Stabilità e massimizzazione del valore in un progetto del settore oil & gas
Il presente lavoro di tesi ha l’obiettivo di indagare il miglior approccio per raggiungere la stabilità e la massimizzazione del valore di un grande progetto nel settore dell’Oil&Gas. Questo mercato risulta particolarmente sfidante poiché presenta una forte incertezza e complessità. Inoltre, il settore dell’Oil&Gas è caratterizzato da una crescente spinta all’innovazione al fine di sfruttare il maggior numero possibile di giacimenti nel modo più efficiente, essendo il petrolio e il gas naturale delle fonti esauribili. I concetti di stabilità e massimizzazione del valore risultano alquanto pertinenti in un contesto così complesso e incerto.
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Tesi di Laurea, Politecnico di Milano, Anno Accademico 2010-2011
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POLITECNICO DI MILANO Facoltà di Ingegneria dei Sistemi Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale Stabilità e massimizzazione del valore in un progetto del settore Oil&Gas. Relatore: Prof. Franco CARON Correlatore: Dott. Ing. Paolo ROSSI Nicandro BUONO Matricola: 739491 Anno Accademico 2010 '' 2011 2 Indice
INDICE DELLE FIGURE ....................................................................................................................... 4 INTRODUZIONE ................................................................................................................................... 6 CAPITOLO 1.........................................................................................................................................10 LE PERFORMANCE DEI GRANDI PROGETTI DI INGEGNERIA .......................................................................... 10 1.1 IL PROGETTO............................................................................................................................................. 11 1.2 MEGAPROGETTI E PROBLEMATICHE CONNESSE................................................................................. 13 1.3 STABILIT' DEL VALORE DI PROGETTO ................................................................................................. 18 1.4 MASSIMIZZAZIONE DEL VALORE DI PROGETTO .................................................................................. 26 CAPITOLO 2.........................................................................................................................................30 INTRODUZIONE AL VALUE ENGINEERING E AL RISK MANAGEMENT......................................................... 30 2.1. INTRODUZIONE AL VALUE ENGINEERING............................................................................................... 31 2.1.1 Obiettivi del Value Engineering.....................................................................................................32 2.1.2 Il VE Job Plan e il Value Team.........................................................................................................35 2.1.3 Strumenti a supporto del VE...........................................................................................................40 2.1.4 Extended Value Engineering...........................................................................................................44 2.2 INTRODUZIONE AL RISK MANAGEMENT.................................................................................................. 45 2.2.1 Cause di incertezza per un progetto............................................................................................47 2.2.2 Politiche di gestione dei rischi........................................................................................................49 2.2.3 Approcci alla Risk Analysis ..............................................................................................................52 CAPITOLO 3.........................................................................................................................................59 VALUE ENGINEERING E RISK MANAGEMENT: STATO DELL''ARTE.............................................................. 59 3.1 VALUE ENGINEERING APPLICATO A GRANDI PROGETTI.................................................................... 60 3.2 RISK MANAGEMENT: RISCHIO COME OPPORTUNIT'......................................................................... 63 3.3 INTEGRAZIONE TRA RISK MANAGEMENT E VALUE ENGINEERING................................................. 66 3.4 MODELLI DI INTEGRAZIONE TRA RM & VE............................................................................................ 69 3.4.1 Modello 1 '' L''approccio di Kirk.................................................................................................70 3.4.2 Modello 2 '' L''approccio di Chang and Liou.........................................................................73 3.4.3 Modello 3 '' L''approccio di Michael Dallas...........................................................................81 3.4.4 Modello 4 '' L''approccio di John G. Downer..........................................................................84 3.4.5 Commenti ................................................................................................................................................90 CAPITOLO 4.........................................................................................................................................94 IL SETTORE DELL''OIL&GAS............................................................................................................................... 94 4.1 IL PETROLIO E IL GAS ................................................................................................................................... 95 4.2 UN SETTORE SFIDANTE ............................................................................................................................... 96 4.3 FORTE INCERTEZZA DEI PROGETTI OIL&GAS....................................................................................... 105 CAPITOLO 5...................................................................................................................................... 108 MODELLO CONCETTUALE DI INTEGRAZIONE............................................................................................... 108 5.1 LA STRUTTURA AZIENDALE NEL SETTORE OIL&GAS .......................................................................... 109 5.2 SITUAZIONE AS IS E MAGGIORI PROBLEMATICHE ................................................................................ 113 5.3 SITUAZIONE TO BE: NUOVO MODELLO CONCETTUALE DI INTEGRAZIONE....................................... 116 5.4 LIMITI DEL MODELLO................................................................................................................................ 122 CAPITOLO 6...................................................................................................................................... 124 CASO DI STUDIO: APPLICAZIONE DEL MODELLO CONCETTUALE .............................................................. 124 6.1 IL CASO REALE ........................................................................................................................................... 125 6.2 APPLICAZIONE DEL MODELLO CONCETTUALE ..................................................................................... 129 3 6.3 ASPETTI RILEVANTI DELLA SPERIMENTAZIONE PRATICA.................................................................. 137 CONCLUSIONI .................................................................................................................................. 143 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 146 4 Indice delle figure Fig. 1.1 '' Ciclo di vita di un progetto .............................................................................................................................. 12 Fig. 1.2 '' Le due leve volte a raggiungere la stabilità del valore........................................................................ 21 Fig. 1.3 '' Esempio di stabilità del valore ...................................................................................................................... 24 Fig. 1.4 '' Obiettivi del presente lavoro di tesi............................................................................................................ 28 Fig. 2.1 '' Incidenza delle azioni correttive sui costi in funzione del ciclo di vita del progetto............. 32 Fig. 2.2 '' Cerchi interconnessi: similitudine col Value Team .............................................................................. 38 Fig. 2.3 '' Funzionamento diagramma FAST ............................................................................................................... 42 Fig. 2.5 '' Rischio inteso come opportunità o minaccia .......................................................................................... 45 Fig. 2.7 '' Strategie di gestione dei rischi ...................................................................................................................... 51 Fig. 2.8 '' Output della simulazione: possibili esiti riguardo le durate del progetto.................................. 56 Fig. 2.9 '' Output della simulazione: esempio di Tornado..................................................................................... 58 Fig. 3.2 -' Taipei Metro Network........................................................................................................................................ 74 Fig. 3.3 '' Alternative del caso studio di VE del Taipei MRT ................................................................................ 75 Fig. 3.4a, 3.4b, 3.4c '' Alternative del caso studio del Taipei MRT.................................................................... 76 Fig. 3.5 '' Identificazione e categorizzazione dei rischi .......................................................................................... 77 Fig. 3.6 '' Criteri per la valutazione del collegamento ferroviario ..................................................................... 78 Tab. 3.7 '' Pesi associati ai diversi criteri ..................................................................................................................... 79 Fig. 3.8 '' Matrice delle performance.............................................................................................................................. 79 Tab. 3.9 '' Selezione della migliore alternativa .......................................................................................................... 80 Fig. 3.11 '' Milestone per riesaminare la gestione integrata di rischio e valore.......................................... 83 Fig. 3.12 -' Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. ..................................................................... 85 Fig. 3.14 '' Matrice dei profili di incertezza di un progetto................................................................................... 87 Fig. 3.15 '' Percorso ciclico del SCA................................................................................................................................. 87 Fig. 3.16 '' Aspetti dell''incertezza che giocano all''interno di un VM Workshop ........................................ 88 Fig. 4.2 '' Distribuzione geografica (in percentuale) delle riserve mondiali di petrolio.......................... 98 Fig. 4.3a -' Produzione di petrolio fino al 1996 e relativa predizione dal 1996 .........................................100 Fig. 4.5 '' Scoperta e produzione. ...................................................................................................................................103 Fig. 5.1 '' Ciclo di vita di un progetto Oil&Gas ..........................................................................................................109 Fig. 5.2 '' Scomposizione della Fase di Design nelle tre sottofasi tipiche del settore Oil&Gas............110 5 Fig. 5.3 ''Situazione as is dei processi di VE e RM nel settore dell''Oil&Gas.................................................114 Fig. 5.4 ''Situazione to be: nuovo modello di integrazione tra VE e RM nel settore dell''Oil&Gas......118 Fig. 6.1 '' Suddivisione del progetto analizzato in tre macrofasi .....................................................................127 Fig. 6.2 '' Step del modello proposto di integrazione tra RM e VE ..................................................................129 Fig. 6.3 '' Output dello Step 1: matrice funzioni-'rischi .........................................................................................130 Fig. 6.4 '' Output dello Step 2: matrice alternative-'rischi....................................................................................130 Fig. 6.5 '' Valutazione qualitativa dell''impatto dei rischi ....................................................................................132 Fig. 6.6 '' Output step 3: selezione dei migliori concept collegati ai corrispettivi rischi .......................132 Fig. 6.7 '' Improvement differenziali del Concept 1 del modello .....................................................................134 6 Introduzione Il presente lavoro di tesi ha l''obiettivo di indagare il miglior approccio per raggiungere la stabilità e la massimizzazione del valore di un grande progetto nel settore dell''Oil&Gas. Questo mercato risulta particolarmente sfidante poiché presenta una forte incertezza e complessità. Inoltre, il settore dell''Oil&Gas è caratterizzato da una crescente spinta all''innovazione al fine di sfruttare il maggior numero possibile di giacimenti nel modo più efficiente, essendo il petrolio e il gas naturale delle fonti esauribili. I concetti di stabilità e massimizzazione del valore risultano alquanto pertinenti in un contesto così complesso e incerto. La stabilità del valore indica la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di contesto. Se per esempio dovessimo misurare il valore di progetto in Cash Flow, si dirà che il progetto ha ''stabilità del valore' qualora dovesse generare flussi di cassa all''interno di un range prefissato
per un certo periodo di tempo, anche a fronte di cambiamenti interni o esterni. La massimizzazione del valore è invece legata alla massimizzazione dell''utilità derivante dallo sfruttamento delle facility e, quindi, conseguenza delle decisioni prese. In questo lavoro, con il termine ''progetto' si intende non solo la fase di ingegneria, ma anche le successive fasi di approvvigionamento, costruzione, start up, collaudo, e le operation che seguono l''avviamento degli impianti. Con il termine ''valore', invece, ci si riferisce al contributo volto ad assicurare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e del gas naturale generato dall''utilizzo degli impianti, nel rispetto dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale. Infatti, la valutazione di un progetto non può prescindere dal considerare come la struttura impiantistica venga utilizzata una volta entrata in funzione. In tale contesto, mutamenti esterni ed interni al progetto, previsti e non previsti, si verificano con sistematicità. Con mutamenti esterni al progetto si intendono le alterazioni dovute all''ambiente in cui si opera, come ad esempio il
cambio di tecnologia, il cambio della legislazione, la fluttuazione del mercato, l''avvicendarsi di crisi economiche, l''inflazione, l''influenza degli shakeholder; mentre, con mutamenti interni, si intende l''incertezza insita nel progetto stesso (He Zhi, 1995). Possono esserne un esempio le variazioni delle aspettative dei 7 partner oppure del cliente, un contrattista strategico non abbastanza qualificato e pertanto non in grado di rispettare i termini contrattuali, il default di un contrattista chiave. In questo lavoro di tesi non si fa questa distinzione, pertanto, si analizza la stabilità e la massimizzazione del valore in risposta a mutamenti contestuali, siano essi interni o esterni. In particolare, la stabilità del valore, può far leva sulla robustezza e sull''adattabilità progettuale. La robustezza vista come insensibilità dei parametri a fronte del verificarsi di eventi rischiosi, e quindi prevedibili, la seconda come capacità di poter adattare il progetto in funzione dei mutamenti di contesto, prevedibili e non prevedibili. La robustezza, inoltre, è un prerequisito per raggiungere l''adattabilità (Fricke e Schulz, 1999). La similitudine
più immediata è quella con lo scheletro umano, dove gli aspetti di robustezza sono rappresentati dal tessuto osseo, quelli di adattabilità dalle articolazioni. Come lo scheletro umano, i megaprogetti dovrebbero possedere entrambe le capacità, di essere robusti e nello stesso tempo adattabili a fronte di cambiamenti di contesto per perseguire la stabilità del valore cui si è fatto riferimento in precedenza. Dunque, lo sviluppo di un grande progetto oil&gas deve consentire il modellamento delle decisioni ogni volta che si presenta un nuovo scenario (Damiani et al., 2004; Millar e Lessard, 2000). Chiariti gli obiettivi di questo lavoro di tesi, si passa a valutare attraverso quali strumenti ottenerli. In riferimento alla stabilità e alla massimizzazione del valore, risultano pertinenti rispettivamente le discipline del Risk Management (RM) e del Value Engineering (VE). Il Risk Management (RM) è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Esso agisce in ottica
proattiva, definendo un piano di azione per meglio rispondere agli eventi rischiosi. Questi ultimi si pongono a metà strada tra un evento certo, che presenta quindi il 100% di probabilità di accadimento, e un evento non previsto, che quindi non viene nemmeno preso in considerazione. Per tale motivo, il RM fornisce un contributo alla robustezza progettuale, non essendo sua prerogativa il predisporre il progetto a reagire ad eventi non previsti. Tuttavia, esso può dare un contributo anche in tal senso. Infatti, le azioni intraprese in maniera proattiva possono anche essere il presupposto per fronteggiare in modo reattivo gli aspetti imprevisti. Ad ogni modo, l''adattabilità di progetto è volta proprio a colmare questa lacuna del 8 RM ed è dunque incentrata a fronteggiare gli eventi inattesi. Il Value Engineering (VE), invece, è una disciplina che ha come scopo la massimizzazione del valore di progetto, inteso come rapporto tra la funzione, o la prestazione, e le risorse impiegate per ottenerla, vale a dire costi e tempi. In questo lavoro di tesi, si utilizza l''espressione ''Extended Value Engineering' per intendere l''applicabilità del percorso tipico del VE non solo al prodotto, ma anche alle operation seguenti la messa in funzione degli impianti. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sugli impianti. ' chiaro però che per agire sulle modalità e sul livello dei servizi è opportuno lavorare anche sugli impianti. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni parte
dell''intero sistema e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico. Benché i due obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore possano essere perseguiti separatamente, essi possono essere intrecciati, andando a valutare tutte le possibili strade che consentono di fornire un certo grado di stabilità del valore, scegliendo quella che ne massimizza il valore. Per questo motivo, si decide di utilizzare l''integrazione tra VE e RM come mezzo per raggiungere gli obiettivi prefissati. In questo lavoro di tesi vengono esposti i principali modelli di integrazione volti ad analizzare i megaprogetti, seppure non specifici del settore sotto esame. Tale operazione si è rivelata particolarmente utile al fine di individuare i principali ambiti applicativi e comprendere quali traguardi siano stati raggiunti dall''integrazione delle due discipline. Al termine di queste analisi la conoscenza posseduta è stata ulteriormente arricchita mediante informazioni provenienti da interviste e tramite la collaborazione con una primaria oil company
del settore dell''Oil&Gas. In questo modo si è disposto di tutte le informazioni riguardanti le maggiori problematiche legate agli studi di VE e RM ed è stato possibile sviluppare un nuovo modello di integrazione rivolto allo specifico settore dell''Oil&Gas. Tale approccio è stato applicato ad un caso reale e sono stati evidenziati i principali benefici raggiunti. Inoltre, viene mostrato come un''alta percentuale di esperti partecipanti alla sperimentazione pratica abbiano ritenuto importante integrare le due discipline e abbiano riconosciuto l''utilità del modello proposto. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a una esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM e nella gestione di un 9 progetto oil&gas. Dunque, il presente lavoro di tesi ha confermato come l''integrazione tra RM e VE sia un valido strumento particolarmente benefico per le aziende che le implementano ai fini della stabilità e della massimizzazione del valore. 10 Capitolo 1 Le performance dei grandi progetti di ingegneria
1. Le performance dei megaprogetti In questo capitolo si analizzano le maggiori questioni legate all''implementazione di grandi progetti di ingegneria, anche detti megaprogetti. Si approfondiscono le cause che stanno alla base del fallimento della gestione dei megaprogetti e si evidenziano quali sono le leve su cui agire. Si introducono i concetti di ''stabilità del valore' e di ''massimizzazione del valore', obiettivi di questo lavoro di ricerca. 11 1.1 Il progetto
Con il termine ''progetto' si indica un processo realizzativo non ripetitivo. Proprio questa caratteristica permette di distinguere i progetti dai processi ripetitivi. In questo secondo caso possiamo pensare a sistemi manifatturieri come una linea di assemblaggio, in cui si susseguono una serie di azioni ripetitive e dove è presente un alto grado di standardizzazione. Nel caso di progetti possiamo pensare alla realizzazione di un ponte o alla costruzione di un impianto petrolifero, dove non è
presente la standardizzazione dei processi e del prodotto, dove le richieste del cliente sono di volta in volta diverse, dove sono mutevoli gli ambienti in cui ci si trova ad operare. Secondo la definizione che ne dà il PMI1 ''il progetto è uno sforzo intrapreso per creare un unico prodotto, servizio o risultato' (PMI, 2004). Dunque, un team di progetto si costituisce per realizzare una specifica missione, in una certa misura mai realizzata prima, e questo mandato ha una scadenza temporale. Riepiloghiamo di seguito le caratteristiche tipiche di un progetto, che sono identificabili nella multidisciplinarietà, che rimanda alla complessità del progetto dovuta alla miriade di apporti specialistici; nella definizione di obiettivi prefissati, che implica l''identificazione a priori dei bisogni che devono essere soddisfatti; nell''unicità, intesa come contenuto innovativo; nella temporaneità, che rimanda al fatto che il progetto è caratterizzato da un inizio e una chiusura; nella disponibilità limitata di risorse, che rimanda ai vincoli di tempo e costo tipici di tutti i progetti;
nella progressiva elaborazione; infine, nell''incertezza (Caron, 2009). Dal momento che i progetti, come si è detto, mirano alla realizzazione di qualcosa di nuovo e unico da compiere nel futuro, presentano un elevato livello di incertezza, che è molto più alto nelle fasi iniziali, mentre va scemando nel tempo, man mano che le informazioni aumentano. Per riuscire a controllare in modo efficace l''evoluzione di un progetto, in genere si usa dividere un progetto in fasi, che complessivamente ne delineano il ciclo di vita. Ogni fase del progetto ha la missione di produrre uno o più deliverable, che sono obiettivi tangibili e 1 Il PMI (Project Management Institute) è un''associazione che riunisce oggi circa 200.000 professionisti del project management, prevalentemente negli USA, e pubblica periodicamente un
manuale di riferimento relativo alla terminologia, ai metodi e alle pratiche nell''universo del Project
Management, chiamato Project Management Body O fKnowledge (PMBOK). 12 verificabili. Tipicamente un progetto nel settore dell''Engineering and Contracting (EC), su cui ci si vuole focalizzare, consta delle fasi di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, avviamento e collaudo. La prima di queste ha come output la documentazione tecnica volta a delimitare l''impostazione del progetto, definendo la configurazione del risultato finale sulla base delle richieste espresse dal cliente e chiarendo i relativi piani operativi di realizzazione; la fase di approvvigionamento ha come output l''emissione degli ordini e la messa a disposizione in cantiere; la fase di costruzione è volta alla realizzazione dei componenti del sistema; infine, la fase di avviamento e collaudo consta della messa in funzione del sistema finale. Fig. 1.1 '' Ciclo di vita di un progetto La precisazione che si vuole fare riguarda l''utilizzo del termine ''progetto'. In questo lavoro di tesi ci riferiamo al termine progetto così come inteso nell''accezione anglosassone, riferendoci con esso non solo alla fase di progettazione, ma anche alle successive fasi di approvvigionamento, costruzione, avviamento e collaudo e alle operation che seguono l''avviamento del sistema.
13 1.2 Megaprogetti e problematiche connesse Ponendo l''attenzione sulla sottocategoria dei grandi progetti, sui quali ci si vuole focalizzare in questo lavoro di ricerca, è necessario fare ulteriori considerazioni rispetto a quelle appena specificate, le quali restano comunque valide anche in questo contesto. Un grande progetto è caratterizzato da una lunga durata, che supera anche le decine di anni, e da un alto numero di risorse in gioco. Secondo quanto stabilito dall''amministrazione federale statunitense si parla di megaprogetto quando il costo complessivo supera il miliardo di dollari, oppure quando un progetto attrae un alto livello di attenzione pubblica e di interesse politico per il forte impatto diretto o indiretto sulla comunità, sull''ambiente e sull''economia, pur avendo un costo complessivo inferiore a un miliardo di dollari.
Randall (2010) ha identificato le caratteristiche che conferiscono a un megaprogetto maggiori difficoltà gestionali. Esse sono: -' un megaprogetto richiede diversi anni perché venga ultimato e le fasi di ingegneria, approvvigionamento e costruzione vengono a sovrapporsi per alcuni periodi; -' durante il ciclo di vita del progetto i criteri, le regole e le procedure possono cambiare; -' la fase di costruzione viene assegnata attraverso una serie di contratti e non con uno solo di essi; -' è più probabile che le tecnologie cambino durante il ciclo di vita del progetto; -' il team management è il risultato di una joint venture o di una combinazione di grandi imprese, che spesso coinvolge i Governi; -' più contrattisti si troveranno a lavorare simultaneamente nelle medesime aree; -' a causa della lunga durata dei megaprogetti, è possibile che cambino le persone chiave, i decision maker; -' il buon esito del progetto è più facilmente influenzato da questioni economiche, da ritardi o simili impatti. A tale proposito, Damiani et al. (2004) Hanno fatto notare che, pur essendo un megaprogetto unico e a termine, sia la missione che la tempistica sono in realtà oggetto di un continuo processo di revisione. In parole povere, potremmo dire che ''si sa quando si parte, ma non si sa dove e quando si arriva'. Infatti, secondo 14 Damiani et al. l''attività di pianificazione non va intesa come un processo che si esaurisce prima dell''esecuzione del progetto, ma al contrario come un processo che accompagna tutto lo svolgimento del progetto: eventi imprevisti, variazioni nelle specifiche del committente, possono portare a rivedere il piano operativo, eventualmente modificando la struttura, la tempistica o i costi delle attività ancora da eseguire. Miller e Lessard (2000) hanno sviluppato un pensiero simile. Essi hanno condotto uno studio di ricerca volto a delineare l''approccio gestionale più appropriato affinché un grande progetto di ingegneria sia conseguito con successo. Gli autori hanno basato la loro ricerca analizzando sessanta LEP (Large Engenineering
Project) di diversi settori: idroelettrico, oil&gas, trasporto pubblico, infrastrutture, nucleare. La loro conclusione, accolta da molti esperti del settore, è stata che una buona gestione dei grandi progetti è il risultato di un modellamento progressivo condiviso di volta in volta da tutte le parti in causa. Infatti, essi stesso asseriscono che ''i progetti raggiungono il successo non in funzione di una selezione ottima [del concept], ma perché gli sponsor e i partner si impegnano a condividere i rischi, a modellare le scelte nei momenti di forte turbolenza ambientale, abbracciando le incertezze residuali'. Essi hanno identificato gli elementi chiave del successo nella negoziazione e nell''accordo tra le parti, nell''assicurarsi la legittimità politica e sociale, nel raggiungere una certa capacità di ''assorbimento degli urti'e nell''assicurarsi la riduzione del costo del capitale. Nella loro analisi, hanno individuato un superamento dei costi rispetto alle previsioni in una percentuale che va dal 30 al 700 percento per circa il 40 percento dei progetti analizzati, identificandone le cause, in linea con Merrow, McDonwell e Arguden (1988),
nell''inflazione, nella carente definizione dei termini contrattuali, nei frequenti cambi dello scope of work e negli incentivi a sottostimare i costi. In linea con i problemi evidenziati da Miller e Lessard (2000), Flyvbjerget et al. (2003) hanno illustrato i risultati della propria ricerca condotta su 258 megaprogetti per un totale di oltre 90 miliardi di dollari, realizzati in oltre 20 Paesi sparsi sui 5 continenti. Gli autori hanno rilevato come sia molto comune per i megaprogetti avere un surplus di costi superiori alle stime in una percentuale che va dal 50 al 100% in più del costo stimato, mentre accade, anche se non è frequente, che l''overrun superi il 100%. Gli autori hanno evidenziato come tale 15 problema sia stato sempre in crescita negli ultimi 70 anni, senza aver mai avuto un trend di miglioramento. Le principali cause di tali cattive performance sono state individuate dagli autori nell''ottimismo nell''effettuare le stime, nella poca trasparenza delle decisioni e nella scarsa comunicazione. Inoltre, gli autori hanno attribuito tale deficit alla mancanza di attenzione verso gli aspetti rischiosi, in particolar modo evidenziando attività di Risk Assessment spesso inadeguate. Infine, essi hanno osservato come sia poco usuale nella schedulazione considerare la natura probabilistica che caratterizza tutti i progetti. Gli autori hanno analizzato non solo la problematica del superamento del budget, ma anche il fallimento economico e sociale che a volte i megaprogetti conseguono.
In letteratura, molto si è parlato riguardo alle cattive performance dei grandi progetti. Kaminget al. (1997) hanno individuato come causa dei superamenti del budget l''incremento dei costi dei materiali, l''inflazione, la stima non accurata dei materiali e l''alto grado di complessità. Per quanto riguarda i ritardi rispetto alle stime, essi attribuiscono le cause ai cambiamenti nella configurazione finale, alla scarsa produttività del lavoro, alla pianificazione inadeguata e alla carenza di risorse. Assafet al. (1995) analizzando grandi progetti di costruzione, hanno individuato 56 principali cause di ritardi suddivisi in sei macro categorie: problemi finanziari, cambiamenti nello scopo del lavoro, ritardi nelle decisioni, ritardi nelle approvazioni, difficoltà nell''ottenere i permessi necessari, problemi di comunicazione e coordinamento. Chan e Kumaraswamy (1997) hanno individuato 83 fattori legati ai ritardi,basandosi su uno studio di casi reali di grandi progetti di costruzione
svoltisi nella città di Hong Kong. Essi hanno categorizzato i fattori di ritardo in cinque grandi categorie: scarsa gestione del rischio, scarsa supervisione, condizioni del sito non previste, decisioni prese in ritardo, variazioni in corso d''opera da parte del cliente. Inoltre, essi hanno notato come i diversi attori del progetto abbiano differenti percezioni circa le cause dei ritardi. Noulmaneeet al. (1999) hanno investigato le cause dei ritardi nei progetti di costruzione delle autostrade in Tailandia. La loro conclusione è stata che i ritardi sono attribuibili a tutte le parti in causa del progetto, evidenziando le maggiori cause nell''inadeguatezza dei sub contrattisti, nelle organizzazioni che mancano di 16 risorse sufficienti e nella carenza di consulenti. Gli autori pensano che attraverso una più efficace ed efficiente comunicazione sia possibile minimizzare i ritardi. Successivamente è stato Al-'Momani (2000) ad effettuare un''analisi delle cause dei ritardi, basando la propria ricerca su 130 progetti pubblici svoltisi in Giordania. Le maggiori cause identificate sono state i cambiamenti da parte dei committenti, le condizioni del sito, le consegne in ritardo, i problemi economici e la crescita delle quantità richieste. Essi hanno individuato nelle cattive performance degli appaltatori la causa principale di ritardi. Dello stesso parere Al-'Barak (1993) che ha compiuto uno studio sulle cause delle cattive perfomance dei contrattisti in progetti eseguiti in Arabia Saudita. Lo studio ha concluso che la mancanza di
esperienza, la scarsa pratica, le cattive decisioni in riferimento alla politica aziendale, i crolli economici sono le cause principali delle cattive performance da parte dei contrattisti, le quali si traducono inevitabilmente in ritardi rispetto alle previsioni. In ultimo, si mostrano i risultati di una ricerca recente (Assaf e Al-'Hejji, 2006), basata su un''indagine condotta tra 23 appaltatori, 19 consulenti e 15 project owner. A questi è stato sottoposto un questionario che constava di 73 cause di ritardo classificate in nove macro categorie: fattori relativi al progetto, ai project owner, agli appaltatori, ai consulenti, al team di progettazione, ai materiali, alle attrezzature, alla manodopera e a fattori esterni. I 73 fattori di ritardo inseriti nel questionario sono stati selezionati da un''approfondita ricerca in letteratura, la quale include tutti gli autori citati precedentemente in questo lavoro di tesi. Nel rispondere al questionario, ognuno ha segnalato, basandosi sulla propria esperienza, quali fossero le principali cause di ritardo selezionandole tra le 73
presenti nel questionario. Lo studio ha concluso che il 76% degli appaltatori e il 56% dei consulenti ha individuato che il ritardo medio di un progetto è compreso tra il 10 e il 30%. Inoltre, solo una causa di ritardo è stata segnalata da tutte e tre le categorie di partecipanti al questionario, essa riguarda i cambiamenti dei committenti durante la fase di costruzione; invece, sono state molteplici le cause in comune a sole due parti, come i ritardi nei pagamenti, le pianificazioni inefficienti da parte degli appaltatori, la poca supervisione, la carenza di manodopera e le difficoltà finanziarie. Lo studio mostra come i consulenti e i project owner siano spesso in accordo, a differenza di quanto accade tra gli appaltatori e i project owner 17 stessi. In ultimo, gli autori della ricerca hanno individuato dei punti su cui focalizzarsi al fine di migliorare le performance e minimizzare i ritardi. Essi sono: una minimizzazione dei cambiamenti in corso d''opera, una migliore ricerca degli appaltatori, una migliore schedulazione, una maggiore supervisione e minori discrepanze nella documentazione tecnica da mandare in cantiere.
18 1.3 Stabilità del valore di progetto Dalla precedente ricerca bibliografica, basata su centinaia di casi studio, si evince che le maggiori cause che portano all''insuccesso di un progetto sono identificabili nei continui cambiamenti di contesto, quali le continue modifiche in corso d''opera, l''inadeguata gestione del rischio che porta inevitabilmente a comportamenti non coerenti con l''ambiente in cui si opera, le inadeguate previsioni e schedulazioni che spesso non tengono conto degli aspetti di incertezza, la selezione di appaltatori e sub appaltatori non idonei che porta al non rispetto dei termini contrattuali. Tutto ciò si traduce inevitabilmente in ritardi e costi maggiorati rispetto alle previsioni. La leva su cui bisogna agire al fine di evitare tali inconvenienti è la capacità da parte del progetto a riuscire ad adattarsi oppure a perdurare nel proprio stato
quando si verificano dei cambiamenti di contesto. In sintesi, il progetto non è sempre in grado di reagire o di resistere ai mutamenti, per cui bisogna agire su tale capacità per risolvere i problemi legati alle cattive performance. Secondo Fricke e Schulz (1999) la flessibilità è la capacità di adattarsi facilmente senza che vi siano effetti indesiderati. Essi hanno considerato l''agilità, intesa come velocità di reagire ai cambiamenti, come una caratteristica possibile solo se è presente la flessibilità. La robustezza è stata vista come l''abilità da parte del sistema a non essere perturbato da cambiamenti ambientali. La robustezza inoltre è stata percepita dagli autori come un prerequisito per raggiungere l''adattabilità, intesa come capacità di adattare il sistema a fronte di cambiamenti di contesto. Dunque, gli autori hanno identificato due vie di azione non per forza esclusive: 1) i sistemi devono essere in grado di cambiare facilmente e velocemente; 2) i sistemi devono essere insensibili o adattabili a fronte di cambiamenti di contesto. Moses (2004) ha distinto la flessibilità dalla robustezza, intendendo con la prima la
capacità di effettuare mutamenti a fronte di cambiamenti di contesto, mentre con la seconda ha inteso la capacità di perseverare nello stato in cui il sistema si trova di fronte a mutamenti. Ross et al. (2008) hanno sostenuto che sviluppare un sistema che sia in grado di cambiare (changeability) o più classicamente fornire un certo grado di robustezza siano due approcci per sostenere il valore del sistema lungo il proprio ciclo di vita. Entrando nello specifico di ciò che Ross et al. hanno definito changeability, vengono 19 esposti alcuni concetti importanti: la flessibilità, l''adattabilità, la scalabilità, la modificabilità e la robustezza. Le prime due, vengono analizzate in rapporto all''agente del cambiamento, ovvero l''istigatore o la forza del mutamento, come potrebbe essere Madre Natura o fattori umani. In tal caso la flessibilità è l''abilità di reagire di fronte a cambiamenti esterni, mentre l''adattabilità è identificata come la capacità di reagire a fronte di cambiamenti interni al sistema. Le altre tre caratteristiche, scalabilità, modificabilità e robustezza, vengono analizzate in rapporto all''effetto prodotto dal cambiamento, ovvero la differenza registrata tra lo stato originario e quello immediatamente successivo al mutamento. La scalabilità viene definita come l''abilità a modificare il livello dei parametri; la
modificabilità è definita come l''abilità a fornire funzioni aggiuntive; la robustezza viene definita come l''abilità a perseverare nel proprio stato di fronte ai cambiamenti che possono verificarsi, siano essi interni o esterni. Le cinque caratteristiche appena esposte sono state viste dagli autori all''interno di un concetto più ampio: rendere il sistema ''cambiabile'. In ultimo, si rileva come gli autori ritengano che progettare un sistema ''cambiabile' consenta di sostenere il valore lungo il ciclo di vita del sistema, in linea con il raggiungimento della robustezza del valore, il cui obiettivo è assicurare un valore costante anche a fronte di cambiamenti di preferenze, di ambiente e di funzioni offerte. In letteratura vi è molta ambiguità sulle definizioni dei diversi termini. L''americana Air Force Acquisition ha definito la robustezza come la capacità di adattarsi ai cambiamenti, ma anche come l''abilità di espandersi, per esempio attraverso l''aumento della capacità, di rendere il progetto sostenibile per l''intero ciclo di vita, di utilizzare parti di sistema in piattaforme o sistemi differenti, di
essere capaci di adattarsi velocemente a nuove tecnologie. Una definizione tale include concetti quali la flessibilità, la scalabilità, la robustezza, la sostenibilità, la riusabilità, il potersi aggiornare velocemente. Kaufman (1985) ha definito la flessibilità come l''abilità a modificare sia il comportamento che la struttura quando necessario al fine di assicurare la sopravvivenza del progetto inficiata dagli eventi incerti. Secondo Evans (1991), invece, essa consente di affrontare le condizioni correnti o di anticipare gli eventi futuri. Evans ha identificato elementi proattivi e reattivi della flessibilità: i primi sono stati riscontrati nelle azioni intraprese prima che un evento si verifichi, i 20 secondi sono stati identificati negli aggiustamenti richiesti in seguito all''accadimento di un evento trigger. Secondo Griffin (1997) la flessibilità è capace di generare una varietà di soluzioni quando richiesto. King e Sivaloganathan (1999) e Rajan et al. (2005) hanno definito la flessibilità come la rapidità di effettuare delle modifiche di fronte ai cambiamenti tecnologici. In ultimo, citiamo Salas et al. (1993) e Swezey e Salas (1992) che hanno definito la flessibilità allo stesso modo dell''adattabilità. Come si può evincere, le definizioni sono a volte discordanti, a volte anche molto simili e la differenza risulta davvero minima. Unica eccezione riguarda la definizione di robustezza, in riferimento alla quale v''è un certo consenso tra i diversi autori.
Fino ad adesso ci siamo riferiti ai sistemi, mentre in questo lavoro di tesi il focus è spostato sui progetti. Introduciamo a tal proposito il concetto di ''stabilità del valore', che prospetta la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di contesto. La definizione si rifà a quella proposta da Ross et al. (2008) in riferimento alla robustezza del valore. Si è ritenuto, però, che l''uso del termine ''robustezza' potesse essere confuso con la definizione classica declinata al progetto e non al valore del progetto, come in questo caso. Facciamo un esempio: se dovessimo misurare il valore di progetto in Cash Flow, si dirà che il progetto ha ''stabilità del valore' qualora dovesse generare Cash Flow all''interno di un range prefissato per un certo periodo di tempo, anche a fronte di cambiamenti di contesto interni o esterni al progetto stesso. Con mutamenti esterni al progetto si intendono le alterazioni dovute all''ambiente in cui si opera, come ad esempio il cambio di tecnologia, il cambio della
legislazione, la fluttuazione del mercato, la nascita di crisi economiche, l''inflazione, l''influenza degli shakeholder; oppure possono essere dovuti all''incertezza del progetto stesso, diremo in questo caso che i cambiamenti sono interni (He Zhi, 1995). Possono esserne un esempio le variazioni delle aspettative dei partner oppure del cliente, un contrattista strategico non abbastanza qualificato e pertanto non in grado di rispettare i termini contrattuali, il default di un contrattista chiave, una errata identificazione dei rischi che porta a un piano di azione non coerente con gli scenari reali, o ancora il cambiamento di attori chiave. 21 In questo lavoro di ricerca, non si fa differenza, come invece fanno alcuni degli autori citati precedentemente, tra cambiamento interno ed esterno al progetto, per cui quando si ricerca la stabilità del valore, essa viene analizzata a fronte di cambiamenti contestuali, siano essi interni o esterni. Vi sono due strategie di azione volte a raggiungere la stabilità del valore. Una incentrata sulla robustezza di progetto, l''altra sull''adattabilità. Questa visione contrapposta tra i due approcci risulta in linea con Moses, dal quale ci distinguiamo per l''uso del termine ''adattabilità' in luogo della ''flessibilità' e per il fatto che Moses non fa alcun riferimento alla stabilità del valore, che invece si analizza in questo elaborato. Anche in questo caso, si è ritenuto di non utilizzare il
termine ''flessibilità' per non creare confusione con le innumerevoli definizioni che si possono riscontrare in letteratura. Ci siamo rifatti, quindi, alla definizione di Salas et al. e Swezey e Salas, secondo i quali flessibilità e adattabilità coincidono. Ora, si esaminano nel dettaglio le due strategie di azione. Fig. 1.2 '' Le due leve volte a raggiungere la stabilità del valore Con robustezza di progetto si intende la capacità da parte del sistema a perdurare nello stato in cui si trova a fronte di cambiamenti in atto (Ross et al., 2008; Nilchiani et al., 2005; Moses, 2004). Consiste, dunque, nell''attitudine a rimanere costante nei propri parametri quando si verifica un cambiamento. A più scenari risulterà insensibile il sistema, tanto più esso sarà robusto. Può esserne un esempio, il predisporre due sotto-'sistemi interamente uguali all''interno di un ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-! 22 impianto, di cui uno in standby e pronto a funzionare in caso di malfunzionamento dell''altro. ' chiaro che sono molteplici le modalità con cui conseguire la robustezza progettuale e la ridondanza strutturale è solo un esempio. Invece, l''adattabilità di progetto è qui intesa come la capacità di adattarsi a fronte di trasformazioni contestuali sia interne che esterne. In essa vengono inclusi i concetti di flessibilità, intesa come capacità di reazione ai soli cambiamenti esterni, secondo la definizione di Ross et al. (2006), di scalabilità, intesa come variazione della dimensione dei parametri (Ross et al., 2006), di modificabilità, intesa come aggiunta di funzioni fornite (Ross et al., 2006), di agilità, intesa come rapidità del sistema ad effettuare delle modifiche (Fricke e Schulz, 2005). Si esporranno di
seguito degli esempi per meglio comprendere gli aspetti di scalabilità e di modificabilità del sistema. Consideriamo che un cliente acquisti una fotocamera digitale da 4 megapixel. Dopo qualche mese, in funzione di nuove esigenze personali, il cliente vorrebbe una fotocamera da 7 megapixel. Il cambio di livello dell''attributo sotto esame, i megapixel della fotocamera, sono un esempio di scalabilità, o espandibilità, del sistema. La domanda da porsi a tal punto è: qual è il design più appropriato al fine di poter espandere i megapixel della fotocamera digitale a piacimento del cliente' Una volta individuate le possibili risposte e se il costo viene ritenuto accettabile, la fotocamera digitale sarà costruita per poter essere modificata in termini di megapixel. Consideriamo ora il cliente che acquista un personal computer dotato di monitor, tastiera, mouse, disco rigido, tutte caratteristiche standard della fine degli anni ''90. Negli anni successivi e per essere al passo con i tempi, il cliente decide di voler un computer in grado di leggere i DVD. Quest''abilità è assente nella configurazione del personal computer in suo
possesso, ma con una semplice modifica, tale capacità di lettura può essere aggiunta. Questo scenario rappresenta un esempio di modificabilità del sistema. ' chiaro che un sistema per essere adattabile deve essere predisposto e ciò comporta inevitabilmente dei costi. Per questo motivo, il costo per ottenere il sistema adattabile va confrontato con il costo di non cambio. Solitamente, i decision maker dispongono di una soglia limite in termini di costo con cui vanno confrontati gli sforzi necessari a raggiungere gli obiettivi di adattabilità. Per rendere meglio il concetto si propone un esempio semplificativo. Si consideri il caso in cui un decion maker deve scegliere una nuova scatola caratterizzata da due 23 attributi: la dimensione e il rumore. Esistono quattro scatole che forniscono i due attributi in maniera diversa (si veda Fig. 1.3). La dimensione è più importante del rumore. In riferimento al primo attributo, grande è preferibile a piccolo. Per il rumore, rumoroso è preferibile a silenzioso. Tenendo conto di tali preferenze, il decion maker sceglierà la scatola che massimizzerà la propria utilità. In tal caso il sistema numero 3 risulta il più appropriato. Supponiamo ora che dopo un certo tempo, a causa di cambiamenti di contesto, è necessario valutare un altro parametro, prima non considerato: il colore. Quest''ultimo ha la stessa importanza della dimensione e vale più del rumore. Inoltre, il rosso è preferibile al grigio che è a sua volta preferibile al nero. Tenendo conto di queste nuove preferenze, verrà
scelto il sistema numero 4 al fine di lasciare inalterato il valore progettuale rispetto al caso base. Per effettuare tale modifica, il costo di cambio e quindi il costo volto a rendere il sistema adattabile, va confrontato con il costo che rende il sistema robusto. Nel caso dell''esempio delle scatole, il costo di robustezza coincide con la scelta della scatola 2 fin dalla fase iniziale in luogo del sistema numero 3. Tale scelta consentirà di mantenere lo stesso valore progettuale anche in seguito all''introduzione del nuovo parametro e senza cambiare il sistema. La scelta del sistema 2 comporta una perdita di valore, che è però giustificata poiché consente di mantenere inalterato il valore del sistema anche a fronte di cambiamenti di contesto, come l''introduzione del parametro ''colore'. Quindi, il costo di robustezza (quindi, di non cambio) coincide con la perdita di valore che si accetta di subire a fronte di una maggiore robustezza di quest''ultimo. Nel primo caso, quando si effettua il cambiamento dalla scatola dal sistema 3 al 4, siamo in una logica di adattabilità di progetto, nel secondo caso si ragiona in una logica di robustezza di
progetto. Entrambi i modi di agire sono volti alla stabilità del valore. Quando si effettua il confronto dei costi, l''analisi si sposta anche su un altro versante, quello della massimizzazione del valore, che affronteremo nel paragrafo successivo. 24 Fig. 1.3 '' Esempio di stabilità del valore Quando si effettua il confronto dei costi, l''analisi si sposta anche su un altro versante, quello della massimizzazione del valore, che affronteremo nel paragrafo successivo. Potrebbe sembrare, però, che la scelta se rendere o meno un sistema adattabile dipenda esclusivamente da una questione economica. Ciò potrebbe essere vero per progetti convenzionali, ma non risulta adatto se declinato a megaprogetti. Infatti, in questo lavoro si analizza esclusivamente il settore dei magaprogetti, i quali sono caratterizzati da una lunga durata che può arrivare fino a qualche decina di anni. In tale contesto, gli scenari possibili diventano molteplici e i mutamenti ambientali sia interni che esterni risultano molto probabili, qualsiasi essi siano. Proprio perché non tutti gli scenari sono prevedibili, risulta opportuno
predisporre il sistema affinché possa reagire in maniera efficace ed efficiente a qualsiasi cambiamento, prevedibile e non. Si precisa che quando si parla di eventi non prevedibili, non si sta facendo riferimento a quegli eventi con bassa probabilità di accadimento e alto impatto, quale potrebbe essere la caduta di un meteorite o l''esplosione di una guerra civile, in risposta dei quali i decision maker non possono fare nulla. Quando parliamo di evento non previsto, ci riferiamo a quegli eventi che hanno una certa probabilità di accadimento e un certo impatto, ma non sono stati presi in considerazione dal project team. Ecco perché, una volta 25 dotato il sistema di una certa robustezza strutturale, è opportuno predisporre delle caratteristiche che lo rendano adattabile. La similitudine più immediata è quella dello scheletro umano, in cui la robustezza è rappresentata dalle ossa, mentre l''adattabilità dalle articolazioni. Infatti, il tessuto osseo è rigido grazie alla presenza di sali di calcio, di fosforo e di magnesio, ed è elastico e leggero grazie alla presenza di osseina e di acqua e alla particolare struttura interna del tessuto osseo formata da una sostanza spugnosa, dove moltissime trabecole sono disposte in modo da formare un'impalcatura forte e leggera nello stesso tempo. Per esempio, ciò rende le ossa capaci di fronteggiare gli urti. Le articolazioni invece consentono al corpo umano di assumere le più svariate posizioni, consentendo di adattarsi anche agli
scenari più imprevisti. Come lo scheletro umano, i megaprogetti dovrebbero possedere entrambe le capacità, di essere robusti e nello stesso tempo adattabili a fronte di cambiamenti di contesto, al fine di perseguire la stabilità del valore cui si è fatto riferimento precedentemente. Tale visione è in linea con il pensiero di Fricke e Schulz (2005) che vedono la robustezza di progetto come un prerequisito per ottenere l''adattabilità. Questo ragionamento risulta alquanto opportuno perché non ci rivolgiamo a progetti convenzionali, ma a progetti di dimensioni gigantesche. Inoltre, le stesse stime degli scenari futuri, dovendo coprire un lasso temporale molto ampio, sono per forza di cose alquanto imprecise. Ne consegue che lo sviluppo di un grande progetto deve consentire il modellamento delle decisioni ogni qual volta si presenta un nuovo scenario, cosa che trova d''accordo gli stessi Damiani et al. (2004) e Miller e Lessard (2000). Il paragone che si potrebbe fare, riguarda le previsioni meteo, che sono certamente più affidabili se rivolte alla settimana in corso, ma sicuramente indicative se rivolte a mesi
successivi. Altra cosa è il fatto che anche le previsioni meteo a breve termine possono verificarsi errate. Il problema a tal punto si sposterebbe sull''abilità di fare previsioni, che è un discorso completamente diverso, che verrà affrontato successivamente. Dunque, la gestione di un grande progetto non può limitarsi ad una pianificazione perfetta e, pertanto, il sistema deve essere in grado di poter adattarsi a fronte di cambiamenti di contesto e nel contempo deve essere dotato di un certo grado di robustezza.
26 1.4 Massimizzazione del valore di progetto Si introduce il concetto di ''massimizzazione del valore', precedentemente accennato, legato alla massimizzazione dell''utilità derivante dal comportamento del sistema e conseguenza quindi delle decisioni prese. La soluzione ottima, non necessariamente unica, corrisponde al massimo o al minimo di una funzione e le decisioni che producono tale valore sono dette decisioni ottime. Fatta questa premessa, si ribadisce che in questo lavoro di tesi con il termine ''valore' si intende
non solo l''apporto di funzioni fornite dal progetto stesso rapportate alle risorse spese per ottenerle, ma anche il valore che il progetto fornisce una volta che il sistema realizzato viene messo in funzione. Per fare un esempio pratico, se il progetto sotto esame dovesse riguardare la costruzione di una piattaforma petrolifera, il valore generato dopo che l''impianto è messo in funzione, potrebbe essere misurato in Cash Flow generati in corrispondenza della relativa produzione di petrolio. Tipici parametri volti alla misurazione del valore sono il ROI, il ROE, l''NPV, l''IRR. A valori misurabili, come quelli appena citati, si aggiungono valori intangibili, come la qualità delle funzioni fornite, la semplificazione, la replicabilità del progetto o di parti di esso, la conoscenza tacita accumulata, gli aspetti contrattuali e assicurativi, le lesson learned, la soddisfazione del cliente e dei dipendenti. Analizziamo, quindi, quali sono le ragioni per cui un progetto ha un basso valore e
le leve su cui bisognerà agire al fine di renderlo massimo. Esse possono essere divise in ragioni interne alle organizzazioni responsabili del progetto e in ragioni esterne. Le prime sono: ' Mancanza di informazioni, causate dal non aver compreso le richieste implicite ed esplicite del committente o dal non avere tempo per poterle investigare a fondo. ' Decisioni basate su false assunzioni o credenze, a volte dovute all''esperienza. ' Pensieri abituali. Quando si pensa e si fanno cose sempre alla stessa maniera. Molte persone tendono a basarsi sulle proprie esperienze passate o a copiare gli altri. Ciò non è sbagliato in assoluto, ma, se svolto con sistematicità, può condurre a cattive soluzioni. Tale scenario è ancora più evidente in quei luoghi 27 dove ci sono procedure standard, regole rigide, usanze e tradizioni consolidate, dove non viene considerato il cambiamento di contesto, delle tecnologie e del valore. ' Attitudini negative delle persone riluttanti al cambiamento o non capaci di riconoscere i meriti di nuove proposte. ' Riluttanza nell''accettare consigli da altri. Addirittura, alcune persone si imbarazzano nell''ammettere di non sapere qualcosa. Questa paura è molto più forte tra i professionisti specializzati. ' Costi eccessivi. Spesso i manager tendono ad allocare costi e tempi eccessivi per proteggersi dai rischi. ' Poco tempo a disposizione. Spesso nelle fasi di ingegnerizzazione c''è una certa pressione da parte del top management affinché il lavoro sia portato a termine in tempi brevi in modo da poter avviare le successive fasi di approvvigionamento e costruzione. Per questo motivo, accade spesso che ci si accontenta della prima soluzione accettabile per terminare il lavoro il prima possibile. ' Specifiche vecchie. Procedure, regole, best practice a volte sono datate e non aggiornate al contesto. ' Scarse relazioni umane. Esse comportano inevitabilmente delle lacune nella comunicazione, dei misunderstunding, gelosie e attrito tra le persone. Ciò porta all''impedimento del libero fluire delle informazioni necessario a creare un ottimo lavoro. Invece, tra le ragioni di un basso valore di progetto esterne alle organizzazioni
direttamente coinvolte nello sviluppo del progetto, troviamo l''andamento del mercato, l''inflazione, la situazione politica, la legislazione del Paese ospitante il progetto, la variabilità dei prezzi delle materie prime, il rapido cambiamento delle tecnologie. Quest''ultimo aspetto è evidente in alcuni settori piuttosto che in altri e il non considerare tale cambiamento fa sì che le tecnologie diventino obsolete, non consentendo di rispondere in maniera efficace alle richieste di progetto. Detto ciò, si spiega perché la massimizzazione del valore del progetto non è strettamente legata al concetto di stabilità del valore esposto nel paragrafo precedente. Una configurazione impiantistica può essere stata ottimizzata, 28 rendendone massimo il valore, ma potrebbe nello stesso tempo presentare una instabilità del valore a fronte di cambiamenti di contesto che possono interessare uno o più parametri. Chiaramente, vale anche il contrario. Benché i due obiettivi possano essere perseguiti separatamente, essi possono essere intrecciati, andando a valutare tutte le possibili strade che consentono di fornire un certo grado di stabilità del valore, scegliendo quella che ne massimizza il valore. Questo è proprio l''obiettivo di questo lavoro di ricerca: raggiungere la massimizzazione del valore, passando per la stabilità di quest''ultimo. Fig. 1.4 '' Obiettivi del presente lavoro di tesi In tale contesto, il Risk Management e il Value Enginineering risultano alquanto pertinenti, il primo perché più legato alla stabilità del valore di progetto, il secondo perché è volto alla massimizzazione del valore. Il Risk Management (RM) è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e
gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Esso, in un''ottica proattiva, si pone l''obiettivo di stilare un piano di azione volto a sfruttare le opportunità e mitigare le minacce. Si evince da ciò un duplice aspetto del RM, uno più vicino al raggiungimento di una robustezza di progetto, la mitigazione delle minacce, e uno più vicino ad obiettivi di adattabilità di progetto, volto cioè a sfruttare le opportunità. Inoltre, esso può rendere capace il project team di reagire anche agli ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-! 29 eventi imprevisti. Infatti, le azioni intraprese in maniera proattiva possono essere il presupposto per fronteggiare in modo reattivo gli aspetti imprevisti. Il Value Engineering (VE), invece, è una disciplina che è volta a massimizzare il valore di progetto, inteso come rapporto tra la funzione (o la prestazione) e le risorse impiegate per ottenerla, vale a dire costi e tempi. L''approccio innovativo dato dal VE consiste nel distaccarsi da ogni forma di soluzione tecnica. Infatti, l''obiettivo è identificare le maggiori funzioni che il progetto deve possedere ed individuare le possibili vie praticabili per fornirle. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni parte dell''intero sistema e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico.
Considerata la precisazione fatta a inizio di questo capitolo secondo la quale con il termine ''progetto' intendiamo tutto il lavoro di front-end e le operation ad esso seguenti, il VE è volto a fornire il maggior valore possibile, intendendo non solo il numero o la qualità delle funzioni fornite, ma anche il valore progettuale generato dal sistema una volta entrato in funzione (i.e. IRR, NPV). Nel capitolo seguente verranno esposte nel dettaglio le due discipline. 30 CAPITOLO 2 Introduzione al Value Engineering e al Risk Management
2. Introduzione al Value Engineering e al Risk Management Obiettivo di questo lavoro di tesi, è raggiungere la massimizzazione del valore di progetto, passando per la stabilità del valore. In tale contesto, il Risk Management e il Value Enginineering risultano alquanto pertinenti, il primo perché legato alla stabilità del valore, il secondo perché è volto alla massimizzazione del valore. In questo capitolo verranno approfondite le due discipline. 31 2.1. Introduzione al Value Engineering
Il Value Engineering è una disciplina che consiste nell''analisi delle funzioni del progetto, mirata ad aumentarne il valore. Con il termine ''funzione' si intende il servizio o la missione che il progetto deve assolvere, mentre col termine ''valore' si intende il rapporto tra le funzioni (o le prestazioni) fornite e le risorse impiegate per ottenerle, vale a dire costi e tempi. V = Funzioni/Risorse Come già anticipato nel capitolo precedente, in questo lavoro di tesi il VE è volto a fornire il maggior valore possibile, intendendo non solo il numero o la qualità delle funzioni fornite, ma considerando anche il valore progettuale generato dal sistema una volta entrato in funzione. Ciò è una conseguenza del fatto che ci riferiamo al termine ''progetto' intendendo tutto il lavoro di front-end e le operation ad esso seguenti. In quest''ottica, possiamo coniare una nuova espressione, Extended Value Engineering, per intendere l''estensione del VE anche alle operation che seguono la messa in funzione del sistema. Infatti, il VE è solitamente declinato al solo prodotto. In questo elaborato, si vuole superare tale applicazione esclusiva. Questo aspetto sarà affrontato nel dettaglio nel capitolo seguente. Ora, si spiegheranno le varie tecniche volte a conseguire uno studio di VE,
approfondendone le fasi e gli strumenti. 32 2.1.1 Obiettivi del Value Engineering Un approccio orientato al Value Engineering consente di valutare le alternative progettuali, scegliendo quella che massimizza il valore di progetto. L''attenzione non è posta esclusivamente sui costi, bensì sul valore. Il costo è un importante
elemento nella determinazione del valore ma resta pur sempre un componente. Infatti, in una logica di VE è possibile scegliere la soluzione con costi più alti cui corrisponde un cospicuo aumento del valore di progetto. Uno dei punti cardini su cui si basa il VE consiste nel chiedersi se esiste un modo alternativo per eseguire lo stesso lavoro senza sacrificare la prestazione (o funzione). Ne consegue che nel VE non si fa riferimento alla soluzione tecnica, che non è affatto vincolante, e che la funzione è completamente indipendente dalla soluzione. Fig. 2.1 '' Incidenza delle azioni correttive sui costi in funzione del ciclo di vita del progetto I costi di implementazione di un approccio di VE dipendono dal periodo in cui si inizia ad applicare tale metodologia. Sarà più oneroso quando si è in fase avanzata
di progetto, dove risulta più gravoso introdurre delle modifiche progettuali. La possibilità di creare valore è molto alta fino alla project sanction, dopo la quale si assegnano i contratti e si parte con la fase di costruzione o montaggio (cfr. Fig. 2.1). Una volta che i contratti sono stati assegnati, ogni modifica ha necessariamente un costo alto, perché implica una variante contrattuale. Prima dell''assegnazione dei contratti, invece, ogni cambiamento consiste nel correggere gli studi effettuati e ciò 33 comporta un impatto molto basso in termini di costi e tempi, se paragonati a quelli dell''intero progetto. In genere si stima che fino alla project sanction si spende tra il 5% e il 10% del budget totale. ' chiaro che gli studi di VE trovano spazio laddove si riscontra un basso valore di progetto. Se il valore V è pari o maggiore a 1, allora il progetto ha valore. Se, invece, il progetto dovesse essere caratterizzato da un rapporto V minore di 1, non avrebbe un buon valore. ' in questo secondo caso che gli studi di VE trovano campo fertile. Premesso che la decisione di intraprendere uno studio di VE viene fatta da persone esperte e, quindi, se si intraprende tale studio si ritiene che ci siano buone
possibilità di giungere a una soluzione migliore rispetto al caso base, di seguito analizziamo i possibili esiti di uno studio di VE: ' Eccellente: cui corrisponde un incremento delle funzioni rispetto al caso base e un contemporaneo decremento dei costi. ' Buono: a questo esito corrisponde la fornitura delle funzioni così come richieste, senza nessuna aggiunta e con costi ridotti rispetto al caso base. ' Sufficiente: cui corrisponde un incremento delle funzioni del progetto a costi di poco più alti o uguali alla configurazione di partenza. Il concetto alla base di uno studio di VE è che spesso i progetti sono caratterizzati da un basso valore. Nel capitolo precedente sono state illustrate le cause legate ad un basso valore progettuale. Esse possono essere divise in ragioni interne alle organizzazioni responsabili del progetto e in ragioni esterne. Si fornisce un elenco delle prime (cfr Cap.1), identificabili nella mancanza di informazioni, nelle
Decisioni basate su false assunzioni o credenze, nei pensieri abituali, nelle attitudini negative, nella riluttanza nell''accettare consigli da altri, nel poco tempo a disposizione, nelle regole e procedure troppo vecchie e nelle scarse relazioni umane. Invece, tra le ragioni di un basso valore di progetto esterne alle organizzazioni direttamente coinvolte nel suo sviluppo, troviamo l''andamento del mercato, l''inflazione, la situazione politica, la legislazione del Paese ospitante il progetto, la variabilità dei prezzi delle materie prime, il rapido cambiamento delle tecnologie. Quest''ultimo aspetto è evidente in alcuni settori piuttosto che in altri e il non 34 considerare tale cambiamento fa sì che le tecnologie diventino obsolete, non consentendo di rispondere in maniera efficace alle richieste di progetto. 35 2.1.2 Il VE Job Plan e il Value Team
Al fine di assicuare un''ottima performance, si segue un approccio sistematico che prende il nome di VE Job Plan. Adottare un VE Job Plan consente di migliorare i risultati grazie al suo approccio sistematico, identificare le aree di ottimizzazione più alte, considerare i parametri di costo, ottenere risultati misurabili, effettuare un''analisi degli scostamenti, validare le specifiche di progetto, eventualmente ridefinirne gli scopi, considerare approfonditamente diverse alternative.
Sono molte le associazioni e gli esperti del settore ad aver proposto dei piani di azione di VE. In questo lavoro di tesi faremo riferimento a quello proposto dal SAVE International Value Methodology Standards, secondo cui il VE Job Plan consta delle seguenti fasi: 1. Information phase 2. Function Analysis phase 3. Creative phase 4. Evaluation phase 5. Development phase 6. Presentation phase Passiamo ora a esaminare nello specifico ogni fase. ' Fase I - Informativa Questa fase comprende la presentazione, da parte del committente, del project management e del design team. Il committente fa le proprie richieste, il project manager espone vincoli e risorse disponibili per la realizzazione dell''obiettivo finale e il design team presenta la progettazione e la stima di tempi e costi relativi allo studio di VE da conseguire. Il fine è identificare le necessità e gli obiettivi del committente affinché questi siano inequivocabili per tutti i partecipanti per individuare potenziali aree di ottimizzazione. ' Fase II - Function Analysis Nelle fasi iniziali del progetto tutte le opzioni sono aperte e la function analysis è usata per gestire gli eventuali cambiamenti. Essa consente, partendo da una funzione base, di trovare delle soluzioni migliori in termini di valore, in un 36 approccio orientato al cliente. Per esempio, ci si chiede se è possibile fornire la stesa funzione base dell''item A incrementandone il valore. La risposta sarà data dall''item B, diverso dal precedente. ' il caso, ad esempio, di quando si prova a migliorare una bicicletta con un piccolo motore. L''obiettivo è identificare, comparare e classificare le funzioni al fine di costruire un modello virtuale del progetto e di eliminare ogni forma di soluzione tecnica. ' Fase III - Creativa Questa fase consiste nel creare il maggior numero possibile di idee in un breve periodo di tempo. Non c''è spazio per il giudizio, la valutazione avverrà in un secondo momento. Un ruolo importante è intrapreso dal leader che dovrà
assicurare un ambiente creativo, allontanando gli inibitori della creatività, come regole rigide, regole non scritte, paura del fallimento o del ridicolo, commenti negativi e idea killer. L''obiettivo è quello di generare idee e alternative che rispecchino le richieste del committente. ' Fase IV - Valutativa Questa fase consiste nel discutere le idee. Il team e il leader devono decidere una metodologia per identificare quelle migliori. Le alternative impraticabili vengono eliminate e vengono condivise le esperienze per identificare vantaggi e svantaggi. Vengono stilati una ranking e un rate delle idee. L''obiettivo è quello di identificare e selezionare le migliori idee da implementare successivamente. Il problema è che non c''è tempo per poter sviluppare tutte le buone idee, così, ci si concentra sulle migliori. ' Fase V - Sviluppativa In questa fase le alternative vengono misurate e sviluppate dai membri del team. '
opportuno prendere in considerazione le richieste che il committente ha espresso in fase iniziale e validarle al fine di verificare eventuali evoluzioni durante il corso del progetto. Per ogni alternativa, viene stilata una proposta di VM che include un supporto all''implementazione, come, ad esempio, i costi attesi, la conformità alla funzione, l''impatto sulla programmazione e altro. Ogni proposta di Value Management deve essere SMART (specific, measurable, achievable, realistic, timeframed). Successivamente, ogni idea viene classificata, cercando di eliminare ogni tipo di ripetizione e di minimizzare il numero di proposte. L''obiettivo di 37 questa fase è documentare ogni singola proposta in termini misurabili e, quindi, comparabili tra loro. Il grado di dettaglio è abbastanza approfondito. ' Fase VI - Presentativa In questa fase le alternative vengono presentate agli stakeholder. ' importante decidere il format della presentazione al fine di focalizzarsi sugli aspetti rilevanti. I tipi di presentazione più diffusi sono quelli orali, audio-'visivi o i report. La presentazione deve essere relativamente breve, della durata compresa tra mezz''ora e un''ora, considerando anche il fatto che i manager e i clienti sono spesso persone molto impegnate. L''obiettivo di questa fase è dimostrare l''incremento di valore associato a ogni singola proposta presentata agli stakeholder, al fine di
raggiungere la loro approvazione per l''implementazione finale. A ogni step, il team deve verificare cosa ci si aspetta, quali risorse sono disponibili per raggiungere l''obiettivo e cosa è necessario fare. Eseguire il VE Job Plan è un compito che spetta al Value Team, caratterizzato dalla multidisciplinarietà degli individui che lo compongono. Infatti, i progetti di VE sono complessi e spesso molto grandi e ciò richiede inevitabilmente competenze in diversi settori. Per raggiungere gli obiettivi prefissati in maniera efficace ed efficiente è necessario che gli individui che compongono il Value Team collaborino e si interfaccino costantemente. Il paragone è quello di una serie di cerchi tra loro interconnessi. Essi avranno delle zone in comune a tutti o a parte di essi e delle altre zone di loro esclusiva competenza. L''analogia con il Value Team è evidente: vi saranno delle conoscenze condivise con l''intero team o solo con alcuni componenti, mentre altre informazioni saranno esclusive del singolo individuo. Si evince che ogni membro è importante per raggiungere l''obiettivo finale. 38 Fig. 2.2 '' Cerchi interconnessi: similitudine col Value Team Un team esterno al progetto non è appropriato per il VE. Infatti, un team interno permette una visione più completa in termini di obiettivi, vincoli, esecuzione, necessità implicite ed esplicite. ' chiaro che l''aiuto di esperti esterni può risultare utile, soprattutto nel caso in cui il team è molto giovane e non ha ancora accumulato know-how nella gestione delle analisi del valore. Discutiamo ora il numero di persone ottimale per un Value Team. Questo punto rappresenta un argomento su cui si è discusso parecchio. Probabilmente, una buona regola è che il team dovrebbe essere grande quanto necessario per svolgere il lavoro richiesto dal caso specifico. Tuttavia, molti
manager individuano in cinque componenti il numero ottimale (T. R. King, 2007), altri parlano di un massimo di dodici (M. Thiry, 1997). Chiaramente, non esistono regole fisse e sacrosante riguardo alla giusta dimensione di un Value Team. Come già detto, il numero di persone sarà determinato dalla situazione. L''importante è che siano garantite le diversificazioni funzionali, le abilità richieste e che i membri abbiano una certa attitudine e un''alta motivazione. Se i componenti hanno già avuto esperienze di lavoro in team, ciò rappresenterebbe certamente un vantaggio. Thomas King (2007) individua alcuni fattori di successo per il Value Team. Essi sono: ' I compiti devono essere chiari e validi per tutti. 39 ' I membri selezionati devono avere le capacità necessarie per portare a termine il lavoro. ' I membri devono apprendere ed essere d''accordo sui compiti che vengono loro assegnati. ' I membri devono trovare soddisfazione nella partecipazione. ' Il team è ben accettato all''esterno. ' I membri devono avere un salutare livello di frustrazione. ' I membri del team devono performare come previsto. ' Il team deve avere un buon senso dello humor. ' La dimensione del team non deve essere troppo estesa. 40 2.1.3 Strumenti a supporto del VE
Gli strumenti e i metodi utilizzati negli studi di Value Engineering consentono di moltiplicare gli effetti dovuti agli sforzi esercitati. Le tecniche di cui il Value Team può servirsi durante i propri processi dinamici sono molteplici. Le più utilizzate sono: ' Brainstorming: conosciuto per la sua utilità nel generare idee, consiste nel proporre liberamente soluzioni di ogni tipo, anche le più strane, senza che
nessuna di queste venga minimamente censurata. La critica e il giudizio avverranno solo in un secondo tempo. Nei grandi progetti il brainstorming può essere utile per identificare gli obiettivi del committente, i rischi, le variabili, le risorse, i ruoli e le responsabilità. ' Reality Brainstorming: una tecnica mirata a individuare le carenze sfuggite alle prime analisi. ' un approccio che invita al dialogo sugli svantaggi del progetto e solo in un secondo momento il discorso si sposta su come migliorare o annullare le lacune individuate. ' ACT (Attribute Comparison Technique): è una tecnica volta a valutare e comparare il servizio offerto con le aspettative del committente. Per ogni item di progetto viene valutato il grado di importanza e la valutazione competitiva della soluzione proposta dal team rispetto alle richieste espresse dal cliente. ' PET (Project Evaluation Technique): è un metodo che consente di allocare le risorse alle attività del progetto tenendo conto delle specifiche priorità e dei
vincoli. ' Pareto Analysis: è un metodo statistico volto a individuare le problematiche più rilevanti di progetto e quindi a definire le priorità di intervento. Il diagramma di Pareto costituisce la rappresentazione grafica dell''analisi. L''applicazione dell''analisi e del diagramma di Pareto è basata sulle seguenti fasi: 1. decidere come classificare i dati (focalizzarsi sulle lacune, sui difetti, sulla capacità, ecc.) 2. rilevare i dati e ordinarli 3. disegnare l''istogramma 4. costruire la linea cumulativa 5. aggiungere le informazioni di base 41 ' Clustering Technique: come suggerisce la parola stessa, è un metodo di raggruppamento che può avvenire per item, problemi o idee tra loro simili. L''obiettivo consiste nel trovare un approccio risolutivo per cluster e non per singoli item. ' Particle Ananlysis: è un approccio sistematico volto a valutare ogni singola parte del progetto e a determinare se essa sia essenziale per raggiungere la funzione richiesta. L''obiettivo di questa analisi è ridurre il numero di componenti del progetto al fine di ridurre i costi di implementazione. ' Function Analysis: cuore della disciplina del VE, essa identifica e classifica le funzioni di un progetto. Analizzare le funzioni-'chiave che il progetto deve
fornire è un''operazione molto importante. A tal proposito, vi sono tre regole per definire una funzione. o Ogni funzione è identificata da due elementi: un verbo seguito da un sostantivo. Ad esempio, ''supportare pesi', ''trasmettere forza' o ''contenere fluidi'. o Si distinguono le funzioni ''work' da quelle ''sell'. Le prime sono espresse sempre da un verbo di azione seguito da un nome misurabile. Le seconde sono identificate da un verbo passivo seguito da un nome non misurabile. Esempi sono rappresentati rispettivamente da ''supportare il peso' e ''fornire il supporto'. Le funzioni ''work' sono preferibili alle ''sell'. o Le funzioni riguardanti un progetto possono essere divise secondo due livelli di importanza: base e secondario. Nel livello base rientrano tutte le funzioni primarie richieste dal cliente. Le funzioni secondarie
supportano le funzioni base ma non sono essenziali per il raggiungimento della performance, oppure forniscono dei benefici addizionali o ancora possono essere il risultato di uno specifico approccio progettuale. Si distinguono, inoltre, le funzioni tecniche, che risultano dal design o dal metodo di fabbricazione (i.e. resistenza) e le funzioni non necessarie, che possono essere eliminate senza che venga inficiata la performance. 42 ' FAST Diagramming: FAST è l''acronimo di Function Analysis System Technique ed è un processo volto a evidenziare visivamente le principali funzioni richieste e le loro interrelazioni attraverso l''utilizzo di un diagramma. ' una delle tecniche più usate nelle analisi di VE. Il diagramma FAST si costruisce partendo dalla funzione base e aggiungendovi, muovendosi verso destra, le interrelazioni che ha con le altre funzioni. Nello spostarsi da una funzione all''altra (da sinistra verso destra) si risponde alla domanda HOW'. Il processo viene reiterato in senso opposto, da destra verso sinistra, includendo questa volta le funzioni che rispondono alla domanda WHY'. Nel lato sinistro si trovano le funzioni con una priorità maggiore mentre in quello destro quelle con priorità più bassa. Inoltre,
le funzioni che si trovano sulla stessa linea verticale devono essere compiute nello stesso istante temporale, mentre, se si trovano sulla medesima linea orizzontale, allora hanno precedenza temporale quelle più a sinistra. Le funzioni collocate nella parte alta all''estrema destra del diagramma, che non sono collegate ad altre funzioni, possono essere svolte in qualsiasi istante temporale. Se non hanno collegamenti e sono al centro del diagramma, sempre nella parte alta, allora esse devono essere svolte in uno specifico instante, mentre i riquadri posti nella parte alta all''estrema sinistra del diagramma che non presentano interrelazioni costituiscono l''obiettivo del progetto e le sue specifiche. Fig. 2.3 '' Funzionamento diagramma FAST (Thomas R. King, 2007) 43 ' Workshop: i workshop rappresentano una tecnica trasversale agli strumenti appena elencati, in quanto risulta necessario far sedere tutti gli esperti del progetto a un tavolo, al fine di reperire le maggiori informazioni possibili riguardo il progetto stesso e di poter discutere le principali questioni oggetto della specifica analisi. I workshop sono dunque essenziali e possono avere diverse finalità. Gli strumenti appena elencati sono solo una parte della totalità. Alcuni di essi sono più indicati nelle fasi iniziali del Job Plan, altri nella fase più matura. A tal proposito si veda la seguente tabella: Fig. 2.4 '' Value Engineering Methodology (listing not all-inclusive) (King D., 2007) 44 2.1.4 Extended Value Engineering
Fino a questo punto, si è esposto il tipico processo di VE rivolto al prodotto. La stessa nascita del VE nell''immediato dopoguerra avvenuta all''interno di General Electric era incentrata sui prodotti. Introduciamo ora un''estensione del VE al progetto, inteso, come precisato più volte, come tutto il lavoro di front-end più le operation che seguono la realizzazione e la messa in funzione del concept. Si utilizza dunque l''espressione ''Extended Value Engineering' (EVE) per intendere l''applicabilità del percorso tipico del VE non solo al prodotto, e nel caso specifico di un progetto al layout, ma anche alle operation. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sugli impianti. Infatti, la valutazione di un progetto non può prescindere dalla valutazione di come il layout sarà utilizzato, al fine di assicurare gli obiettivi di progetto prefissati nel rispetto
dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale. Risulta chiaro, però, che per agire sulle modalità e sul livello dei servizi è opportuno lavorare anche sulla configurazione impiantistica. Dunque, la presenza del VE nella sua accezione classica rivolta all''ottimizzazione del concept è il presupposto per ottimizzare il lavoro delle operation seguenti alla messa in funzione degli impianti. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni elemento e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico. Se per esempio dovessimo analizzare un grande progetto del settore dell''Oil&Gas, l''EVE consentirà l''ottimizzazione delle operazioni di tutela ambientale, raggiungimento delle specifiche del petrolio e gas naturale, estrazione del petrolio nel modo più efficiente possibile, sicurezza del personale, smaltimento dei fluidi. 45 2.2 Introduzione al Risk Management
Il Risk Management è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Anche se in passato il termine ''rischio' è stato visto e interpretato come un evento meramente negativo, negli ultimi anni si è affermata il pensiero secondo il quale il
rischio può essere letto anche come un evento con esito positivo. Infatti, lo stesso PMBoK definisce il rischio come «un evento o una condizione incerta sfavorevole o favorevole che, se si verifica, determina un impatto rilevante negativo o positivo sul successo del progetto, per esempio in termini di costo, tempo di completamento o prestazioni tecniche ottenute» (PMI, 2008). Dunque, un evento rischioso può essere interpretato come una minaccia se il suo concretizzarsi costituisce un danno, altrimenti come un''opportunità qualora il suo concretizzarsi porti a dei benefici. Inoltre, esistono diversi fattori che fungono da moltiplicatori del rischio: dimensione, complessità, contenuto innovativo, scarsità di tempo a disposizione, difficoltà legate alla collocazione geografica del progetto (Caron F., 2009). Fig. 2.5 '' Rischio inteso come opportunità o minaccia Solitamente, quando si ha un portafoglio di progetti, è possibile ottenere un rischio totale di portafoglio accettabile, anche a fronte di alti rischi assunti nei singoli progetti. Ciò è il risultato di un buon bilanciamento dei rischi tra i diversi progetti stessi. Quest''operazione non è possibile se riferita a grandi progetti, dove il bilanciamento dei rischi assume inevitabilmente un''importanza strategica. I grandi progetti vengono identificati tra quelli che richiedono investimenti superiori a un miliardo di dollari. Può esserne un esempio la costruzione di tunnel, ponti, ferrovie, aeroporti, progetti di estrazione di gas naturale e petrolio, edifici 46 pubblici o progetti aerospaziali. Essi sono particolarmente rischiosi in termini sociali, finanziari, di sicurezza e impatto ambientale. In tale scenario il RM risulta ancor più pertinente. La gestione del rischio si articola in un processo ricorsivo e continuativo finalizzato al miglioramento. Tale approccio prende il nome di Project Risk Management Plan (PRMP) e si articola nelle seguenti fasi: ' Risk Identification, che consiste nell''identificazione e valutazione delle minacce e delle opportunità. ' Risk Assessment, che consiste in un''analisi qualitativa e quantitativa dei singoli rischi, volta a individuare i possibili impatti che derivano dal concretizzarsi del rischio stesso; in questa fase viene effettuata una prioritizzazione dei rischi e una valutazione dell''effetto congiunto dei rischi stessi. ' Risk Response Planning, che concerne il determinare le azioni appropriate volte a mitigare o eliminare la minaccia o a sfruttare l''opportunità. ' Risk Monitoring, Control and Review, che consiste nell''implementare le azioni concordate, a valutarne l''efficacia e, eventualmente, a rivalutare l''azione intrapresa, qualora risulti non idonea allo scopo; in tale fase si procede ad aggiornare il Risk Register e a informare gli stakeholder. L''International Organization for Standardization (ISO) identifica i seguenti principi di RM; esso dovrebbe: ' creare valore ' essere parte integrante dei processi aziendali ' essere parte del processo decisionale ' allocare esplicitamente l''incertezza ' essere sistematico e strutturato ' basarsi sulle migliori informazioni disponibili ' essere su misura dello specifico progetto ' tenere conto dei fattori umani ' essere dinamico, interattivo, e capace di rispondere ai cambiamenti ' essere capace di implementare miglioramenti continui. 47 2.2.1 Cause di incertezza per un progetto Il rischio nasce da un''incertezza che si scontra, in qualche modo, con gli obiettivi del progetto; esso può essere visto come un evento che porta allo scostamento
positivo o negativo delle performance rispetto agli obiettivi. Di seguito si riportano le motivazioni principali che conferiscono rischiosità ai progetti: ' Caratteristiche interne al progetto: o Unicità: intesa come processo realizzativo non ripetitivo. o Stakeholder: sono tutti i soggetti direttamente o indirettamente coinvolti dal progetto, i quali introducono obiettivi e vincoli. Le richieste di questi attori potrebbero variare, essere in sovrapposizione o in conflitto tra loro, impattando così sui rischi riguardanti l''esecuzione e l''accettazione del progetto. o Assunzioni e vincoli: qualsiasi progetto presuppone l''accettazione da entrambe le parti in causa di un contratto che introduce inevitabilmente vincoli di tempo e costo. Inoltre, in quanto processo realizzativo non ripetitivo, il progetto non consente di operare in condizioni stabili e prevedibili e ciò si traduce inevitabilmente nel definire delle assunzioni
riguardo al futuro, che, periodicamente, vanno valutate e, eventualmente, ridefinite. o Elaborazione progressiva: ogni progetto è in continua evoluzione e solo con il procedere del tempo le informazioni aumentano. ' chiaro che a priori sono note solo le caratteristiche funzionali, ma quelle costruttive vengono elaborate solo nel corso del tempo; tale scenario porta incertezza. o Integrazione multidisciplinare: rimanda alla complessità del progetto data la varietà dei rapporti, dei linguaggi, delle specializzazioni, delle estrazioni culturali che devono trovare un terreno comune di integrazione (Caron F., 2009); ' Caratteristiche non controllabili dovute alla mutevolezza dell''ambiente esterno: o Volatilità di mercato 48 o Azioni dei competitor o Richieste emergenti o Cambiamenti nelle strutture organizzative dei clienti o Cambiamenti nell''organizzazione interna o Fattori PESTLIED (Politici, Economici, Sociali, Tecnologici, Legali, Internazionali, Ambientali, Demografici). 49 2.2.2 Politiche di gestione dei rischi
Obiettivo del project team è implementare azioni di gestione dei rischi volte a sfruttare le opportunità e a eliminare o mitigare le minacce. La stesura di un Risk Register (RR) è una delle fasi più delicate del RM. Esso documenta tutti i rischi, la relativa classificazione e le relative azioni intraprese o pianificate per la gestione degli eventi rischiosi. Va aggiornato continuamente, poiché vecchi rischi possono essere stati mitigati con successo, altri possono essere stati valutati in maniera
errata e nuovi rischi possono sorgere durante il ciclo di vita del progetto. ' intuitivo che una corretta identificazione dei rischi permette una giusta allocazione di questi ultimi. Da qui si evince la delicatezza e l''importanza di avere un RR ben redatto e sempre aggiornato, la cui stesura copre l''intero ciclo di vita del progetto. Inoltre, il RR è un essenziale supporto ad altri strumenti utili a condurre analisi analitiche dei rischi. Si precisa che in questo non vengono considerati rischi che hanno una bassissima percentuale di accadimento, quasi nulla, e un enorme impatto. Possono esserne un esempio le catastrofi naturali, lo scoppio di guerre civili o il default del principale contractor. Nel caso di rischi residuali, quelli cioè non formalmente analizzabili e gestibili, si adotta un approccio volto all''allocazione di una contingency, si tratta di accantonamenti di risorse volti a tutelarsi da possibili imprevisti. Invece, per rischi rilevanti, la valutazione consiste nel misurare i due elementi che risultano influenti: '' L''impatto (o magnitudo), negativo o positivo, dovuto al verificarsi del rischio. '' La probabilità che il rischio si verifichi. La valutazione consiste nell''associare a ogni rischio delle classi '' come, ad esempio, basso, medio, alto '', oppure delle scale numeriche, al fine di valutare probabilità di accadimento e magnitudo dell''impatto. In questo secondo caso, è possibile calcolare il prodotto tra le due dimensioni, che definisce l''esposizione al rischio, ossia il valore atteso dell''effetto sui risultati di progetto dell''evento sfavorevole o favorevole considerato (Caron F., 2009). Questa analisi va ripetuta sistematicamente e contribuisce all''aggiornamento del RR. 50 Fig. 2.6 - Modellizzazione del rischio (caso di minaccia) (Caron F., 2009) Sarà possibile quindi pervenire a delle azioni di gestione del rischio attraverso due diverse logiche: per mezzo di azioni di prevenzione, che agiscono sulla probabilità, e azioni di protezione, che agiscono sulla magnitudo. Tipicamente le strategie di gestione del rischio sono differenti a seconda che ci si trovi di fronte a una minaccia o a un''opportunità. Nel primo caso, si possono intraprendere quattro possibili azioni mutuamente esclusive: eliminare, trasferire, mitigare o accettare la minaccia. Nel caso di opportunità, invece, le possibili azioni sono: sfruttare, condividere, migliorare o accettare. Si noti che è sempre opportuno valutare se conviene implementare o no una strategia di gestione del rischio, valutando se i costi necessari per svilupparla superino i costi di eventuali danni o i benefici risultanti dal concretizzarsi del rischio stesso. Se così dovesse essere, è
chiaro che conviene non intraprendere nessuna azione. 51 Fig. 2.7 '' Strategie di gestione dei rischi Unitamente alla valutazione del rischio in termini di impatto e di probabilità di
accadimento, è necessaria una valutazione di altri fattori che possono portare alla prioritizzazione del rischio: ' La gestibilità ' Il potenziale di impatto in modo diretto su tutta l''organizzazione ' La durata del possibile impatto ' La finestra temporale entro cui è possibile agire L''analisi qualitativa del rischio ha il limite di non considerarne l''interrelazione tra i rischi, cioè il fatto che gli eventi di rischio non si presentino uno per volta, bensì simultaneamente, impattando tra loro e insieme sulle attività del progetto. Questa lacuna è coperta da alcune metodologie molto potenti, tra le quali la più diffusa ed efficace è senz''altro il metodo Monte Carlo, capace di valutare tutte le possibili relazioni tra i rischi e le attività del progetto in termini di tempo e costo (si veda successivamente). Trasferire Risposta alle minacce Eliminare Mitigare Accettare Condividere Sfruttare Migliorare Accettare Risposta alle opportunità Distribuire responsabilità Strategia Eliminare l''incertezza Modificare l''esposizione Includere nella baseline 52 2.2.3 Approcci alla Risk Analysis La Risk Analysis, parte del processo di RM, è un procedimento volto a valutare
analiticamente i fattori che possono inficiare il successo del progetto o quelli che possono aumentarne la performance, portando benefici. Essa si colloca all''interno del Risk Assessment e si differenzia dalla valutazione qualitativa sopra descritta per il suo approccio analitico, ma, tuttavia, è complementare a quest''ultima. Effettuare una Risk Analysis aiuta a creare una programmazione più realistica, consente di quantificare la probabilità di completare il progetto in tempo e in budget, aumenta la consapevolezza dei rischi del progetto e delle incertezze, identifica le assunzioni utilizzate nella programmazione, sviluppa una maggiore consapevolezza della programmazione tra i membri del project team. Gli approcci analitici più comuni per affrontare una Risk Analysis sono i seguenti: ' Alberi di decisione ' Simulazione Monte Carlo Un albero di decisione svolto per eseguire una Risk Analysis è un grafo sulle possibili conseguenze associate a diverse decisioni, in termini di costi, tempi, risorse e rischi. Esso è particolarmente pertinente nel caso in cui ci si trova a valutare diverse alternative progettuali. Gli alberi di decisione rientrano nei cosiddetti modelli predittivi, ciò significa che il loro obiettivo è stimare la probabilità di accadimento di un certo evento. Tale metodologia si avvale dell''ausilio grafico di rappresentazione ad albero per sviluppare analisi decisionali sequenziali, facilitare le interazioni con il decisore, migliorare la qualità di rappresentazione. Il modello decisionale viene creato servendosi dell'insieme dei dati iniziali (data set), diviso in due sottoinsiemi, il training set, sulla base del quali si crea la struttura dell'albero, e il test set, che viene utilizzato per testare l'accuratezza del modello predittivo creato.
La simulazione Monte Carlo è molto popolare perché si basa su semplici regole statistiche e non richiede competenze specifiche per la sua implementazione. ' un metodo capace di valutare l''incertezza legata alla programmazione in termini di 53 tempi, costi o risorse impiegate, superando, di fatto, la mera programmazione deterministica. Per essere implementato, esso parte dalla programmazione deterministica esistente, alla quale aggiunge gli aspetti di incertezza noti per ogni item. Infatti, una programmazione deterministica include per ogni elemento o attività dei valori fissi, quali la durata, il costo, le risorse impiegate. In questo modo, viene determinata la durata o il costo totale, o il dispendio di risorse necessario per l''intero progetto. La realtà è chiaramente differente, poiché i valori delle attività sono variabili in quanto soggette ad un certo grado di incertezza. Il metodo Monte Carlo supera tale limite, consentendo di inquadrare il valore di ogni item all''interno di un range di possibili esiti. La simulazione secondo tale metodo avviene
eseguendo un numero di iterazioni opportunamente scelto che pesca casualmente per ogni attività un valore all''interno del range prefissato. Per un numero molto alto di iterazioni, tipicamente 2000, il metodo Monte Carlo assicura che tutte le possibili combinazioni siano state prese in considerazione. Il risultato generato è presentato attraverso una curva ad S, che rappresenta il range dei possibili esiti dell''intero progetto, che va dal caso peggiore fino al caso migliore. La curva ad S, generata come output della simulazione, rappresenta la curva cumulativa probabilistica di tutti i possibili risultati per quanto concerne l''attributo che si sta valutando, solitamente durata o costo. Per esempio, se volessimo sapere quali sono le probabilità di terminare il progetto in tempo, la curva ad S risultante dalla simulazione ottenuta con il metodo Monte Carlo avrà sull''asse delle ascisse le possibili date di ultimazione del progetto, mentre sull''asse delle ordinate la probabilità di accadimento. Le probabilità di accadimento presenti sull''asse delle ordinate possono essere viste anche come livello di confidenza. Per esempio, se la
data obiettivo per completare il progetto dovesse essere fissata al 1° luglio, in corrispondenza della quale troviamo sulla curva ad S risultante dalla simulazione una probabilità di accadimento dell''80%, diremo che il project team ha l''80% di confidenza nel completare il progetto in tempo. Passiamo ora a descrivere i principali strumenti e le corrette modalità attraverso cui è possibile performare una simulazione Monte Carlo. Tra le diverse risorse di supporto alla RA, in questa sede si vuole fare riferimento a tre strumenti in particolare, tra loro correlati: ' Risk Workshop ' Primavera Risk Analysis 54 ' @risk per Excel Il primo, anche detto Management Discussion, è un meeting composto dagli individui provenienti dai vari dipartimenti funzionali, dai membri chiave del project team e dagli esperti di analisi dei rischi, in modo da poter avere un quadro generale sugli aspetti rischiosi del progetto e in modo da poter coprire differenti prospettive. Gli ultimi due sono due potenti software che sfruttano la simulazione Monte Carlo per effettuare la Schedule Risk Analysis e la Cost Risk Analysis. Nel seguito si discutono più nel dettaglio i tre strumenti sopra elencati. Obiettivo del Risk Workshop è la creazione o l''aggiornamento del Risk Register al
fine di identificare e quantificare i rischi del progetto e i relativi impatti. Nel workshop si analizzano le informazioni riguardanti i tempi e i costi in modo da valutare ogni attività in tre possibili esiti: ' Pessimistico ' Più probabile ' Ottimistico Inoltre, attraverso il coinvolgimento dei responsabili delle aree (project team) e degli stakeholder che si ritiene opportuno far partecipare, è possibile individuare come i diversi rischi presenti nel RR impattino sulle attività di progetto. La struttura tipica di un workshop finalizzato all''analisi dei rischi consiste nei seguenti step: ' Benvenuto e introduzione (5 minuti) ' Strumenti a disposizione dei partecipanti (5 min): '' People Map che consiste in una mappatura gerarchica di tutti gli attori coinvolti nel progetto '' WBS '' Risk Map che consiste in una classificazione dei rischi per aree della WBS '' Schedule, la quale verrà compilata e ultimata durante il workshop stesso 55 ' Schedule Review (3 ore): si vuole che il workshop termini in massimo tre ore, così che tutti i partecipanti restino concentrati, potendo determinare quali item siano critici o sub-'critici. ' Alla fine del workshop viene stilato un report di ciò che è stato e non è stato discusso. Infatti, una volta assegnato un owner a un item, se questi è presente, allora si determineranno i valori massimi, minimi e più probabili, altrimenti, l''item verrà evidenziato come ''non discusso'. Inoltre, vengono fornite informazioni sulle ragioni che hanno portato alla scelta delle tre durate associate all''attività. ' chiaro che per eseguire una RA sono richiesti più workshop, in ognuno dei quali
possono essere coinvolti nuovi owner, in modo da poter avere un quadro completo di informazioni circa i rischi del progetto. I membri del risk workshop si raggruppano o a intervalli più o meno regolari, oppure in prossimità delle milestone di progetto, col fine di ridefinire, qualora ce ne fosse bisogno, il piano di azione presente nel RR. Eseguendo costantemente tali attività è possibile ottenere buoni risultati in termini di tempi e costi. L''output del management discussion è l''input per eseguire l''analisi analitica dei rischi attraverso il software Primavera Pertmaster o @risk volti ad eseguire la Schedule Risk Analysis o la Cost Risk Analysis. I due software generano gli stessi
risultati e adottano gli stessi principi di funzionamento. In seguito ci concentriamo sul funzionamento di Primavera Risk Analysis e sui risultati generati da quest''ultimo. I ragionamenti che si faranno saranno validi anche per il funzionamento di @risk. Primavera Risk Analysis è uno strumento molto efficace che non solo consente di
valutare l''incertezza dovuta alla durata di un''attività, ma consente, associando a ogni rischio una funzione di probabilità, di valutare anche l''impatto che un rischio può avere su una o più attività o su una voce di costo. Esso si serve di un potente strumento di simulazione, il metodo Monte Carlo (Cfr. supra), attraverso il quale riesce a combinare tra loro tutti i possibili esiti, giungendo così a un risultato molto vicino a quello reale. Primavera è in grado di restituire come risultato della propria analisi le probabilità dei tempi relative al progetto. In altre parole, indica quali 56 sono le probabilità di avere un progetto in tempo e quali scostamenti si possono verificare. Si tratta della curva ad S precedentemente descritta quando si è discusso del metodo Monte Carlo. Attraverso tale curva, siamo in grado di avere informazioni sulla stima delle incertezze e sugli impatti che i rischi generano sull''intero progetto. La probabilità con cui gli obiettivi di progetto possono essere raggiunti sono espressi con un livello di confidenza e attraverso la curva può essere esplorato il range dei possibili esiti. Ciò, però, riguarda il quadro generale del progetto e non dà informazioni sugli elementi specifici su cui bisogna agire al fine di migliorare i risultati. A tale proposito è opportuno parlare degli altri output che vengono generati da software attraverso il metodo Monte Carlo e che
analizzano più nel dettaglio i singoli aspetti. Tali output sono detti Tornado e sono in grado di evidenziare quali rischi (minacce o opportunità), attività o voci di costo impattano maggiormente sul progetto e con quale peso. Si tratta senz''altro di un utile strumento per i decisori che, agendo specificatamente su determinati item piuttosto che su altri, possono ottenere dei cospicui miglioramenti nel progetto. Attraverso i Tornado, si riesce ad avere per via analitica una mappa delle aree da ottimizzare. Fig. 2.8 '' Output della simulazione: possibili esiti riguardo le durate del progetto 57 Nel caso specifico della Schedule Risk Analysis, il Tornado può esprimere la criticità delle attività, la sensitività, oppure la crucialità, che è il prodotto dei primi due indici. Nel primo caso il Tornado ci dice quante volte un''attività si trova sul cammino critico. Infatti, durante la simulazione, poiché ci si serve del metodo Monte Carlo che esegue un certo numero di iterazioni, la durata di una singola attività varia di iterazione in iterazione. L''indice di criticità per ogni attività è definito come il numero di volte che l''attività si trova sul cammino critico rispetto al numero totale di iterazioni eseguite. Esso è misurato in termini percentuali. Se un''attività si trova sul cammino critico per tutte le iterazioni della simulazione, avrà una criticità del 100%, viceversa, se un''attività non dovesse essere mai sul
cammino critico, quest''ultima avrebbe una criticità dello 0%. Il Tornado che esprime la criticità delle attività non è altro che una classifica delle attività più critiche su cui i decion maker dovrebbero intervenire al fine di ridurre la rischiosità della programmazione. Il secondo Tornado indica la sensitività della durata delle attività, detta duration sensitivity, definita come la misura della correlazione tra la durata dell''attività e la durata dell''intero progetto rapportato al numero di iterazioni effettuate dalla simulazione. Pertanto, è espressa in valori percentuali. Le attività che presentano un''alta duration sensitivity sono quelle che più probabilmente incideranno sulla durata totale del progetto. La crucialità, invece, è il prodotto dei primi due indici, la criticità e la sensitività della durata. Essa dà un peso maggiore alle attività che si trovano più spesso sul cammino critico e rappresenta un indicatore più affidabile riguardo l''abilità di un''attività a influenzare la durata del progetto. Il Tornado che esprime la crucialità delle attività, come i precedenti, fa una classifica degli item con crucialità più alta.
Per quanto riguarda la Cost Risk Analysis, l''unico Tornado generato dalla simulazione riguarda la sensitività. Essa esprime la correlazione tra un item di costo e il costo dell''intero progetto. E simile alla sensitività per la durata, per cui l''item di costo che presenta un''alta sensitività sarà quello che più probabilmente influenzerà i costi totali di progetto. A valle di una Risk Analysis, il project team è in possesso di informazioni molto importanti riguardo ai rischi del progetto e può prendere decisioni non solo basandosi sulla propria esperienza o sulle proprie sensazioni, ma anche su dati analitici. 58 Fig. 2.9 '' Output della simulazione: esempio di Tornado 59 Capitolo 3 Value Engineering e Risk Management: stato dell''arte 3. Value Engineering e Risk Management: stato dell''arte Scopo del presente capitolo è analizzare il VE nello specifico settore dei grandi progetti di ingegneria. Verrà analizzato il RM inteso nel suo duplice aspetto di mitigare le minacce e cogliere le opportunità. A tale proposito, verrà esplicitata la relazione che intercorre tra minacce ed opportunità. In funzione degli obiettivi di
stabilità e massimizzazione del valore, in base ai quali si analizza rispettivamente il RM e il VE, si spiegherà perché ha senso integrare le due metodologie. Infatti, ''il project team dovrebbe applicare entrambe le gestioni del rischio e del valore al fine di massimizzare il valore dei propri progetti' (Dallas, 2006). In ultimo, verrà fornita una visione d''insieme delle metodologie e delle analisi esistenti riguardanti l''integrazione tra VE e RM, come strumento volto a raggiungere gli obiettivi prefissati. 60 3.1 Value Engineering applicato a grandi progetti Il Value Engineering è una metodologia sviluppata durante la seconda guerra mondiale, quando i beni primari, le merci e i servizi non erano sempre disponibili. In tale situazione, l''improvvisazione era utilizzata in larga scala: era necessario trovare alternative in grado di garantire i requisiti funzionali desiderati senza per forza ricorrere alla classica soluzione tecnica. In questo scenario, Lawrence Miles, Jerry Leftow, and Harry Erlicher della General Electric Co. cercavano di trovare delle soluzioni alternative a quelle tradizionali e si accorsero che spesso ciò portava ad una riduzione dei costi e un miglioramento dei prodotti. Ciò che era il frutto delle necessità del momento diventò quindi un approccio sistematico. Essi stessi chiamarono tale approccio Value Analysis.
Il VE è una disciplina che trova il suo massimo rappresentante nel SAVE International, l''ente internazionale più autorevole ad occuparsi dello sviluppo delle metodologie del valore. ' presente in oltre 35 Paesi e collabora con organizzazioni pubbliche e private. Quando il SAVE International parla di Value Engineering, fa riferimento a prodotti, servizi o progetti. La maggior parte delle pubblicazioni sull''argomento e gli studi su casi pratici si concentrano in particolar modo sul prodotto. La stessa nascita delle metodologie di VE all''interno di General Eelectric Co. era incentrata sui prodotti. Nell''ultimo decennio, invece, si sta sviluppando l''applicazione del VE anche ai megaprogetti, dove l''oggetto dell''analisi non si limita al concept finale, ma anche ai processi volti ad ottenerlo. Tale applicazione trova campo fertile soprattutto in America e in Asia, mentre non trova larga diffusione in Europa. Un megaprogetto costa centinaia di milioni di dollari e richiede parecchio tempo per essere implementato, anche qualche decennio. Il management è tipicamente
affidato a partnership tra diverse big company al fine di ottimizzare le risorse. In tale ambito, il VE permette una rapida rivalutazione dell''intero progetto, consentendo di verificare se le assunzioni iniziali siano ancora valide, ripianificando, se necessario, l''intero lavoro da eseguire. Ciò è in linea con quanto detto da Millar e Lessard (2000) e Damiani et al. (1995), già citati nel primo capitolo, secondo i quali la gestione di un grande progetto di ingegneria è il risultato di un modellamento progressivo condiviso di volta in volta tra i principali 61 attori coinvolti nel progetto. Proponiamo le caratteristiche, già presentate nel primo capitolo, tipiche un grande progetto individuate da Randall (2010), le quali conferiscono maggiori difficoltà gestionali rispetto ad un progetto convenzionale. Esse sono: -' lunga durata, fino anche a decine di anni; -' sovrapposizione per alcuni periodi delle fasi di ingegneria, approvvigionamento e costruzione; -' possibile cambiamento dei criteri, regole e procedure durante il ciclo di vita del progetto; -' assegnazione della fase di costruzione attraverso una serie di contratti;
-' maggiore probabilità di cambiamento delle tecnologie rispetto a un progetto convenzionale; -' affidamento della gestione a una joint venture o a una combinazione di grandi imprese, che spesso coinvolge i Governi; -' lavoro simultaneo di più contrattisti nelle medesime aree più accentuato che in progetti convenzionali; -' possibile cambiamento delle persone chiave e dei decision maker; -' maggiore influenza di questioni economiche, ritardi o simili impatti sul buon esito del progetto. Le precedenti caratteristiche, oltre a conferire maggiori difficoltà, offrono delle opportunità. Secondo Miller e Lessard (2000) ''le opportunità sono maggiori, laddove i fattori di difficoltà sono più alti'. Uno studio di VE incentrato su un megaprogetto si inquadra in questo contesto di forte incertezza e di grande turbolenza. Di qui la necessità di rivalutare a intervalli più o meno regolari l''intero
progetto in termini di obiettivi, programmazione, costi e approvvigionamenti. Il VE team effettua queste considerazioni in funzione delle correnti condizioni del mercato, cambiando -' quando necessario -' persino le politiche di gestione. Infatti, considerando il lungo ciclo di vita dei magaprogetti, i molti attori coinvolti, il forte impatto sociale, il possibile cambiamento dei decision maker, un cambio di contesto non è inusuale. Per questo motivo viene richiesto al progetto un certo grado di adattabilità, caratteristica alquanto pertinente ancor più che per un progetto convenzionale. ' chiaro che in un simile scenario le opportunità che si possono sfruttare attraverso gli studi di VE non riguardano solo il design, ma tutte 62 le questioni vitali per il successo del progetto, vale a dire la programmazione, la costruibilità, i rischi, l''approvvigionamento, le stime di progetto e così via. I criteri appena citati spesso sono difficili da quantificare, ma nonostante ciò influiscono in maniera determinante sul buon esito del progetto e per questo motivo devono essere considerati nella sua gestione. Le chiavi per massimizzare il valore di un megaprogetto al fine di eseguire uno studio di VE sono (K. S. Randall, 2010): -' saper riconoscere le opportunità e quando esse si presentano; -' possedere delle abilità per perseguire l''obiettivo; -' rendere il team management consapevole dei benefici e della flessibilità che il VE può offrire al progetto. Come sempre, è superfluo asserire che il successo di uno studio di VE dipende dalle abilità dei membri del VE Team. Una delle necessità più importanti è riuscire ad essere il più obiettivi possibile per poter offrire punti di vista differenti al fine di estrapolare la migliore soluzione, sia gestionale che tecnica. 63 3.2 Risk Management: rischio come opportunità Il RM è un approccio ricorsivo e continuativo volto all''identificazione, all''analisi e allo sviluppo di azioni in risposta agli eventi rischiosi. Considerata la duplice accezione di rischio come un evento positivo o negativo, il RM consiste nella massimizzazione della probabilità di accadimento degli eventi positivi e nella minimizzazione della probabilità di accadimento degli eventi negativi. Le sue attività coprono l''intero ciclo di vita del progetto e si inquadrano all''interno del Project Management. Il concetto di gestione del rischio nacque con l''idea di gestire gli eventi sfavorevoli. Il termine rischio era scevro da qualsiasi accezione positiva, infatti, ci si riferiva -' e a volte tutt''ora ci si riferisce '' al piano di azione da intraprendere per rispondere
agli eventi rischiosi con l''espressione Mitigation Plan. Il termine ''mitigare' fa ben capire che non si prevedono azioni volte a sfruttare le opportunità. Negli ultimi anni si è sviluppato e affermato il pensiero, accettato anche dal PMI (Project Management Institute), secondo il quale il rischio è considerato anche come un evento favorevole. A tale proposito è bene riferirsi: ' ad una minaccia per intendere l''effetto negativo del verificarsi di un rischio, oppure ' ad una opportunità per intendere l''effetto positivo. Tuttavia, non è raro trovarsi di fronte a chi si riferisce al rischio nella sola accezione negativa, oppure a chi si riferisce a ''rischi ed opportunità' per intendere entrambe le cose (Kevin Curran e Michael Curran, 2008.). ' importante comprendere la relazione tra minacce ed opportunità. Alcuni sostengono che le opportunità siano semplicemente il lato opposto delle minacce e che sia possibile trasformare tutte le minacce in opportunità. Da qui si evince che
le opportunità non esistono nella loro specifica natura, ma sono la parte inversa delle minacce e si presentano laddove queste ultime non si verificano. Per esempio, in questa logica, la minaccia ''il contrattista può essere in ritardo con la fornitura' può essere espressa come opportunità: ''il contrattista può anticipare la fornitura'. O ancora ''i tassi di interesse potrebbero salire' può essere bilanciato dall''opportunità ''i tassi di interesse potrebbero scendere'. Questo gioco di parole non rappresenta la possibilità di identificare opportunità reali ed è probabilmente 64 un''inutile perdita di tempo. Infatti, vedere l''opportunità come l''inverso di una minaccia potrebbe portare a non identificare le vere opportunità che il progetto offre, con conseguenti perdite di business. Infatti, in tale ottica il RM diventerebbe un percorso a direzione unica. In realtà, l''ambiente incerto in cui il progetto si sviluppa produce un range di possibili esiti, che possono essere negativi o positivi, celando rispettivamente minacce e opportunità. In merito, si veda la figura 3.1. Fig. 3.1 '' Minacce e opportunità (Hillson, 2005) Il management può scegliere dove posizionare il valore obiettivo e può determinare il range in cui far variare il valore obiettivo. Nella realtà potrà sempre accadere che la variazione ecceda in entrambi i lati, avendo come risultato un peggioramento dei risultati (zona delle minacce) o un miglioramento (zona delle opportunità). ' indubbio che un buon decision maker debba essere in grado di riconoscere sia le opportunità sia le minacce e agire preventivamente. La sua gestione è considerata fallimentare sia se non si sono intraprese azioni volte a prevenire o mitigare gli effetti derivanti dal verificarsi di una minaccia, sia se non si
è saputo riconoscere un''opportunità che poteva essere prevista e quindi sfruttata. L''accadimento di una minaccia evitabile o il non accadimento di un''opportunità raggiungibile sono visti ugualmente come dei cattivi risultati gestionali (Hillson, 2004). 65 In questo lavoro di tesi, ci si riferisce al termine ''rischio' secondo l''accezione data dal PMBoK in cui esso è visto come ''un evento o una condizione incerta sfavorevole o favorevole [..]' (PMI, 2008). In questa logica, l''accostamento tra RM e VE risulta più ovvia. Infatti, la valutazione delle alternative -' tipica del VE -' avviene secondo un approccio volto a sfruttare le opportunità. Questo aspetto va a completare il puzzle con la gestione del rischio intesa come identificazione, analisi e sviluppo di azioni in risposta ad eventi favorevoli (da sfruttare) e sfavorevoli (da mitigare o eliminare). 66 3.3 Integrazione tra Risk Management e Value Engineering Risulta chiaro che le azioni di RM volte a sfruttare le opportunità e quelle volte a mitigare i rischi hanno delle inevitabili ripercussioni sulle diverse configurazioni e sull''intero progetto. Il problema di integrare le due discipline in un''unica analisi deriva in primis da una riflessione ovvia: essendo il VE incentrato sulla valutazione delle alternative impiantistiche e della migliore soluzione gestionale, esso non può prescindere da una valutazione dei rischi ad esse connessi. Qualcuno potrebbe obiettare che non è compito esclusivo del Value Engineering valutare i diversi design: sono molteplici le aziende di costruzioni che prevedono all''interno delle proprie procedure la suddivisione della fase di ingegnerizzazione
in concept selection e concept definition, la prima dove sono considerate più alternative, la seconda dove l''alternativa selezionata viene ottimizzata. Il valore aggiunto che il VE apporta alla concept selection riguarda il punto di vista con cui si approccia all''analisi. L''approccio del VE è volto a slegarsi da qualsiasi soluzione tecnica, identificando le principali function che il progetto deve fornire. Ciò ha l''intento di sfruttare il maggior numero possibile di opportunità e ad accrescere il valore dell''intero progetto. In questo contesto, il VE non è un semplice esercizio di minimizzazione dei costi, come accade tipicamente nelle fasi di definizione delle alternative di un progetto, bensì un''analisi volta ad individuare la configurazione che consente di raggiungere un alto valore del progetto, senza sacrificare le performance. Esso considera i ricavi attesi, la manutenzione, l''impiego di risorse, la complessità, l''immagine, l''impatto ambientale e i vincoli specifici del progetto sotto esame. Per fare un esempio semplificativo, se si volesse ottimizzare la configurazione legata alla funzione base ''supportare il peso', non si passerebbe
alla minimizzazione dei costi della soluzione tecnica di una sedia in legno, riducendone la lunghezza delle gambe, o il numero, magari da quattro a tre, o riducendo la quantità di legno impiegata. Piuttosto si valuterebbero tutte le possibili configurazioni, come una mensola, uno sgabello o l''utilizzo di materiali diversi, che non per forza si traducono in una diminuzione dei costi. L''utilizzo di un materiale più resistente del legno (e magari più costoso) potrebbe aggiungere valore alla configurazione finale fornendo la funzione ''resistere agli urti'. Dunque, 67 in una logica di VE è possibile scegliere la configurazione cui corrispondono costi più alti, giustificati, però, da un maggiore apporto di funzioni fornite, il che si traduce in un maggiore valore progettuale. In quest''ottica, l''integrazione con il Risk Management è volta ad accrescere ulteriormente il valore del progetto. Infatti, considerando i rischi annessi alle diverse implementazioni e gli impatti dei rischi sia sull''intero processo di realizzazione sia sulla configurazione finale una volta funzionante, il numero di informazioni disponibili cresce, consentendo di prendere decisioni più consapevoli. Ciò rappresenta evidentemente un valore aggiunto dato che un progetto tipicamente riceve più informazioni nelle fasi centrale e finale del proprio
ciclo di vita. Fatte queste premesse, integrato con il RM, il VE può essere visto anche in un''ottica di stabilità del valore e non solo di massimizzazione del valore. Infatti, integrando le due discipline, si ha un maggiore apporto di informazioni nella fase di ingegnerizzazione. In questo modo, il piano di azioni presente nel Risk Response Plan può essere tradotto in improvement della configurazione sotto esame. L''integrazione tra le due discipline risulta pur sempre una sfida per i decisori, poiché il RM suole gestire i rischi prevedendo una maggiore allocazione di risorse, mentre lo scopo del VE è quello di ottimizzare le risorse necessarie alla implementazione e al funzionamento di ciò che si sta costruendo. L''integrazione tra le due discipline trova la sua dimensione risolvendo il trade-off tra allocazione delle risorse e ottimizzazione di queste ultime. Il fatto che abbia senso parlare di integrazione tra VE e RM è mostrato dal fatto che negli ultimi vent''anni sono stati proposti da esperti del settore dei modelli di
integrazione. Inoltre, sono stati riscontrati casi in cui il VE Team ha integrato nella propria analisi delle valutazioni sui rischi legati alla diverse configurazioni (Kirk, 1995). Tale integrazione, però, non era il frutto di un approccio sistematico e non era supportata dalla supervisione o dalla consulenza di esperti di analisi del rischio: era piuttosto personalizzata dal team che la eseguiva. Inoltre, non essendo stata eseguita da esperti di rischio, si può discutere sui buoni esiti di tale integrazione. Anche Poynter-'Brown et al. (1998) mostrano che alcuni professionisti di Value Management hanno utilizzato tecniche di RM all''interno di studi di VE. Gli autori mostrano, servendosi dei risultati di un''indagine eseguita in 68 Gran Bretagna tra professionisti di VM coinvolti nella gestione di progetti di costruzione, che l''integrazione tra le tecniche di Value e Risk Management è possibile in pratica. Infatti, l''indagine mostra che: ' il 68% dei professionisti usa o raccomanda l''uso del Risk Management all''interno degli studi di VE; ' Il 64% usa o raccomanda l''uso di un Risk Register; ' il 54% crede che una gestione congiunta del rischio e del valore sia più coerente se applicata a progetti; ' il 59% ha integrato con successo il RM all''interno della fase di Evaluation del VE Job Plan; ' il 52% ha condotto con successo l''analisi del rischio per ogni alternativa parallelamente alla fase di Development del VE; ' il 52% ha introdotto nell''analisi multi criterio l''esposizione al rischio; ' il 35% ha condotto con successo la valutazione qualitativa del rischio con la fase di Function Analysis del VE Job Plan, mentre l''altro 35% pensa che ciò possa funzionare. Il restante 30% crede non sia una buona idea; ' il 25% ha separato con successo le fasi di Evaluation e Development del VE al fine di condurre tra di esse uno studio di gestione del rischio servendosi del VE Team e di specialisti di RM. Anche se non ha mai provato a farlo, il 55% crede che possa essere una buona idea. Dimostrato il fatto che ha senso integrare le due discipline, si può ora discutere sulle modalità di tale integrazione: quando integrare e in che modo, quali strumenti adottare e quanto tempo dedicarvi, chi deve effettuare l''analisi e con quale struttura organizzativa farlo.
Sui precedenti punti differiscono i modelli di integrazioni esistenti. Essi sono nati a partire dalla metà degli anni 90 fino ad oggi. ' chiaro che la necessità di sviluppare nuovi modelli è dovuta al fatto che gli esperti del settore si sono trovati ad affrontare difficoltà tutt''ora non completamente risolte. Nel paragrafo seguente verranno esposti i principali approcci volti all''integrazione tra RM e VE. 69 3.4 Modelli di integrazione tra RM & VE Il fatto che degli esperti del settore abbiano proposto dei modelli di integrazione tra RM e VE fa ben capire che questo problema è molto sentito nell''ambiente. In questo paragrafo saranno esposti i più importanti modelli di integrazione presenti in letteratura. Gli approcci selezionati sono rivolti ai grandi progetti di ingegneria oppure hanno eseguito la sperimentazione pratica su megaprogetti. Il primo a formalizzare il problema dell''integrazione tra le discipline di Value Engineering e Risk Management è stato D. Q. Kirk (1995), che registrava come l''integrazione tra le due metodologie veniva già eseguita in alcuni studi di Value Engineering seppure senza attuare un preciso modello di integrazione. Egli presentò un proprio approccio generico basato sull''integrazione tra il VE Job Plan e
l''analisi probabilistica dei rischi, intesa come una combinazione tra l''estimate range e la simulazione Monte Carlo (si veda Capitolo 1). Più recentemente, Chang e Liou (2005) hanno proposto un modello di integrazione dell''analisi del rischio all''interno della fase di Evaluation del VE. Essi hanno sperimentato il proprio modello sul progetto di due linee della metropolitana della città di Taipei commissionata dal DORTS (Department of Rapid Transit System, 1994). Michael Dallas (2006) e John G. Downer (2006) hanno fornito degli approcci generici di integrazione, più delle linee guida che dei veri e propri passi da seguire. Di seguito verranno illustrati separatamente i modelli dei ricercatori sopra citati. 70 3.4.1 Modello 1 '' L''approccio di Kirk Nel 1995 D. Q. Kirk ha esposto al SAVE International Conference la sua relazione dal titolo ''Integration of Value Engineering and Risk Management' in cui ha formalizzato per la prima volta il problema della integrazione tra RM e VE. Egli ha notato, osservando alcune aziende americane, che alcune di esse usavano una forma di integrazione tra RM e VE. Kirk ha evidenziato altresì che le aziende osservate non basavano il proprio approccio di integrazione su un preciso algoritmo e che non vi erano best practice aziendali a riguardo, piuttosto era un processo personalizzato dal team che si occupava di VE. Kirk ha formalizzato tale problema, fornendo un modello di integrazione che incorpora all''interno del VE Job Plan la valutazione qualitativa dei rischi, la Risk Analysis quantitativa e la stesura di un piano di mitigazione. Non si fa riferimento nello scritto di Kirk al rischio visto come un effetto positivo. Inoltre, egli pone l''accento sull''importanza della Risk
Analysis quantitativa volta ad aumentare l''accuratezza della contingency. Di seguito viene fornito nel dettaglio il modello proposto: Step 1: durante l''Information Phase, si identificano i rischi e i relativi impatti sul progetto. Prima che il VE Team possa comprendere i rischi collegati al progetto, è necessario che questi si prepari a porre le giuste domande al fine di estrapolare il maggior numero possibile di informazioni. Una volta identificati i rischi, si passa a valutare il generico grado d''impatto degli eventi rischiosi secondo la classificazione basso, medio o alto. Viene poi fornito al VE Team una lista con i maggiori fattori di rischio unici per lo specifico progetto. Step 2: durante l''Information Phase, si esegue la Cost Risk Analysis e la Schedule Risk Analysis. In questo step è opportuno che per ogni item di costo e per ogni attività programmata si attribuiscano i valori meno probabili, più probabili e pessimistici. A questi vengono collegati gli effetti dovuti ai rischi, in modo da poter
condurre la simulazione con il metodo Monte Carlo. Grazie all''utilizzo della simulazione si è in grado di determinare una contingency più accurata, basata sul livello di confidenza desiderato. Step 3: durante la Creativity Phase, si vaglia in brainstorming un possibile piano di azione di RM in aggiunta alla generazione di idee progettuali volte ad apportare valore. 71 Step 4: Durante l''Evaluation Phase, si valutano i rischi attribuendo ad essi uno specifico peso. In questo step è opportuno attribuire ad ogni idea generata nella fase precedente il corrispondente risparmio o aumento in termini di tempi e costi. Il processo di RA fornisce gli strumenti per quantificare i valori associati ad ogni azione. Step 5: Durante l''Evaluation Phase, si eseguono le Risk Aanalysis (RA) per ogni alternativa di VE generata. Assumendo che ogni idea generata sia sintetizzata all''interno di un''alternativa progettuale, si esegue in questo step una RA sia in termini di costo che di tempo per ogni concept generato, similmente a quanto previsto per configurazione base nello STEP 2. A questo punto è possibile
comparare la situazione iniziale con quella di ogni alternativa, valutando i potenziali risparmi ottenuti. Step 6: Durante la Presentation Phase, si presenta agli stakeholder la valutazione dei rischi con le azioni di RM suggerite, le corrispettive RA, le contingency e i potenziali risparmi associati alle proposte ritenute più robuste. La rappresentazione fornita dal Value Team, che include la valutazione tecnica ed economica, può avere diversi esiti concordati dagli stakeholder: si accetta in toto, si accetta con modifiche oppure si rigetta la proposta. Step 7: il programma di Value Management non termina con la fase di presentazione agli stakeholder, ma viene eseguito un ''meeting di riconciliazione' in cui vengono integrate tutte le raccomandazioni e le disposizioni impartite nella fase di presentazione. Le proposte non rigettate sono sintetizzate in un unico prospetto per l''autorizzazione finale. La configurazione progettuale definitiva, output del processo congiunto tra RM e VE appena descritto, differisce dall''output
che si sarebbe avuto performando senza l''ausilio del RM il solo VE per il fatto che si è in possesso una proposta che include già la contingency e non sono necessari ulteriori studi di Risk Analysis per determinarla. Di seguito si fornisce l''elenco proposto da Kirk dei benefici individuati nell''eseguire il modello proposto. Tale elenco è frutto di più di due anni di sperimentazione su alcuni progetti sull''attuazione del precedente processo congiunto. 1. Eseguendo la RA si supera la mera previsione deterministica e si alloca una contingency molto più accurata, che non solo può evitare surplus di risorse, ma 72 consente di rispondere in maniera più efficace ed efficiente ad eventuali scenari di rischio. Inoltre, si è in grado di quantificare i costi evitati e quelli risparmiati. 2. L''attuazione di un processo congiunto consente di valutare quantitativamente degli elementi che comunemente vengono ritenuti non misurabili, come ad esempio la qualità della progettazione, il livello di dettaglio nei documenti contrattuali, le capacità di costruire una gara d''appalto e altre aree di analisi. 3. L''utilizzo della RA consente di comparare i concept selezionati durante il processo integrato con il concept iniziale utilizzando identiche unità di misura. La comparazione tra i diversi concept è una fase molto delicata, infatti, accade spesso che essi differiscano completamente gli uni dagli altri per soluzione tecnica. La RA
fornisce, dunque, un equo e misurabile metodo di confronto. 4. Il processo di analisi del rischio è un metodo efficace ed efficiente volto ad analizzare i costi e un modo per apprendere il più possibile dagli esperti partecipanti ai workshop, riducendo i costi di consulenza. 73 3.4.2 Modello 2 '' L''approccio di Chang and Liou Yuh-'Huei Chang e Ching Song Liou sono gli autori della pubblicazione ''Implementing the risk analysis in Evaluation Phase to increase project value' presentata al SAVE International Conference nel 2005. Essi hanno fornito un modello semplificativo di integrazione dell''analisi del rischio all''interno della fase di Evaluation del VE Job Plan. Il loro approccio deriva dalla riflessione che a volte non è possibile effettuare delle analisi approfondite a causa di limiti di tempo e di budget. Per questo motivo, gli autori propongono un approccio semplificativo di gestione del rischio integrato direttamente nella fase di Evaluation del VE Job Plan. La proposta consiste nell''implementare le sole attività di Risk Identification e Risk Analysis del RM all''interno della fase di valutazione del VE. Secondo l''esperienza degli autori questo metodo consente al VE Team di raggiungere velocemente il consenso e di poter documentare sufficientemente le migliori alternative da
presentare agli stakeholder. Solo dopo la scelta effettuata da questi ultimi, sarà applicato un processo di Risk Management più completo aderente al concept selezionato. Nel proprio approccio, gli autori si riferiscono al termine performance per indicare il punteggio assegnato a un determinato item. I passi proposti da Chang and Liou sono i seguenti: 1) Preselezione delle idee; 2) Raggruppamento delle idee; 3) Assemblaggio delle idee nelle alternative; 4) Risk Identification: ' Identificare i fattori di rischio per ogni alternativa; ' Modificare i criteri basati sui fattori di rischio identificati; ' Categorizzare i rischi per successive analisi; 5) Attribuzione di un peso relativo per ogni criterio identificato;
6) Risk Analysis: ' Condurre l''analisi economica e statistica per i rischi quantificati e prioritizzare le alternative; ' Valutare la probabilità di accadimento e l''impatto dei rischi, classificarli e prioritizzare le relative performance; 7) Valutazione delle alternative legate alle performance: 74 ' Integrare i risultati provenienti dall''analisi qualitativa e quantitativa dei rischi con la matrice criteri-'performance al fine di eseguire un''analisi multi criterio; ' Moltiplicare il peso attribuito a ciascun criterio con il corrispettivo valore performato dall''alternativa sotto esame; 8) Selezione della migliore alternativa basata sui risultati dei rischi, sulla prioritizzazione delle alternative, sull''analisi della sensitività e sulla selezione della migliore alternativa per ogni obiettivo. Gli autori hanno applicato la propria proposta su un caso di studio reale,
riguardante la costruzione di due linee della metropolitana di Taipei, in Taiwan, da collegare alla rete metropolitana già esistente. Ching-'Song Liou, uno dei due autori a proporre questo approccio semplificativo di integrazione, era uno dei professionisti inserito nel VE Team che ha lavorato a questo progetto. L''obiettivo primario dello studio era ''selezionare l''area del raccordo' con le altre linee metropolitane, secondo la funzione base ''indirizzare il treno'. La location del raccordo è evidenziata da un cerchio di coloro rosso nella figura 3.2. Fig. 3.2 - Taipei Metro Network 75 Durante la Creation Phase del Value Engineering sono state generate in brainstorming molte idee. Queste ultime sono state selezionate, raggruppate e inserite all''interno di singole alternative, giungendo così ad identificarne sette. Dopo aver eseguito delle analisi di fattibilità, ne sono state scelte tre per successivi sviluppi. Queste ultime sono illustrate in figura 3.3. Fig. 3.3 '' Alternative del caso studio di VE del Taipei MRT
76 Fig. 3.4a, 3.4b, 3.4c '' Alternative del caso studio del Taipei MRT 77 In una sessione di brainstorming, il VE Team ha analizzato le informazioni disponibili e, basandosi sul Risk Register in possesso riguardante i maggiori rischi legati alla realizzazione del progetto, sono stati identificati i fattori di rischio come mostrati nella seguente figura 3.5. Fig. 3.5 '' Identificazione e categorizzazione dei rischi I criteri selezionati performando l''Information Phase in maniera tradizionale, potrebbero subire delle modifiche confrontati con i fattori di rischio appena elencati. Infatti, dopo il brainstorming sono state selezionate sette alternative e 24 criteri. I fattori di rischio rappresentano uno dei criteri scelti Come mostrato nella tabella 3.6. 78 Fig. 3.6 '' Criteri per la valutazione del collegamento ferroviario La figura 3.7 mostra come il peso assegnato ai diversi criteri possa essere ripensato dal VE Team a seguito di una rivalutazione basata sulle nuove considerazioni pervenute e sviluppatasi durante l''analisi. I pesi assegnati in precedenza erano invece stati assegnati da esperti di RM prima ancora che fosse assegnato lo studio di VE. 79 Tab. 3.7 '' Pesi associati ai diversi criteri I fattori di rischio qualitativi, come la sicurezza dei residenti, degli edifici adiacenti all''area di costruzione e dei lavoratori possono essere introdotti all''interno della
matrice degli impatti al fine di classificare e prioritizzare le relative performance. Ciò rappresenta l''input della matrice delle performance. Quest''ultima viene applicata ponendo su un asse le alternative progettuali e sull''altro i criteri con i relativi pesi. Per ogni criterio viene assegnato un valore compreso tra 1 e 5 di comune accordo tra i membri del team. Il punteggio totale per ogni alternativa è ottenuto sommando criterio per criterio il prodotto tra il punteggio performato dall''alternativa sotto esame per il criterio considerato per il peso del criterio stesso. La tabella seguente mostra questo processo. Fig. 3.8 '' Matrice delle performance Dalla tabella si evince che l''Alternativa 1 e 2 presentano una performance molto simile tra loro, rispettivamente misurata in 145 e 148 punti, a differenza dell''alternativa 3 che ne ha totalizzati 83. Così, il VE Team ha deciso di esaminare 80 altri parametri di paragone, quali i costi di costruzione, il periodo necessario a realizzare il progetto e il rapporto tra il punteggio di performance totale sul costo di realizzazione, chiamato ''indice di performance per unità di costo'. Il risultato evidenziato in figura 3.9 suggerisce di scegliere l''alternativa 2 che presenta un indice di performance per unità di prezzo maggiore, pari a 19,12 Billion NT$. Tab. 3.9 '' Selezione della migliore alternativa A valle della sperimentazione sul caso studio della linea metropolitana di Taipei, i due autori hanno considerato il processo proposto di integrazione tra Value and Risk Management come una ''idea superiore'. Secondo la loro opinione, l''idea di performare una gestione del rischio semplificata consente al VE Team di ridurre gli sforzi legati alle problematiche legate al rischio, lasciando spazio alla selezione della migliore alternativa. Consigliano, tuttavia, di eseguire l''intero processo di RM
una volta scelto il miglior concept. 81 3.4.3 Modello 3 '' L''approccio di Michael Dallas Michael Dallas è partner della Davis Langdon LLP nel Regno Unito ed è responsabile dello sviluppo e dell''integrazione della gestione del rischio e del valore nei servizi di Property and Construction a livello mondiale. Egli ha sostenuto l''importanza di integrare le due discipline di RM e VE per i progetti di costruzione. Infatti, egli stesso ha asserito: ''Il project team dovrebbe applicare entrambe le gestioni del rischio e del valore al fine di massimizzare il valore dei propri progetti' (Dallas, 2006), ritenendo che la gestione congiunta di rischio e valore abiliti le organizzazioni al successo. Dunque, chi non si assume dei rischi non sarà in grado di massimizzare il valore. Nel suo approccio di integrazione proposto egli ha sostenuto che il valore è massimizzato tramite il Value Management, mentre l''incertezza e la conseguente distruzione di valore sono minimizzate tramite il Risk Management. Qui Dallas
individua la cultura aziendale come primo ostacolo a questa integrazione, la quale è solitamente indifferente a questioni di VM. Il processo di cambiamento deve essere, quindi, ben gestito e durerà con molta probabilità molto tempo. Egli ha fornito un generico approccio di integrazione che dura l''intero ciclo di vita del progetto. Ad ogni gate il Project Team deve interrogarsi su un duplice aspetto, uno più orientato alla gestione tipica del RM e uno più orientato a quella del VE. I membri del team devono rispondere a tali quesiti eseguendo un unico processo integrato. La figura 3.20 mostra il generico approccio di integrazione fornito da Dallas. 82 Fig. 3.10 '' Approccio generico di integrazione tra Risk e Value Management (Dallas, 2006) RM e VM possono essere applicati a qualsiasi stadio del ciclo di vita di un progetto. Quando il progetto prende il via, viene definita la strategia e ci si chiede se i rischi progettuali siano accettabili e se si sia in grado di gestire l''intero progetto. Si passa poi a definire gli obiettivi dello studio di VE nella fase che coincide con lo studio di fattibilità dell''intero progetto. Contestualmente si passa a definire se le condizioni consentono di continuare l''analisi. Qualora si risponda positivamente, la fase di pre-'costruzione del progetto -' che coincide con la fase di ingegnerizzazione -' è volta a determinare la migliore alternativa possibile, mentre da un punto di vista tipico del RM si passa ad allocare i rischi ai diversi owner. Nella fase di costruzione, i membri del team si chiedono se la soluzione adottata coincida con quella più
efficiente e se i rischi siano sotto controllo. Alla fine, con la fase di avvio e collaudo, si verificano gli scostamenti rispetto a quanto preventivato e si immagazzinano le informazioni pervenute dal progetto per poterle sfruttare in futuro. ' chiaro che un approccio simile risulta alquanto generico da poterne verificare gli effettivi benefici. Ad ogni modo, ciò su cui Dallas ha focalizzato la sua attenzione e ciò che si vuole sottolineare in questo lavoro di tesi riguardano le componenti in comune tra VE e RM, come la fase di preparazione per capire i problemi legati al progetto; la necessaria partecipazione dei principali stakeholder; la necessità di un piano di implementazione esplicito; la necessità di monitoraggio del processo stesso per controllarne l''andamento; l''utilizzo di indicatori chiave e milestone. 83 ' stato detto che RM e VM possono essere applicati a qualsiasi stadio del ciclo di vita di un progetto. Pertanto ognuno avrà un obiettivo diverso, legato alla fase del progetto. La loro gestione integrata può essere espressa dal generico modello schematicamente illustrato in figura 3.11. Fig. 3.11 '' Milestone per riesaminare la gestione integrata di rischio e valore 84 3.4.4 Modello 4 '' L''approccio di John G. Downer John Downer lavora nell''ufficio londinese di Penspen, una società di consulenza ingegneristica di idrocarburi, dove ha contribuito a una varietà di progetti in tutto il mondo relativi al settore dell''Oil&Gas. ' anche membro dell''Institute of Value Management (IVM) del Regno Unito ed ha sviluppato una profonda esperienza nella gestione di grandi progetti, riuscendone a migliorare il valore: ad esempio nel caso di progetti riguardanti nuovi sviluppi di giacimenti di petrolio o nuove infrastrutture. Nei suoi studi Downer si è soffermato sul ruolo che l''incertezza ricopre nei progetti, sostenendo che possa esercitare un invisibile effetto sul valore del progetto stesso. Infatti, secondo l''autore l''incertezza può risultare una sorprendente fonte di idee innovative che aggiungono valore a un disegno che, altrimenti, rimarrebbe congelato in approcci tradizionali. L''incertezza è stata vista
sia come una minaccia, sia come una fonte di opportunità, ed è presa in considerazione durante la prima fase del progetto: momento ideale per sfruttare le opportunità di incremento di valore. Downer ha richiamato la distinzione fatta da Achrol (1988) secondo cui il rischio esiste in situazioni in cui ogni risultato ha una probabilità di accadimento nota, mentre l'incertezza sorge quando tale probabilità non è nota, e tale aspetto, secondo la visione di Galbraith (1977), è legato ad una carenza di informazioni. Ciò rende inutilizzabili i classici approcci di gestione lineare. Downer ha ripreso anche gli studi di Kolltveit (2004), che ha considerato il duplice aspetto di minaccia e di opportunità degli eventi rischiosi, rilevando come situazioni di grande incertezza e poco attraenti possano trasformarsi in contesti molto profittevoli. In tale ottica, è utile individuare se le fonti di incertezza siano esterne al progetto o interne. Questa distinzione è alla base della metodologia nota
col nome di Strategic Choice Approach (SCA): un processo decisionale di gruppo diffusosi in tutto il mondo, dove la gestione pianificata dell''incertezza gioca un ruolo cruciale. Si tratta di un approccio incrementale che porta ad un accordo del gruppo di lavoro su come gestire le incertezze. Si tratta inoltre di un approccio interattivo, progettato non per l'uso da parte di soli esperti, ma come quadro generale pensato per la comunicazione e la collaborazione tra persone con diversi 85 background e competenze. In tale quadro, un gruppo di decision maker tenderà a comportarsi in uno dei seguenti modi (cfr. Fig. 3.12): 1. risponderà all''incertezza ambientale, valutando le risposte tecniche al problema attraverso, per esempio, l'esame dei costi, le previsioni, le analisi tecnica e finanziaria; 2. sceglierà rispondendo all''incertezza legata ai valori guida, indagando i principi che dovrebbero guidare le scelte, in modo da chiarire gli obiettivi e le linee guida politiche, comunicando e dialogando con le autorità e con tutte le parti interessate e coinvolte nella decisione; 3. esplorerà il tutto in una prospettiva più ampia, valutando le risposte date a decisioni tra loro correlate, in quanto il problema potrebbe essere causato da una visione parziale di un contesto più grande. Fig. 3.12 - Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. Fig. 3.13 - Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. 86 Se si ha a che fare con un futuro altamente incerto, i normali strumenti di predizione non possono essere utilizzati. Pertanto, l''incertezza legata ad un progetto deve essere analizzata innanzitutto tramite i normali strumenti di analisi che un project manager ha a disposizione, in modo così da delineare l''incertezza residua. Tale residuo viene poi categorizzato in uno dei quattro livelli previsti dal modello SCA: ' livello 1 -' incertezza residua trascurabile: i classici metodi di analisi di ritorno sull''investimento sono adeguati; ' livello 2 -' incertezza più marcata, ma l''analisi di investimento può ancora identificare un limitato set di ritorni possibili; ' livello 3 -' l''effetto dell''incertezza è più pervasivo, quindi si riesce ad identificare solo un limitato set di ritorni; ' livello 4 -' i tradizionali metodi non sono in grado di prevedere possibili ritorni sull''investimento in quanto gli esiti sono altamente incerti: è questa la vera
incertezza. Dunque, mentre nei primi tre livelli si cerca di anticipare il futuro, nel quarto è necessario cambiare approccio: si presuppone un determinato scenario futuro e si procede a ritroso verso il presente, domandandosi ''cosa dovrei credere'' ad ogni stadio di sviluppo per raggiungere il risultato di progetto desiderato. Un simile modo di procedere richiede al team di progetto di definire un certo numero di milestone con cui confrontare i vari stadi di avanzamento del progetto stesso. Ciò permette di avere un termine di paragone per potersi anche confrontare con chiunque abbia già sviluppato progetti simili, in modo da dare maggior stabilità al proprio piano di sviluppo. Riprendendo la visione di Kolltveit -' che distinse l''incertezza interna ed esterna, di alto o basso livello -' risulta che (con riferimento alla Fig. 3.14) progetti con ampia incertezza esterna (A2 e B2) sono potenziali generatori di valore. La gestione del rischio, infatti, che come si è visto è strettamente legata al concetto di incertezza, è
un aspetto fortemente strategico durante le prime fasi del progetto: fasi in cui si presentano le migliori condizioni per la crescita del valore; qui le comuni tecniche di gestione del rischio risultano utili per la valutazione di minacce o opportunità legate all''alta incertezza esterna. 87 Fig. 3.14 '' Matrice dei profili di incertezza di un progetto. Una volta individuato il profilo di incertezza del progetto, è utile capire come e dove sia possibile intervenire per aumentarne il valore. A tal proposito si osserva che il processo di Strategic Choice è delineabile in quattro passi (Fig. 3.15): ' shaping '' fase in cui si aprono discussioni interne al team volte a riconoscere gli elementi rilevati per il problema in questione, identificando inoltre criteri utilizzabili in un secondo momento per poter confrontare opzioni risolutive differenti; ' designing '' fase in cui il gruppo prende in considerazione le possibili risposte al problema decisionale, valutando se esistano abbastanza opzioni tra cui scegliere, o se vi siano scelte costrette da aspetti tecnici o politici; ' comparing '' fase in cui si considerano le conseguenze delle singole risposte/decisioni e l''impatto dell''incertezza nei singoli casi; ' choosing '' fase di chiusura che considera l''implementazione delle decisioni prese e le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissatisi. Fig. 3.15 '' Percorso ciclico del SCA 88 L''utilizzo di tali passi, così legati tra loro, è familiare ai metodi di Value Management, in quanto il piano di lavoro è utilizzato per legare tra loro elementi differenti di acquisizione dei dati, di analisi, di creatività, di valutazione ed implementazione in un team di lavoro. Va ribadito che il metodo SCA, come visibile in figura 3.13, è ciclico, il che non prevede un cammino lineare di problem solving, e si basa su punti di vista soggettivi del gruppo di lavoro. Tale struttura ha molto a che vedere col Value Management in quanto si adotta un approccio aperto, si fa uso di strumenti semplici, tipicamente grafici, e si spinge all''apprendimento. Si sottolinea che, durante un progetto, la gestione dell''incertezza da parte di un gruppo di lavoro ha un duplice aspetto. ' bene sfruttare l''incertezza durante le
sole prime fasi del workplan, in quanto in questi stadi iniziali le opportunità fornite dall''incertezza rappresentano un trampolino di creatività: elemento distintivo all''interno del Value Management. Nelle fasi successive è invece opportuno proteggersi dall''erosione del valore (cfr. Fig. 3.16). Fig. 3.16 '' Aspetti dell''incertezza che giocano all''interno di un VM Workshop 89 In quest''ottica è bene rimarcare che nelle prime fasi una consapevolezza iniziale del livello di incertezza legata al progetto è utile, poiché porta ad analizzare quelle aree del progetto che ne sono la fonte. Tali aree possono rappresentare delle opportunità di creazione di valore, tanto da incoraggiare la nascita di nuove idee durante la fase creativa. ' qui che l''analisi funzionale -' una delle caratteristiche distintive del Value Engineering -' diventa fondamentale in quanto è proprio nelle aree ritenute fonti di incertezza che il valore può nascondersi. Per tale motivo risulta fondamentale individuare le singole funzioni fonti di incertezza, e valutare se indagare maggiormente sull''ambiente (UE), sui valori guida del progetto (UV) e sulle decisioni correlate (UR). I risultanti derivanti da una tale analisi funzionale
(solitamente rappresentati tramite diagrammi) sono soggettivi, in quanto due team possono arrivare a due differenti diagrammi pur partendo da uno stesso progetto. Fatto questo, la conoscenza dell''incertezza fornita dall''approccio Strategic Choice può aiutare il team a rivedere i risultati dell''analisi funzionale, permettendo di identificare alternative volte ad aggiungere valore al progetto. ' così che la capacità di attribuire una determinata incertezza ad una singola funzione stimola analisi più profonde ed un incremento del valore (cfr. Fig. 3.17). Fig. 3.17 '' Esempio di un diagramma gerarchico di funzione sviluppato per una falda petrolifera, con incertezze attribuite alle singole funzioni volte a stimolare analisi più profonde. 90 3.4.5 Commenti
Scopo di questo paragrafo è evidenziare le maggiori problematiche legate ai singoli modelli appena esposti. Non si poteva non citare il modello proposto da David Kirk, che è stato il primo nel 1995 a proporre un approccio di integrazione tra il VE e il RM. Nonostante sia il meno recente, il suo modello viene considerato, per gli scopi di questo lavoro di tesi, il più completo, poiché è il più oneroso in termini di sforzi. Sebbene esso non sia riferito allo specifico settore dei megaprogetti, esso trova un giusto riscontro nell''applicazione ai grandi progetti di ingegneri. Infatti, spendere molte energie in fase di ingegnerizzazione, così come propone Kirk, è
giustificato dal fatto che la posta in gioco in un megaprogetto è altissima. Infatti, maggiori sono gli sforzi maturati in fase di design, minori saranno le probabilità di azioni correttive dopo la firma dei contratti. L''incidenza sui costi di azioni correttive dopo la project sanction è molto alta e può inficiare il buon esito del progetto. Le cosiddette modifiche in corso d''opera in fase di costruzione sono state identificate dagli esperti che hanno analizzato le performance dei grandi progetti di ingegneria (cfr. Cap 1) come una di quelle cause che più frequentemente generano overrun di tempi e costi. Pertanto, un maggiore sforzo in fase di ingegnerizzazione, viene ritenuto qualcosa di positivo. Ciò è in disaccordo con la visione di Chang e Liou (2005) il cui modello di integrazione sarà discusso più avanti. I maggiori sforzi cui si fa riferimento in merito al modello di Kirk, riguardano in particolar modo il performare più volte e su tutti i concept ritenuti più interessanti una RA quantitativa, attraverso il metodo Monte Carlo. Quest''ultima rappresenta certamente un elemento positivo, ritenuto importante soprattutto per la
valutazione delle alternative, poiché fornisce delle informazioni preziose, molto utili per i decison maker (cfr. Cap. 2). Il problema che si riscontra nel modello di Kirk riguarda il fatto che la simulazione Monte Carlo viene eseguita fin dalla fase iniziale del VE Job Plan, nella Fase Informativa. Ciò implica necessariamente l''esistenza di una programmazione deterministica. Ciò è in disaccordo con molti esperti del settore secondo cui gli studi di VE devono prendere il via nella fase iniziale di progetto, quando tutte le possibilità sono sfruttabili e, quindi, quando non si ha un''idea precisa della configurazione da adottare. In tale situazione, 91 infatti, le occasioni per sfruttare le opportunità sono massime. Inoltre, Kirk ribadisce l''importanza della Risk Analysis quantitativa al fine di ottenere due vantaggi principali: il primo rivolto ad una allocazione di una più accurata contingency, il secondo volto ad effettuare un paragone tra i concept generati e il concept base utilizzando le medesime unità di misura. Sebbene siano importanti vantaggi, Kirk non fa riferimento ai Tornado generati dai software descritti nel primo capitolo di questa tesi necessari a performare la simulazione attraverso il
metodo Monte Caro. Tali Tornado generano delle informazioni preziose. Infatti, essi forniscono una mappatura delle principali aree, attività o item da ottimizzare, dati chiave per i decision maker. Tra i quattro proposti, il modello di Kirk è l''unico a proporre l''utilizzo della RA quantitativa. Il modello di Chang e Liou, invece, risulta alquanto semplificativo. Seppure abbia sviluppato l''applicazione pratica su un mega progetto come la costruzione di due linee metropolitane della città di Taipei, essi propongono un approccio semplificato di alcune attività di RM all''interno della sola fase di Evaluation del VE. Ciò potrebbe portare ad una valutazione dei rischi associata alle diverse alternative non idonea e troppo generica da non consentire agli stakeholder di effettuare la migliore scelta. In pratica, essendo il modello basato sulla rapidità di esecuzione si ritiene che possa dare vita ad una carenza di informazioni, con conseguente scelta della configurazione meno opportuna. Ciò che si ritiene utile ribadire riguarda il fatto che spendere più tempo in fase di design consente dei
benefici in termini di tempo nelle fasi successive. Sarebbe un errore confrontare il guadagno di tempo generato dall''aver eseguito velocemente e in maniera semplificativa alcune fasi in fase di ingegneria, e allocare tale risparmio a tutto il progetto, senza considerare le implicazioni che esso provoca. Purtroppo, molti manager incutono una certa pressione affinché l''ingegneria sia ultimata il prima possibile, al fine di avviare velocemente la fase di costruzione. Da qui si evincono i problemi evidenziati nel primo capitolo di questa tesi inerenti l''errata documentazione tecnica fornita al cantiere e gli innumerevoli rifacimenti in corso d''opera. Inoltre, il modello di Chang e Liou utilizza in modo semplificativo solo alcune attività di RM, vale a dire la Risk Identification la Risk Analysis, nella sola nella fase di Evaluation del VE. Ciò potrebbe portare a far scartare alternative che 92 potrebbero essere approfondite, oppure, potrebbe portare a considerarne alcune che invece si sarebbero scartate. In pratica, si ritiene che un''associazione dei rischi già nella fase di creazione delle alternative possa portare a notevoli vantaggi, soprattutto in termini di informazioni, vantaggi di cui Chang e Liou non hanno tenuto conto. Il loro ragionamento alla base del modello proposto, secondo cui l''eseguire un''analisi dei rischi semplificata delle diverse alternative generate dal processo di VE, per poi implementare una più approfondita analisi dei rischi solo
dopo la scelta del concept, potrebbe essere valido se applicato ad un progetto convenzionale. Se riferito a un grande progetto, la cui posta in gioco e di gran lunga più alta, tale ragionamento non viene ritenuto valido. Si ritiene che attraverso un approfondito studio dei rischi legato alle alternative, si possa giungere ad una migliore scelta, poiché di fatto aumentano le informazioni. Non è un vantaggio da poco nella gestione dei progetti in genere, a maggior ragione in un grande progetto di ingegneria, dove il grado di incertezza è ancora più alto. Analizziamo ora il modello proposto da Dallas. Esso risulta molto generico, limitandosi a dettare delle linee guida. Questo modello non fa riferimento al settore dei megaprogetti, però, evidenzia dei concetti sacrosanti, quali l''importanza di integrare il RM e il VE al fine di massimizzare il valore dei propri progetti e l''individuazione della cultura aziendale come primo ostacolo all''integrazione. Da quest''ultimo aspetto si evince che il processo di cambiamento deve essere ben gestito e che, anche in presenza di un''ottima gestione, esso durerà
molto tempo. Infine, Dallas evidenzia gli elementi che possono essere sfruttati sia per eseguire una corretta gestione dei rischi, sia per un efficace lavoro di VE. Esso sono identificate nella fase di preparazione per capire i problemi legati al progetto; la necessaria partecipazione dei principali stakeholder; la necessità di un piano di implementazione esplicito; la necessità di monitoraggio del processo stesso per controllarne l''andamento; l''utilizzo di indicatori chiave e milestone. A differenza dei due modelli precedentemente esposti, l''approccio di Dallas è più incentrato a delineare delle linee guida, piuttosto che un vero e proprio piano di lavoro. Ne consegue che esso è facilmente personalizzabile da chi lo esegue e diventa difficile valutarne gli effettivi benefici. 93 In ultimo, si discute del modello proposto da Downer. Egli pone l''accento sul momento in cui uno studio di VE deve prendere il via, identificandolo nelle fasi iniziali del progetto in cui le possibilità per sfruttare le opportunità sono maggiori. Tale pensiero e largamente diffuso nella letteratura recente ed è alquanto intuitivo, poiché è chiaro che si possono individuare le maggiori opportunità laddove tutte le alternative sono perseguibili. Inoltre, Downer identifica il processo di VE come il mezzo per fronteggiare l''incertezza, mentre il RM è inteso come strumento
tradizionale di gestione del rischio volto a governare i soli eventi prevedibili. Essendo il tema dell''integrazione tra VE e RM molto recente, molto può essere migliorato in funzione dei feedback provenienti da esperti del settore e in funzione delle maggiori difficoltà riscontrate negli studi di VE. L''integrazione tra RM e VE resta, pertanto, una questione ancora discussa: ci si chiede quali siano le modalità migliori per farlo, quando integrare e in che modo, quali strumenti adottare e quanto tempo dedicarvi, chi deve effettuare l''analisi e con quale struttura organizzativa farlo. L''analisi dei principali modelli di integrazione esistenti operazione si è rivelata particolarmente utile al fine di individuare i principali ambiti applicativi e comprendere quali traguardi siano stati raggiunti dall''integrazione delle due discipline. 94 CAPITOLO 4 Il settore dell''Oil&Gas 4. Introduzione Nel presente capitolo ci si occuperà dell''analisi dei megaprogetti nel settore dell''Oil&Gas. Il settore energetico è di indiscussa importanza per il soddisfacimento
dei bisogni primari dell''uomo, permettendo attività di svariato tipo, dai trasporti, alla produzione, al soddisfacimenti di bisogni personali ecc. A ciò si aggiunge che la maggior parte dei problemi ambientali proviene dalla domanda di energia per sostenere la crescita economica dei Paesi. ' da tener presente che quando si parla di Oil&Gas si ha a che fare con fonti non rinnovabili, ed è quindi necessario sviluppare nuove tecnologie per far fronte alla caratteristica di esauribilità propria di queste fonti. Si pensi, ad esempio, al caso degli attuali studi volti ad ottenere il petrolio da sabbie bituminose attraverso l''uso di nuove tecnologie atte a dividere il petrolio dalla sabbia. Tale metodo è già operativo in Canada e rappresenta solo uno dei diversi esempi che dimostrano quanto questo settore sia sfidante. Inoltre, in riferimento a quanto trattato nei precedenti capitoli, è bene sottolineare che l''integrazione tra Risk Management e Value Engeneering ha finora trovato poca applicazione in questo campo ed è poco trattato in letteratura, e ciò lo rende ancora di maggior interesse. Dopo questa
premessa, nel presente capitolo verranno fornite delle brevi definizioni di petrolio e gas naturale -' oggetti dell''indagine -' e si procederà esponendo le caratteristiche proprie del settore e interessanti dati quantitativi. 95 4.1 Il petrolio e il gas
Fra i combustibili fossili, troviamo il gas naturale e il petrolio, impiegati dall''uomo per generare energia tramite la combustione. Il gas naturale è una miscela di idrocarburi gassosi, prodotta dalla decomposizione anaerobica di materiale organico, il cui principale componente è il metano. Il petrolio, risultato della sedimentazione di resti vegetali e animali, è invece un liquido infiammabile composto da una miscela di vari idrocarburi (in prevalenza alcani) che si trova in alcuni giacimenti di carbonio ed idrogeno situati entro gli strati superficiali della crosta terrestre. Nei depositi naturali sotterranei è sottoposto ad elevate pressioni e ad elevata temperatura. Qui, sia il petrolio che il gas naturale tendono a migrare verso l'alto, attraverso le rocce porose, finché incontrano strati impermeabili del sottosuolo, dove vengono intrappolati e si raccolgono: il gas naturale si trova nel sottosuolo in uno strato superiore rispetto a quello in cui si trova il greggio. Dopo il processo di estrazione, il petrolio greggio viene raffinato attraverso la distillazione. I prodotti finali includono: cherosene, benzene, benzina, paraffina, cere, asfalto e
bitumi (wikipedia.it). 96 4.2 Un settore sfidante Guardando all''evoluzione del sistema economico, lo scenario che si prevede è caratterizzato da una notevole crescita della domanda di energia. In risposta a quanto previsto, la strategia dell''industria Oil&Gas nei prossimi decenni sarà dominata dall''urgenza di rendere disponibili ai mercati la quantità di idrocarburi richiesta. Nella stessa direzione si stanno muovendo i progressi delle scienze, la rapida innovazione tecnologica, l''evoluzione nel campo informatico e della comunicazione, e l''affacciarsi sul mercato di fonti energetiche alternative, che garantiscono un''elevata compatibilità ambientale. Di fronte a tali elementi innovativi, riemerge un vecchio problema irrisolto: l''esaurimento delle risorse. Per far fronte a tale problematica, è necessario riflettere sulle strategie da adottare e sulle modalità di creare valore in un settore caratterizzato da incertezza degli scenari futuri, crescente regolamentazione
ambientale e forte competitività in tutti gli stadi della filiera. Inoltre, un settore come quello dell''Oil&Gas, caratterizzato da una lunga durata dei progetti, necessità di enormi investimenti. In questo contesto, sono stati identificati quei fattori che influenzano maggiormente l''incertezza insita nel settore dell''Oil&Gas. Come primo elemento si consideri la ristrutturazione del settore. ' noto che, in seguito alla caduta del prezzo del petrolio negli anni 1998-'1999, come risposta all''erosione dei margini delle compagnie petrolifere, vi furono fenomeni di fusione che portarono ad un chiaro cambiamento della struttura societaria. Tali processi di ristrutturazione rappresentarono un''ulteriore fonte di instabilità e di incertezza del contesto: problema che permane attuale in quanto il prezzo del petrolio è tuttora volatile. Altro fattore importante è la dimensione delle riserve. La maggior parte delle riserve attualmente presenti registrano una diminuzione dell''estrazione di petrolio
rispetto al passato. Ciò è dovuto al fatto che i nuovi giacimenti scoperti non sono altrettanto produttivi e redditizi. Si veda a tal proposito la Figura 4.1. 97 Fig. 4.1 - I campi a livello mondiale (riserve iniziali per anno di scoperta) Si consideri poi la limitatezza delle risorse. Fermo restando che il petrolio sia una risorsa finita, non si è ancora certi del momento in cui la domanda eccederà l''offerta. Tale domanda dipenderà da due fattori, in contrasto tra loro. Vi sarà in primis una riduzione della richiesta da parte dei Paesi all''interno dell''Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) causata da cambiamenti a livello strutturale, progressivo invecchiamento della popolazione, saturazione del mercato e misure per la sicurezza ambientale. D''altro canto vi sarà un aumento della domanda da parte dei Paesi in via di sviluppo, reso possibile dal rapido sviluppo economico. A tal proposito, nella Figura 4.2 -' a seguito di una revisione del 2004 dei dati disponibili da parte di diverse organizzazioni che diffondono informazioni relative a questo settore -' viene riportata la panoramica, diffusa dalla
stessa British Petroleum, sulla consistenza delle riserve su tutto il pianeta, secondo alcune stime che le valutano con valori compresi tra circa 1100 Gb (ENI, 2004) e circa 1148 Gb (BP, 2004). 98 Fig. 4.2 '' Distribuzione geografica (in percentuale) delle riserve mondiali di petrolio (British Petroleum, 2004). ' da tener presente però che i dati disponibili non sempre sono affidabili. In primo
luogo perché vi è un''oggettiva difficoltà tecnica nel valutare precisamente i quantitativi di petrolio ancora contenuti nei giacimenti presenti nel sottosuolo. A titolo esemplificativo, le compagnie petrolifere non quantificano le riserve presenti in un dato giacimento con una cifra, ma con percentuali di probabilità (per uno stesso giacimento si può dire che esiste una probabilità maggiore del 50% di avere più di 1 Gb e solo del 10% di avere più di 2 Gb). Inoltre, per mantenere alte le quotazioni delle proprie azioni anche in periodi caratterizzati da scarsi ritrovamenti di nuovi giacimenti, hanno la tendenza a rivalutare al rialzo le stime delle riserve contenute nei loro giacimenti. Tale fenomeno è confuso con la possibilità di migliorare i fattori di recupero dovuta all''impiego di tecnologie più efficaci e ad una migliore conoscenza delle caratteristiche geologiche del giacimento (su media mondiale, il tasso di recupero è passato da poco più del 20% degli anni ''70 al circa 35% attuale). In secondo luogo, diversi fattori politico-' economici influenzano l''elaborazione e la diffusione di informazioni relative alle
stime delle riserve, sia per le singole compagnie, sia per i paesi produttori. Si pensi 99 all''incremento nella seconda metà degli anni ''80 delle riserve dei paesi OPEC, dove i produttori dichiararono un aumento delle proprie riserve di oltre 280 Gb: dato che contrastava con la quantità di petrolio rinvenuta in giacimenti di nuova scoperta, dell''ordine di decine di Gb. Tale fenomeno è spiegabile con le regole che gli stessi paesi OPEC avevano fissato in quegli anni per ridistribuire al loro interno le quote di produzione, le quali si prevedeva venissero assegnate sulla base delle riserve dichiarate da ogni singolo paese (in altri termini, tanto maggiori erano le
riserve dichiarate, tanto maggiore era la quota di produzione assegnata). Di conseguenza, per aumentare le proprie entrate legate all''esportazione di petrolio, ogni paese aveva interesse a fare una valutazione più ottimistica delle proprie riserve. Una reinterpretazione critica dei dati disponibili venne sviluppata dall''Association for the Study of Peak Oil & Gas, tenendo conto dei fattori d''incertezza appena discussi, e portò a stimare l''entità delle riserve di petrolio convenzionale in meno di 800 Gb. Per stimare la disponibilità futura di petrolio si è pensato di utilizzare il rapporto riserve/produzione. Accettando una delle stime ottimistiche sulla consistenza delle riserve alla fine del 2003, ad esempio quella di circa 1148 Gb diffusa dalla BP (2004), e dividendo tali riserve per la produzione annuale di circa 30 Gb (dato 2004), otterremmo un valore di 38 anni. In realtà, il rapporto riserve/produzione, anche ipotizzando l''affidabilità della stima sulle riserve, pur fornendo un''idea della disponibilità di una data risorsa, non è significativo per definire l''orizzonte temporale in cui avremo l''effettiva certezza di
approvvigionamenti adeguati. Infatti, non solo nella valutazione del rapporto riserve/produzione si assumono implicitamente consumi di petrolio costanti in contrasto con le previsioni delle principali organizzazioni internazionali, ma soprattutto non viene considerata la fisica dei giacimenti di petrolio che rende l''estrazione di petrolio progressivamente più difficoltosa e costosa, via via che si estraggono porzioni crescenti della riserva recuperabile. L''International Energy Agency (2004) prevede un aumento dei consumi di energia per i prossimi 20 anni (con un tasso medio annuo del 2%) e si pensa che una parte importante di tali previsti consumi energetici sarà coperta proprio da incrementi nella produzione di petrolio. 100 A tal proposito, alcuni analisti come Campbell (1997) descrivono la produzione di petrolio (in risposta alla domanda) attraverso una curva, il cui valore è in tendenziale aumento fino al 2010 e si prevede che decresca rapidamente nei decenni successivi, come rappresentato nella Figura 4.3a. Tale studio risale all''anno 1996 ed è in linea con le previsioni effettuate da ASPO (2004), come visibile in Figura 4.3b, dove è evidente che si subirà un progressivo declino nei volumi prodotti. Fig. 4.3a -' Produzione di petrolio fino al 1996 e relativa predizione dal 1996 Fig. 4.3b '' Andamento della produzione di petrolio dal 1930 e previsione del possibile andamento futuro (ASPO, 2004). 101 Se mettessimo a confronto tale stima della produzione di petrolio con le scoperte di giacimenti, emerge che a partire dagli anni ''80 vi è una crescente discrepanza tra consumi (in crescita) e scoperte (in diminuzione). Ciò è ben visibile dalla Figura 4.4. Fig. 4.4 '' Quantitativi di petrolio convenzionale prodotti e scoperti dal 1930 in poi e previsione delle possibili scoperte future (ASPO, 2004). Tali studi ricoprono una fondamentale importanza se si considera che i recenti notevoli aumenti del prezzo del petrolio hanno generato un diffuso allarme nella pubblica opinione, e ciò ha portato alla fatidica domanda riguardo alla reale disponibilità di questa fonte energetica non-'rinnovabile e, parallelamente, al rischio che tali tensioni sui prezzi possano essere interpretate come segnali di una sua possibile imminente scarsità. A tal proposito alcuni ritengono che la produzione di petrolio durerà per lungo tempo: in particolare Odell sostiene che il problema della limitatezza del petrolio non si porrà almeno per i prossimi 35 anni
(Odell, P., 1995). Questi ed altri dati rilevanti su tale tematica sono reperibili presso i principali enti e organismi internazionali che divulgano informazioni su temi energetici. La rielaborazione di queste informazioni evidenzia l''oggettiva complessità delle analisi richieste ed apre inevitabilmente la via ad alcune 102 riflessioni sul futuro energetico della società e sulle profonde implicazioni degli attuali modelli di sviluppo. Il ciclo di produzione di una risorsa finita in una data regione parte da zero, cresce sino a un massimo e quando circa la metà della risorsa è stata estratta, declina gradualmente sino a zero (cfr Figura 4.5). Una delle stime più positive in assoluto è stata sviluppata dalla United States Geological Survey (USGS, 2000), che quantifica in media in oltre 700 Gb le riserve ancora da scoprire, a cui dovrebbero essere
sommati oltre 600 Gb dovuti alla crescita delle riserve dei giacimenti esistenti a seguito di migliori tecniche di recupero. Tra le valutazioni più conservative troviamo la proposta dei tecnici dell''ASPO (Aleklett, 2005) che stimano in poco più di 130 Gb il totale del petrolio contenuto in giacimenti ancora non individuati. Se si somma il petrolio prodotto tra l''inizio dell''attività estrattiva (risalente alla seconda metà dell''800) e la fine del 2004, valutabile in circa 1040 Gb (ASPO, 2005), le riserve note e una stima dei volumi che si ritiene di poter scoprire, si ottiene una stima delle riserve totali originariamente disponibili sull''intero pianeta (abbreviato in URR, Ultimately Recoverable Resource)2. Con riferimento alla Figura 4.5, sommando la produzione derivante dai singoli giacimenti presenti in una data regione si ottiene una curva che ha la forma di una campana. Da questo diagramma si evince che il flusso di petrolio inizia a declinare quando circa la metà delle riserve disponibili è stata estratta. Analizzando la curva che descrive l''andamento delle scoperte di nuovi giacimenti e conoscendo il ritardo
tra scoperte e inizio della produzione, è teoricamente possibile stimare il picco di produzione. Applicando questo approccio, il geologo M.K. Hubbert fu in grado di prevedere nel 1956 che la produzione di petrolio negli USA (Alaska esclusa) avrebbe raggiunto il picco intorno al 1969. 2 Si vedano gli studi di Andrews & Udall (2003). La grande variabilità di queste stime è dovuta, oltre che ai diversi quantitativi di petrolio che i vari autori ritengono possano essere ancora trovati, anche al fatto che in alcuni casi viene preso in considerazione solo il petrolio convenzionale mentre
in altri sono inclusi anche i Natural Gas Liquids e proporzioni variabili di petrolio non convenzionale. 103 Fig. 4.5 '' Scoperta e produzione. In ogni caso, sebbene all figure are wrong (come sostenuto da Campbell -' 1997), si evince che stime ripetute effettuate in tempi successivi presentano generalmente un trend crescente e le valutazioni più recenti degli URR proposti tendono a
distribuirsi in un intervallo compreso tra i 2000 e i 3000 Gb. Qui il vero problema non è prevedere fin quando si potrà utilizzare petrolio, ma definire il periodo in cui la curva di produzione raggiungerà il suo massimo per poi iniziare la fase di declino. Le forti incertezze nelle stime di questi parametri, alimentando un dibattito sul possibile andamento della produzione nei prossimi decenni, fanno emergere un primo gruppo di conservativi3 -' formato prevalentemente da tecnici dell''industria petrolifera che si rifanno alla metodologia applicata da Hubbert e ritengono che il picco possa essere raggiunto a breve '' ed un secondo gruppo di ottimisti '' composto principalmente da economisti4 che basano le proprie analisi su stime dei quantitativi di petrolio che potrebbero essere ancora recuperati grazie a sviluppi tecnologici. In questo caso, il possibile picco nella produzione viene spostato tra non meno di 20-'30 anni5. 3 Ad esempio Campbell & Laherrère, 1998; Deffeyes, 2001 4 Ad esempio Lomborg, 2001; Lynch, 2003 5 Se le stime più negative non tengono conto degli effetti dei progressi tecnologici, le valutazioni più ottimistiche sono basate su stime della possibilità di scoprire nuovi giacimenti che sono state già 104 In ogni caso, l''analisi critica dei dati disponibili delinea un possibile scenario energetico per i prossimi anni caratterizzato da una domanda crescente di petrolio che, da un certo momento in poi, non sarà possibile soddisfare a causa della natura finita di questa risorsa, e si farà ricorso, in modo crescente, ad altre fonti di energia. smentite dai risultati conseguiti negli ultimi anni (una efficace comparazione critica delle due tesi
contrapposte è sviluppata da Heinberg, 2004). 105 4.3 Forte incertezza dei progetti Oil&Gas Come noto dalla letteratura, il settore dell''Oil&Gas è caratterizzato da una forte incertezza progettuale che, se non adeguatamente gestita, può portare al mancato raggiungimento degli obiettivi di progetto. Tali fattori sono detti moltiplicatori del rischio e sono rappresentati dalla complessità, contenuto innovativo, dimensione, difficoltà legate alla collocazione geografica del progetto, scarsità del tempo a disposizione (Caron F., 2009). Spesso gli obiettivi progettuali sono multipli ed in conflitto tra loro. A titolo esemplificativo si consideri che la riduzione dei costi e la valutazione dei benefici risultano essere sempre in trade-off, così come la contrapposizione tra obiettivi strategici di lungo periodo e la profittabilità nel breve. Nel presente lavoro ci si occuperà del caso specifico di progetti di sviluppo per impianti di sfruttamento di giacimenti petroliferi e di gas, dove le scelte strategiche ne enfatizzano la complessità. Basti pensare alla numerosità di
stakeholder, tale da accrescere la complessità delle relazioni all''interno dei progetti stessi. In tale contesto, la selezione del concept migliore in fase di ingegnerizzazione determina impatti a lungo termine quali il futuro esborso economico ed il grado di coinvolgimento delle risorse umane per l''intero ciclo di vita del progetto. Dunque, gli elementi di incertezza, insite in ogni progetto in questo specifico settore, incrementano l''impatto delle scelte da prendere in fase di progettazione: ne sono un esempio i profili di produzione effettivi, la probabilità di successo del progetto, il valore delle informazioni di cui si dispone prima della messa in produzione, i prezzi dell''olio/gas sul mercato. Tali elementi di incertezza rappresentano un elemento dominante nel settore dell''Oil&Gas. Ad esempio, in media nove pozzi rischiosi su dieci falliscono nel trovare quantità commerciali di idrocarburi6. Dalla letteratura è noto che, quando si decide di perforare un pozzo, si gioca ad un game of chance nel quale non vi è alcuna certezza di successo o di
vittoria (Newendorp P.D., 1996). Inoltre, i fattori economici che influenzano lo sfruttamento delle riserve sono poco prevedibili in quanto sono soggetti a continui 6 Si prevede un costo di circa quindici milioni di dollari per una perforazione di tipo offshore. 106 cambiamenti. Anche la tecnologia gioca un ruolo importante nel settore dell''Oil&Gas. Il fatto che si tratta di una risorsa che finirà presto, ha spinto ad investire in tecnologie innovative volte a migliorare lo sfruttamento di un giacimento. Ne è un esempio il riuscire a estrarre il petrolio da sabbie bituminose, tecnologia che si sta sviluppando in questo periodo e già operativa solamente in Canada. In realtà l''innovazione tecnologica nell''ambito petrolifero iniziò con Edwin L. Drake, che sviluppò un metodo per produrre larga quantità di oil. Da qui la
tecnologia si è evoluta fino ai nostri tempi, per rispondere alla forte complessità del settore, complessità ribadita il 18 Luglio 2007 dal National Petroleum Council (NPC), che ha approvato il report Facing the Hard Truths about Energy. Tale documento esaminava i trend di sviluppo tecnologico del settore dell''Oil&Gas per fare previsioni per gli anni futuri. Qui emerge che le tecnologie necessarie sono particolarmente onerose e richiedono tempo per essere testate; le spese in R&D delle compagnie petrolifere sono diminuite a partire dagli anni Ottanta, preferendo acquistare tecnologia sul mercato e passando il compito alle cosiddette service company. Resta nel complesso sempre forte la necessità di investire in ricerca e sviluppo. Tali considerazioni portano ad affermare come i rischi derivanti dalle stime errate circa gli eventi futuri siano i fattori più critici nelle decisioni di investimento nell''esplorazione e nella successiva fase di sviluppo: è necessario, dunque, un approccio al problema di tipo strutturato, che consideri e gestisca tali fattori in
modo da individuare scelte che assicurino una certa stabilità del valore, che meglio contribuiscano a generare redditività per l''impresa. In tale scenario, così sfidante e così volatile, il concetto di stabilità del valore risulta molto pertinente. Come si è avuto modo di dire, l''ambiente sia interno che esterno al progetto è mutevole. Garantire un certo flusso di cassa, ad esempio, non è un''operazione facile. ' interessante e molto opportuno, in questo settore più che in altri, assicurare una certa robustezza progettuale come base per fornire al progetto un certo grado di adattabilità al fine di mantenere il valore totale all''interno di un range prefissato. Tale concetto è in linea con autori come Fricke e Schulz (1997) i quali identificarono la robustezza come un prerequisito per raggiungere l''adattabilità progettuale. 107 Con tali premesse, questo lavoro di tesi si pone come obiettivo di identificare un approccio di integrazione tra il RM e il VE quanto più flessibile ed implementabile
in contesti reali del settore dell''Oil&Gas. Il modello da proporre vuole essere il mezzo affinché le decisioni siano il più possibile performanti, in un contesto in cui le informazioni sono molto scarse soprattutto nella fase di ingegnerizzazione, e affinché vegano identificate, date le criticità, le alternative che meglio assorbono eventuali variazioni al contorno. 108 Capitolo 5 Modello concettuale di integrazione 5. Introduzione Nei capitoli precedenti di questa tesi sono stati esposti i principali modelli di integrazione presenti in letteratura. ' stato poi affrontato il perché ha senso integrare le due metodologie. Inoltre, il RM e il VE rispondono agli obiettivi prefissati di stabilità e massimizzazione del valore. Il tema della forte complessità dei megaprogetti nel settore dell''Oil&Gas, sui quali ci si vuole focalizzare, è stato discusso approfonditamente nel capitolo precedente. In questa sezione, invece, basandosi sugli approcci preesistenti e su un''indagine condotta tra esperti del settore che ha messo in evidenza le maggiori problematiche legate agli studi di VE e di RM, verrà proposto un nuovo approccio di integrazione tra le due discipline. Si
discuteranno, infine, vantaggi e limiti. 109 5.1 La struttura aziendale nel settore Oil&Gas Un grande progetto di ingegneria del settore dell''Oil&Gas costa delle tipiche fasi di Ingegneria, Esecuzione, Messa in funzione e Avviamento, cui seguono le operation volte a far funzionare gli impianti realizzati, quindi, volti ad estrarre ed esportare
petrolio e gas naturale. Fig. 5.1 '' Ciclo di vita di un progetto Oil&Gas Quando in questo lavoro di tesi si parla di valore di progetto, si intende il valore generato dalle operation seguenti la messa in funzione degli impianti. Esse sono volte a generare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e gas
naturale, nel rispetto dei vincoli qualitativi e di sicurezza ambientale e del personale. Tipicamente, un''azienda del settore dell''Oil&Gas suddivide la propria fase di Ingegneria in tre sottofasi, ognuna delle quali sfocia in un gate, che identifica il raggiungimento di deliverable. La prima fase, denominata fase di Opportunity Evaluation, è volta ad effettuare la valutazione delle opportunità: si valuta la produzione a cui il giacimento scoperto può portare e, quindi, si quantifica il profitto atteso; inoltre, si studiano i possibili scenari riguardanti i reservoir e si effettua uno screening preliminare dei concept per lo sfruttamento del giacimento. In questa fase l''accuratezza della stima dei costi è del ± 40%. La
seconda sottofase prende il nome di Concept Selection, nella quale vengono generate diverse alternative riguardanti la configurazione impiantistica finale. Tale fase si conclude con la scelta della migliore alternativa in base a valutazioni di tipo
tecnico, economiche e legate ai rischi. Qui l''accuratezza dei costi è di ± 25%.
L''ultima sottofase prende il nome di Consept Definition, cui corrisponde un''accuratezza dei costi che oscilla tra il -'15 e +15%. In questa fase, il concept selezionato in precedenza viene ottimizzato attraverso la stesura di un Piano Esecutivo da attuare nella successiva fase di Execution. Anche questo stadio Design Execution Commissioning e Start up Operation 110 termina con un gate identificabile con la project sanction, momento in cui si firmano i contratti. Fig. 5.2 '' Scomposizione della Fase di Design nelle tre sottofasi tipiche del settore Oil&Gas Alla fase di Design segue quella di Execution, il cui obiettivo è realizzare quanto
pianificato entro gli obiettivi di budget, di schedula e di qualità. Nella fase esecutiva sono necessari continui monitoraggi al fine di garantire l''allineamento delle attività con quanto previsto. Ad ogni gate, i possibili esiti possono essere i seguenti: ' approvazione del progetto, essendone stati ratificati i criteri; ' richiesta di ulteriori valutazioni o riprogrammazione del lavoro al fine di ottenere l''approvazione a procedere; ' sospensione momentanea del progetto, poiché risulta attrattivo, ma non nel breve termine; ' richiesta di cambiamento della struttura del progetto; ' rifiuto del progetto perché non attrattivo per l''azienda. Il fatto che ad ogni gate sia possibile rivalutare l''intero progetto ed eventualmente cambiarne la struttura, è un''azione volta alla stabilità è massimizzazione del valore progettuale. Rifacendosi alla similitudine con lo scheletro umano (cfr. Cap1),
costituito dal tessuto osseo leggero e flessibile, e dalle articolazioni che consentono svariati gradi di libertà, il gate, così come inteso nelle maggiori oil company, può essere paragonato alle articolazioni dello scheletro umano. Esse consentono di prendere diverse strade al fine di assicurare la migliore configurazione progettuale '''Evaluation Gate 1 '''Concept Selection Gate 2 '''Concept De'inition Gate 3 111 che consenta di raggiungere un prefissato valore di progetto. Entrando nello specifico di ciascun gate, il primo, anche detto di fattibilità, ha l''obiettivo di valutare se i giacimenti presi in considerazione giustifichino l''investimento iniziale; il secondo gate, di selezione del concetto di sviluppo, intende assicurare che la configurazione tecnica selezionata sia l''alternativa migliore; il terzo gate, di project sanction, valuta se la stesura del Piano di Lavoro possa essere eseguita con successo, creando valore per l''azienda. Solitamente, a seconda della tipologia di
progetto, strategico, rilevante o di routine, saranno presenti rispettivamente tutti i gate, solo due oppure uno solo di questi. Infine, vi sono alcune operazioni preliminari da effettuare prima di eseguire un gate. Esse consistono nella stesura del Decision Support Package (DSP) e dell''Assurance Check. La prima consiste in un pacchetto di informazioni volto a supportare quanto deve essere svolto nella fase successiva al fine di ottenere l''approvazione a procedere. Obiettivo del DSP è fornire sufficienti informazioni agli stakeholder sulla completezza, robustezza e rapidità del progetto ad intraprendere i passi successivi. Il DSP è strutturato in tre sezioni principali: ' Executive section ' Reference section ' Attachment La prima sezione copre le seguenti aree: la spending proposal, il term of reference della fase successiva e il project executive summary, che include la descrizione delle
aree chiave e la raccomandazione delle azioni da intraprendere. La reference section, invece, è costituita dagli output delle attività chiave del progetto. Il livello di dettaglio del DSP varia a seconda del gate che si è in procinto di affrontare. Sarà maggiore man mano che ci si avvicina al Gate 3. Al DSP, si aggiunge la stesura dell''Assurance Check. Quest''ultima consiste in un documento in cui si giustificano le scelte effettuate, si identificano i punti di debolezza ed i possibili miglioramenti. Essa permette di incrementare il valore di progetto attraverso raccomandazioni di esperti, volte a rendere il progetto più efficiente, oppure attraverso la presa in considerazione di problematiche da risolvere ai fini della buona riuscita del progetto. La Assurance Check è eseguibile attraverso tre modalità non esclusive: 112 Assurance Review: revisioni formali su tutti gli aspetti del progetto volte a validare gli elementi tecnici e strategici, a massimizzare le opportunità e a capitalizzare le lesson learned; Peer Review: revisioni incentrate su un aspetto o una parte del progetto eseguite da un team di esperti esterno che valuta l''allineamento di quanto eseguito rispetto agli obiettivi prefissati; Peer Assist: parere di un esperto su determinate problematiche.
Durante le valutazioni di Assurance Review possono essere generate alcune raccomandazioni di tipo tecnico, economico, commerciale o sulla sicurezza ambientale e per il personale dipendente. Il project team dovrà essere molto sensibile verso tali raccomandazioni, poiché, se non convenientemente amministrate ed esaminate, potrebbero essere la causa del fallimento dell''intero progetto. 113 5.2 Situazione as is e maggiori problematiche In questo lavoro, è stato molto utile il poter intervistare degli esperti del settore dell''Oil&Gas. A questi è stato sottoposto un questionario da cui sono emerse le maggiori problematiche connesse allo sviluppo di uno studio di VE che incorpori
considerazioni tipiche del RM. Ne è emerso l''attuale scenario, caratterizzato da diverse modalità di integrazione, che hanno evidenziato, però, simili difficoltà. Al questionario hanno risposto 34 professionisti tra Project Manager (PM), drilling manager, interface manager, risk manager, VM practitioner, planner, esperti di costruzioni civili e di logistica, tutti con una esperienza consolidata all''interno di grandi progetti Oil&Gas appartenenti a tre big company del settore7. Dal survey è emerso che è davvero raro il ricorso alla RA quantitativa all''interno di studi di VE e che il più delle volte ci si ferma alla valutazione qualitativa dei rischi. Ciò che emerso e che risulta importante sottolineare è che non viene eseguita nella realtà una vera e propria integrazione tra VE e RM, poiché la valutazione dei rischi relativa alle alternative individuate viene performata solamente quando si è in fase di Development, ossia quando si è giunti alla scelta dei migliori concept candidati a divenire la configurazione impiantistica definitiva. Ciò significa che le operazioni tipiche del RM vengono integrate all''interno del percorso di VE solo verso la sua
parte finale, nella fase precedente la presentazione agli stakeholder. A ciò si aggiunge che spesso ad eseguire l''analisi dei rischi non si chiama un esperto del settore, ma le operazioni vengono effettuate dal value team. Ne consegue che a volte tale processo può risultare non affidabile. Una prassi molto diffusa consiste nell''eseguire uno studio di VE quando già si è giunti a selezionare un concept base e, eventualmente, non se n''è molto soddisfatti. Come già è stato discusso a proposito dei limiti del modello di Kirk (1995), molti studiosi sono concordi nell''individuare nella fase iniziale di progetto come il periodo più opportuno per eseguire un percorso di VE. Infatti, è in questo stadio che tutte le strade sono 7 Le tre big company sono alcune della joint venture che gestisce il progetto su cui è stata svolta l''applicazione pratica. Di veda a tal proposito il capitolo successivo. 114 percorribili e quindi sono sfruttabili tutte le opportunità. Inoltre, partendo da un concept base, accade spesso che esista già un Risk Register (RR) che può includere la valutazione qualitativa dei rischi e le azioni di mitigazione o sfruttamento degli eventi rischiosi. Il value team spesso si serve del RR esistente per implementare ulteriori riflessioni e riadattarle alle nuove configurazioni generate. Tale processo, se da un lato può essere di aiuto, può portare il value team a conclusioni errate o a cattive interpretazioni di ciò che è stato realizzato da altri. La figura 5.3 fa ben
vedere come allo stato attuale le due discipline, il VE e il RM, corrano su due binari paralleli. ' mostrato, inoltre, che a interfacciarsi non sono gli attori che eseguono i due processi, ma alcuni output generati dal processo di RM sono acquisiti all''interno di alcune fasi del processo di VE. Si rileva altresì una scarsa comunicazione tra i diversi attori volti ad eseguire le due analisi. Nella figura 5.3 si evidenzia con il colore giallo lo scenario appena esposto, mentre, con il colore rosso viene evidenziato un altro tipo di approccio, eseguito molto di rado. Esso consiste nel performare la RA quantitativa fin dalla fase iniziale del percorso di VE sul concept base presente e rieseguirla nella fase di Development sulle nuove configurazioni generate. Quest''ultimo approccio è molto simile a quello proposto da Kirk (1995). Fig. 5.3 ''Situazione as is dei processi di VE e RM nel settore dell''Oil&Gas Risk Management Plan Phase A Risk Identification Phase B Risk List --> Qualitative Risk Assessment Phase C Qualitative Risk Register --> Quantitative Risk Assessment Phase D VE Job Plan Quantitative Risk Register --> Risk Response Phase E Action Plan --> Risk Monitoring, Control, Review Phase I Action Plan Updated Information Phase --> Phase III VE Scope of Work Function Analysis Phase Phase III Ranking List of Functions --> Creativity Phase Phase IV Several Alternatives --> Evaluation Phase Phase V Best Concepts Selected --> Development Phase Phase VI Legend Improvements for each concepts --> Presentation Phase - - - Not always performed Concept Selection Always performed ID: Stages: --> for each phase Output: 115 Dalla letteratura e dal questionario sono emerse le seguenti problematiche legate agli studi di VE integrati, in qualche modo, al RM: ' carenza di informazioni (Shen et al., 2004); ' difficoltà nel capire i project driver; ' mancanza di partecipazione e interazione al fine di ottenere informazioni dal progetto sotto analisi (Shen et al., 2004); ' problematicità riscontrate nel condurre percorsi di VE dovuti a: a. difficoltà nel gestire personale assegnato al progetto dalle strutture funzionali come accade per gli esperti di rischio e di analisi del valore; b. insufficienti informazioni riguardo gli aspetti rischiosi al fine di supportare le configurazioni tecniche generate dal value team (Shen et al., 2004); ' percezione di spreco di risorse, in termini di tempo, costi e sforzi; ' esecuzione degli studi di VE una volta che si è già selezionato un concept base, considerato un limite da Lenzer e Goosen (2010), Downer (2006), Shen et al. (2004) e molti altri esperti. ' esecuzione non idonea della valutazione qualitativa dei rischi, poiché spesso eseguita da esperti del valore e non del rischio; ' insoddisfazione da parte degli stakeholder in riferimento ai concept presentati loro; ' alta frequenza di richiesta di esecuzione di analisi dei rischi quantitative per uno o più concept da parte degli stakeholder durante la Presentation Phase. A partire dalle problematiche riscontrate si è sviluppato un nuovo modello di integrazione che cerca di dare un contributo non solo alle difficoltà appena esposte, ma anche agli obiettivi prefissati in questo lavoro di tesi di stabilità e massimizzazione del valore progettuale. 116 5.3 Situazione to be: nuovo modello concettuale di integrazione
Dal modello presentato da Kirk (1995) è emerso un aspetto molto interessante: l''importanza di eseguire la Risk Analysis quantitativa al fine di confrontare i concept secondo unità di misura uguali e di allocare una più affidabile contingency. A ciò, questo lavoro di tesi aggiunge l''importanza di avere informazioni dettagliate attraverso i Tornado riguardo le attività, gli item di costo e i rischi stessi che più probabilmente possono inficiare il buon esito del progetto (cfr. Cap.2). Considerando la lunga durata dei megaprogetti, non si può pensare di limitare il
periodo degli studi di VE a qualche giorno, limitando il lavoro all''eseguire i workshop per generare le alternative e i relativi improvement. Proprio tenendo in considerazione che in un megaprogetto di un settore complesso come quello dell''Oil&Gas i cambi di contesto sono quasi una certezza, è opportuno prolungare la durata di tali studi e affidarli ad un team che sia sempre aggiornato circa gli sviluppi del progetto stesso. Per questo motivo, prima di entrare nello specifico del nuovo modello che si vuole proporre in questo lavoro di tesi, facciamo delle premesse che riguardano due aspetti: 1. l''organizzazione aziendale 2. il momento in cui l''integrazione deve prendere il via. Riguardo la struttura aziendale, il modello che si espliciterà in seguito presuppone che l''azienda adotti una struttura cosiddetta ''a progetto'. Le attività che consentono di condurre i due percorsi di VE e RM dovrebbero essere di pertinenza del medesimo gruppo di lavoro, chiamato VASK Team, unione tra i termini ''value'
e ''risk'. Il VASK Team costituisce dunque un dipartimento funzionale che assegna ai diversi progetti i propri componenti al fine di consentire l''esecuzione delle analisi dei rischi e del valore. Inoltre, i membri del VASK Team dovrebbero essere inseriti nel project team fin dall''inizio del progetto. In questo modo si vogliono risolvere i problemi riscontrati e citati in precedenza, secondo cui esistono difficoltà nel comprendere le richieste implicite ed esplicite del progetto dovute all''introdursi di personale esterno in fase di lavoro già avviata. Non solo, ma tale struttura introduce ulteriori vantaggi, dovuti all''aumento della partecipazione e della collaborazione dei componenti del project team che si troverebbero ad 117 interfacciarsi non più con persone esterne al progetto, ma interne a quest''ultimo. Una struttura tale dà al Project Manager maggiore potere decisionale sui membri che gli vengono affidati, diventandone l''unico responsabile, anche se limitatamente al periodo di durata del progetto. Il secondo aspetto rilevante riguarda il momento in cui l''integrazione dovrebbe prendere il via. In letteratura si conviene nell''individuare il miglior momento per intraprendere uno studio di VE nelle fasi iniziali di progetto. Il modello che si
proporrà in seguito presuppone che l''integrazione, e non solo il percorso di VE, cominci nella fase iniziale di progetto, in modo da poter sfruttare tutte le possibili chance. Anche l''interfacciarsi delle due discipline deve prendere il via fin dalle rispettive fasi iniziali. Inoltre, ciò che il modello apporta di nuovo, riguarda l''aggiunta, fin dalle fasi iniziali del VE, di informazioni relative agli aspetti rischiosi. Passiamo ora a descrivere il nuovo modello di integrazione, il quale consta di cinque step, in cui l''output di ognuno di esso rappresenta l''input della fase successiva. A tale proposito può essere utile far riferimento alla Figura 5.4. Nel seguito si affronteranno nel dettaglio gli step che compongono il modello. STEP 1 Integra le fasi di Function Analysis (VE) e Risk Identification (RM). Si noti come la fase di Information tipica del VE non sia presente nel modello proposto. Infatti, integrare fin da subito i membri del VASK Team all''interno del team di progetto, implica che non c''è bisogno di una fase volta a comprendere i requirement
progettuali. I membri del VASK Team sono informati su tutti gli aspetti del progetto e conoscono fin da subito quali sono gli obiettivi che devono perseguire. Inoltre, mentre nel percorso tradizionale venivano performati due workshop, i cui rispettivi output, la lista dei rischi e quella delle funzioni di progetto, il più delle volte non si incontravano mai, ora il modello proposto prevede l''utilizzo di un solo workshop con un output integrato. Quest''ultimo apporta maggiori informazioni utili per i membri del team. In tal senso si riscontra un risparmio in termini di costi, tempo e sforzi. Il risultato generato consiste nella matrice funzioni-'rischi, in cui ogni funzione che il progetto deve fornire viene collegata ai corrispondenti major risk. 118 Fig. 5.3 ''Situazione to be: nuovo modello di integrazione tra VE e RM nel settore dell''Oil&Gas STEP 2 Nel secondo step, si integrano la fase di Creativity (VE) e di Risk Identification (RM), già iniziata allo step precedente. Anche in questa fase, ciò che prima veniva eseguito in due workshop adesso viene svolto con un unico sforzo. Inoltre, ciò che hanno in comune la fase di identificazione dei rischi e di creazione delle configurazioni è il ricorso alle tecniche di brainstorming. Di qui risulta molto pertinente integrare questi due elementi. Le regole del brainstorming restano sempre le stesse: non si dà spazio al giudizio al fine di generare il più alto numero
possibile di idee. La valutazione, infatti, sarà applicata nella fase successiva. In questo stadio le funzioni principali del progetto vengono inserite all''interno di alternative, anche dette concept, e viene mantenuto il legame coi i rischi connessi. Ai rischi identificati in fase iniziale e relativi alle funzioni progettuali, si aggiungono quelli dovuti al declinare l''insieme delle funzioni richieste in una particolare soluzione tecnica. Legend: ID: Step 1 Stages: Function Analysis (VE) & Risk Identification (RM) Step 2 Output: Risks-Functions Matrix --> Creativity Phase (VE) & Risk Identification (RM) Step 3 Risks-Alternatives Matrix --> Evaluation Phase (VE) & Qualitative Risk Assessment (RM) Step 4 Best Concepts Selected (in number from 2 to 5) --> Development Phase (VE) & Quantitative Risk Assessment (RM) & Risk Response (RM) Step 5 Optimization of Best Concepts --> Presentation Phase (VE) & Risk Monitoring, Control and Review (RM) Concept Selection - Removal of Information
Phase of VE - Unique team aligned to
VE&RM - More info resulting from
Risk & Function connection - Save resources, organizing
one brainstorming workshop - More Info resulting from Risk
& Alternatives connection - Select best alternatives,
considering information about
risk events - Each risk impact linked to
respective alternatives - Consider uncertainties - Identification of best areas of
optimization for each concept - Value improvements consider
the output of RAs - Action Plan with respective
potential savings for each best
concept - More effectiveness and
efficiency, by more accurate
contingency - Include feedback and suggestions
into the Action Plan - Avelaibility of al possible
information, including risk aspects - No quantitative risk assessment
after concept selection A d va n ta g es To be: Conceptual model of integration - Resources optimized - Avoid unecessary redundancies
- Reduce probability of corrective actions after project sanction
- Focus on opportunities 119 STEP 3 In questo step si passa alla valutazione dei rischi di progetto secondo scale qualitative e ciò porta ad avere informazioni riguardo le singole alternative. Infatti, viene valutato da un lato la probabilità di accadimento del rischio, dall''altro il suo impatto sul progetto. I driver in funzione dei quali vengono valutati i diversi impatti in riferimento ad ogni rischio sono: gli investimenti, i costi operativi annuali, la schedula, le persone, l''ambiente, le perdite o l''incremento di business e
la reputazione. Ciò consente di avere molte informazioni riguardanti le diverse alternative, in base ai rischi legati ad ognuna di esse. Ne consegue che diventa facile scartare i concept con un profilo di rischio maggiore, eventualmente ripensare la struttura di alcuni e scegliere i migliori per successive implementazioni. Il problema è che non si ha tempo per implementare tutte le alternative nel dettaglio e ci si concentra sulle più vantaggiose. L''output di questa fase consiste proprio nella selezione delle migliori alternative da sviluppare nella fase successiva, ognuna delle quali collegata ai rispettivi rischi. Si preferisce che il numero dei concept selezionati sia compreso tra 2 e 5. STEP 4 Questa fase integra la Quantitative Risk Analysis (RM), il Risk Response (RM) e la Development Phase (VE). Obiettivo di questo step è sviluppare dei miglioramenti dettagliati per ogni concept. Oggigiorno software come Primavera Risk Analysis e @risk per Excel consentono di valutare non solo l''incertezza insita nelle attività e
nelle voci di costo, ma anche l''impatto che i diversi rischi provocano sulla durata di specifiche attività o su determinati costi. Inoltre, l''uso dell''analisi quantitativa dei rischi tramite il metodo Monte Carlo consente di ottenere tramite i Tornado (cfr. Cap. 2) una mappatura delle aree da ottimizzare. Infatti, questi ultimi sono in grado di dire quali attività, item di costo e rischi impattano maggiormente sull''intero progetto. Pertanto, a partire dai Tornado i membri del team di lavoro sono in possesso di informazioni analitiche importantissime e possono agire in maniera molto più efficace per sviluppare i miglioramenti riferiti ai concept selezionati. Una volta quindi individuati gli improvement e le azioni da intraprendere per gestire i rischi, è possibile quantificare ogni concept in termini di tempi e costi legati non solo alla realizzazione della soluzione tecnica, ma anche all''utilizzo degli impianti 120 stessi. La valutazione in termini di tempi e costi relativa all''esecuzione delle operation seguenti all''avviamento degli impianti, non può prescindere dalla valutazione del concept. Infatti, obiettivi di questo lavoro di tesi sono la stabilità e la massimizzazione del valore. Si ribadisce che con il termine ''valore' si intende l''assicurare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e gas naturale, nel rispetto dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale, prerogativa delle operation. A questo punto, potrebbe essere utile reiterare la
simulazione Monte Carlo al fine di verificare se gli improvement generati abbiano effettivamente portato a dei benefici inerenti la durata e il costo dell''intero progetto. Inoltre, la RA quantitativa consente di allocare una contingency molto più accurata e porta con sé informazioni inerenti i possibili scostamenti sia in termini di tempi che di costi. STEP 5 Lo step 5 è l''ultimo del modello proposto e corrisponde al Gate 2 tipico della struttura aziendale di una big company del settore dell''Oil&Gas, quando avviene la cosiddetta concept selection. I migliori concept selezionati allo step 3 ed implementati nello step 4 vengono presentati agli stakeholder affinché possano scegliere la migliore struttura impiantistica che assicuri stabilità e massimizzazione del valore. La presentazione dei concept è corredata non solo dalla descrizione del layout, ma anche dagli aspetti rischiosi legati ad ogni alternativa. A ciò si aggiunge la presentazione dei possibili scostamenti che un
alternativa può generare in termini di tempi e costi totali. Ciò rende gli stakeholder più consapevoli dei possibili rischi. Una presentazione così eseguita tiene conto delle problematiche evidenziate di insoddisfazione da parte degli stakeholder riguardo alle soluzioni tecniche presentate e di richiesta di esecuzione delle RA quantitative sui concept (cfr. supra). Inoltre, le richieste di modifica di alcune parti delle alternative presentate o di azioni di risposta agli eventi rischiosi vengono immediatamente implementate all''interno dell''Action Plan, output del processo di RM. Una volta performato l''intero processo proposto, si riscontreranno benefici identificabili nell''ottimizzazione delle risorse, nell''eliminazione di ridondanze non necessarie ad assicurare stabilità di valore di progetto, nella minore probabilità di 121 incorrere in una modifica in corso d''opera. Quest''ultimo aspetto era stato riscontrato da molti autori (cfr. Cap. 1) come una delle cause principali degli overrun di costi e tempi per un grande progetto di ingegneria. 122 5.4 Limiti del modello
In questo paragrafo si valuteranno i possibili limiti del modello proposto in precedenza. Uno dei problemi più incombenti nella fase di ingegneria riguarda il tempo. Spesso vi è una grande pressione da parte del top management affinché la fase di design termini il prima possibile. Invece, in questo lavoro di tesi si propone un approccio che concentra molti sforzi nella fase di definizione del concept, nell''ottica di ridurre le probabilità di modifiche durante la fase di costruzione e di rendere il progetto sia robusto, e quindi insensibile alle modifiche contestuali, sia
adattabile, e quindi capace di rispondere ai possibili cambiamenti in modo facile e veloce. Tale approccio potrebbe risultare in contrasto con vincoli stringenti di tempo. Tuttavia, sarebbe un errore allocare all''intero progetto il surplus di tempo dovuto alla sola fase di design, poiché maggiori sforzi dedicati a questa fase comportano benefici in termini di tempi e costi riscontrabili solo a posteriori e allocabili all''intero progetto. Altro limite di questo modello potrebbe essere rappresentato dalla cultura aziendale. Ogni qualvolta si introduce qualcosa di innovativo in un contesto, si può incorrere nelle resistenze da parte di chi dovrebbe utilizzare gli strumenti introdotti. Tale discorso potrebbe essere ancora più accentuato se si pensa che il modello proposto presuppone la modifica della struttura aziendale, prediligendo una struttura ''a progetto'. Per questo motivo, sarebbe opportuno apportare delle modifiche graduali: non si può pensare di attuare il cambiamento nel breve periodo poiché ciò potrebbe portare al fallimento dell''introduzione innovativa.
Tuttavia, se lo strumento da introdurre dovesse rispondere a delle esigenze reali di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM, i membri del team di lavoro non dovrebbero mostrarsi affatto ostili verso l''elemento innovativo proposto. A valle della sperimentazione pratica che sarà descritta nel capitolo seguente, si effettuerà un''analisi della soddisfazione de parte degli esperti che l''hanno attuata, al fine di verificare se davvero questo nuovo strumento possa essere ritenuto utile. Riflettiamo ora su un altro aspetto: l''approccio di integrazione proposto è stato applicato attraverso una simulazione semplificata ad un solo caso reale. Ciò potrebbe far sorgere dei dubbi sull''applicabilità ad una larga scala di progetti del 123 settore dell''Oil&Gas. Per risolvere questo dubbio, sarebbe opportuno eseguire un periodo di sperimentazione più lungo e più approfondito su diversi casi reali, al fine di cogliere gli effettivi benefici dovuti all''adozione dell''approccio proposto. Ciò richiede chiaramente molti anni. Inoltre, una sperimentazione pratica più approfondita potrebbe far meglio emergere le maggiori difficoltà legate all''implementazione del modello, e ciò può essere utile per delineare i miglioramenti più appropriati da apportare. Infine, si riscontra un altro limite
dovuto al fatto che le maggiori problematiche evidenziate che hanno portato alla definizione del presente modello concettuale sono il risultato di un survey su un campione molto ristretto di soli 34 professionisti di tre big company. Incrementando il campione, potrebbe essere utile verificare se i problemi evidenziati siano comuni ed estendibili ad una larga scala di progetti Oil&Gas. Nel capitolo seguente si passera ad applicare l''approccio al caso reale, evidenziandone i benefici riscontrati. 124 Capitolo 6 Caso di studio: applicazione del modello concettuale 6. Introduzione Nel presente capitolo verrà applicato il modello concettuale ad un caso reale. L''applicazione del modello al progetto è stato possibile grazie alla collaborazione con una primaria oil company. Per motivi di protezione di dati sensibili, il caso di studio verrà trattato in maniera generale, senza troppo entrare nello specifico del progetto, seppure mettendo in evidenza gli aspetti chiave e rilevanti ai fini degli
obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore prefissati ad inizio di questo lavoro di ricerca. 125 6.1 Il caso reale
Il progetto sotto esame riguarda lo sfruttamento di una delle falde petrolifere più grandi al mondo. Al fine di sfruttare il giacimento scoperto, dato l''alto numero di risorse in gioco, il management è stato affidato a una partneship tra diverse big company del settore, a cui si è aggiunto il Governo del Paese in cui la falda petrolifera è stata rinvenuta. Tale approccio di gestione è tipico dei megaprogetti e, seppure contribuisce a sfruttare una conoscenza condivisa tra i diversi attori e a condividere rischi molto alti, introduce delle difficoltà di coordinamento non
indifferenti. Il progetto risulta alquanto particolare a causa di alcune caratteristiche che lo rendono non convenzionale rispetto ai tipici progetti di estrazione di petrolio e gas naturale, che pur presentano un alto grado di complessità (cfr. Capitolo 4). Gli elementi distintivi della falda rinvenuta sono i seguenti: ' posizionamento della falda in mare a circa 60 km dalla terra ferma; ' bassa profondità dell''acqua, circa 4 metri; ' presenza di un''alta percentuale di H2S (acido solfidrico) particolarmente pericoloso; ' temperature rigide in inverno al punto che il mare ghiaccia; ' necessità di avere una parte offshore e una onshore. Tali caratteristiche contribuiscono a rendere il progetto alquanto sfidante. Il fatto che la falda si trovi in mare introduce tutte le difficoltà legate alle strutture offshore, che possono essere individuate nei maggiori costi di trasporto dei materiali, nelle difficoltà costruttive, nei problemi di corrosione provocata dall''acqua del mare, nella difficoltosa alimentazione poiché i sistemi devono essere in grado di autoalimentarsi, nelle sollecitazioni meccaniche dovute al movimento dell''acqua, nella difficoltà di manutenzione poiché gli impianti offshore sono difficilmente accessibili e, quindi, gli oneri di manutenzione devono essere ridotti
al minimo, ai difficili collegamenti con le infrastrutture che si trovano a terra. Alle difficoltà di un impianto in mare aperto, si aggiungono in questo caso specifico, le difficoltà legate alla bassa profondità del mare, che impediscono l''accesso alla falda 126 tramite le classiche imbarcazioni atte alla perforazione ed estrazione di petrolio. Si è convenuto, quindi, per l''utilizzo di chiatte, imbarcazioni simili a delle isole galleggianti che vengono ancorate al fondale. La presenza di H2S comporta ulteriori problemi, soprattutto di sicurezza ambientale e per il personale, oltre che tecniche, poiché il petrolio deve essere trattato affinché sia diminuita la presenza di acido solfidrico al suo interno. Il rigido inverno comporta problemi sia a terra, dovuti alla presenza di neve o ghiaccio con temperature che vanno ben al di sotto
dello zero, sia in mare, dove vi è la presenza di ghiacciai. Questi ultimi spesso si staccano tra loro, galleggiando liberamente in mare con il rischio di scontrarsi con gli impianti presenti in mare. Per evitare questo tipo di inconveniente sono state predisposte delle protezioni intorno alle attrezzature offshore. A tale proposito si veda la figura 6.1. Fig. 6.1 '' Dislocazione delle protezioni offshore intorno agli impianti volte a proteggerli dal movimento dei ghiacciai Al fine di poter sfruttare il giacimento nel miglior modo possibile, è stato convenuto di suddividere lo sviluppo dell''intera falda petrolifera in tre macrofasi, ognuna delle quali articolata nelle fasi caratteristiche dei progetti oil&gas, ossia ingegneria, esecuzione, commissioning, start up e performance test. La fase I, denominata EP (Experimental Program), è volta a fornire maggiori informazioni alle successive due fasi, proprio perché il progetto risulta sfidante per le 127 caratteristiche precedentemente discusse. Si tratta di una sorta di progetto pilota, in questo momento in fase avanzata di costruzione. La fase II è in fase di ingegnerizzazione, mentre la fase III ancora non prende il via. Tale approccio è certamente volto ad assicurare stabilità del valore di progetto, ma di ciò parleremo approfonditamente più avanti. Fig. 6.2 '' Suddivisione del progetto analizzato in tre macrofasi L''applicazione del modello concettuale al caso reale è stata svolta sulla fase II, al tempo in fase di ingegneria e precisamente in concept selection. L''applicazione dell''intero modello ad un caso reale, presuppone un lasso temporale di qualche anno. Dato che non si ha a disposizione un periodo così lungo, la sperimentazione
pratica è avvenuta in una forma semplificata. La fase II del progetto sotto esame presentava due configurazioni candidate per la scelta della soluzione tecnica finale. Il primo concept, che chiameremo C1, è caratterizzato della maggior parte delle ! ! ! ! ! ! ! ! ! "#$%!&! "#$%!&&! "#$%!&&&! '%$()*! +,%-./(0*! 1022($$(0*()! 34#/!56!%! 7%48042#*-%!9%$/! :6604/.*(/;! +<#=.#/(0*! 10*-%6/! 3%=%-/(0*!! 10*-%6/! '%>(*(/(0*! 128 infrastrutture in mare aperto, mentre, la seconda configurazione, che chiameremo C2, presenta una parte delle facility a terra e una parte offshore. A prescindere dal concept, le infrastrutture principali che l''intero sistema dovrà avere sono: ' impianto di perforazione e manutenzione dei pozzi; ' impianti di estrazione degli idrocarburi; ' sistemi per la separazione dei gas dall'acqua e dal greggio; ' sistemi di sicurezza e di emergenza; ' sistemi per il trasporto degli idrocarburi fino alla costa; ' laboratori, alloggi del personale e sale comuni; ' torce e fiaccole per bruciare i gas in caso di emergenza o durante la messa in funzione dell'impianto; ' tank di stoccaggio; ' sistemi di smaltimento dell''acqua; ' sistemi di trattamento del gas e del petrolio; ' generatori di energia elettrica; ' sistemi di smaltimento dell''H2S; ' sistemi di allacciamento alle reti di distribuzione. 129 6.2 Applicazione del modello concettuale
Quando la collaborazione con la primaria oil company ha preso il via, si è avuto modo di assistere alla fase di Development tipica del VE, in cui i due concept sono
stati ottimizzati, ognuno con particolari improvement, tenendo conto dei rischi di progetto. Questi ultimi sono stati valutati non da esperti del rischio ma da esperti di VM, i quali si sono limitati ad eseguire un''analisi qualitativa dei rischi. Dopo aver assistito a questa fase, è stato applicato il modello concettuale esposto nel capitolo precedente. Nella figura 6.3 viene riproposto l''approccio presentato in questo lavoro di tesi. In questo paragrafo si passerà a descrivere l''applicazione del modello e i vantaggi riscontrati dall''adozione. Questi ultimi, possono essere evidenziati, confrontando l''output inerente il procedimento di sviluppo dei concept secondo il metodo tradizionale solitamente eseguito in azienda e l''output generato dal modello proposto. Fig. 6.3 '' Step del modello proposto di integrazione tra RM e VE Con un workshop di un giorno sono stati prodotti gli output inerenti gli Step 1, 2 e 3, vale a dire la matrice funzioni-'rischi, la matrice alternative-'rischi e la selezione dei migliori concept da implementare nella fase successiva. Si veda a tal proposito le figure 6.4, 6.5 e 6.7. Il modello è chiaramente incentrato ad aumentare le informazioni al fine di giungere a delle decisioni più consapevoli, diminuendo il profilo di rischio del progetto. Ciò è in linea con gli obiettivi prefissati di stabilità e ottimizzazione del valore. 130 Fig. 6.4 '' Output dello Step 1: matrice funzioni-rischi La matrice mostrata in figura 6.4 evidenzia come già nella fase di Function Analysis, tipica del VE, integrata con la fase di Risk Identification, tipica del RM, vi sia un apporto maggiore di informazioni. Infatti, tali attività sono solitamente svolte in sedi separate da team diversi, che spesso nemmeno si parlano. Seguendo un percorso tradizionale, avremmo avuto, quindi, due output distinti, identificati in una lista delle funzioni di progetto e in una lista dei rischi legati al progetto. Fig. 6.5 '' Output dello Step 2: matrice alternative-rischi 131 I due elenchi non si sarebbero probabilmente mai incontrati. Invece, oltre ad apportare informazioni preziose, l''integrazione ha reso il team più consapevole delle leve su ci è più opportuno agire al fine di migliorare la performance dell''intero progetto. L''output di una fase, diventa l''input della successiva. Di qui, le diverse funzioni identificate vengono assemblate all''interno di diverse soluzioni tecniche, a sua volta legate ai rischi di progetto, al fine di non perdere le informazioni generate allo Step 1. Tale operazione avviene eseguendo un processo di brainstorming,
scevro da qualsiasi valutazione o giudizio. La figura 6.5 mostra l''output generato dallo Step 2, nonché input del successivo Step 3, che unisce le fasi di Evaluation e di Qualitative Risk Assessment. Per quanto riguarda la valutazione dei rischi si è tenuto conto della matrice di valutazione impatto/probabilità. Questa assegna ad ogni rischio una probabilità di accadimento, indicata dalle seguenti lettere: ' A, molto bassa, tra lo 0 e il 5% ' B, bassa, tra il 5 e il 20% ' C, media, compresa tra il 20 e il 50% ' D, alta, tra il 50 e l''80% ' E, molto alta, tra l''80 e il 100% Dalla scala di valutazione degli eventi rischiosi, si nota come il rischio sia a metà strada tra un evento certo, 100% di probabilità di accadimento, e un evento non previsto, che chiaramente non viene nemmeno preso in considerazione. Inoltre, per ogni rischio è valutato il corrispondente impatto misurato in una scala
qualitativa compresa tra 0, impatto nullo, e 5, impatto molto alto. La valutazione dell''impatto viene effettuata per alcune voci ritenute importanti, vale a dire gli investimenti, i costi operativi annuali, la schedula, le perdite o gli incrementi di business, la reputazione, le relazioni con terze parti, le persone e l''ambiente. Il valore finale dell''impatto legato al rischio sotto esame sarà dato dal maggiore impatto presente nella matrice. Quindi, ogni rischio viene valutato con una lettera, che indica la probabilità di accadimento, e un numero, che indica l''impatto. Si veda a tal proposito l''ultima colonna della figura 6.6. 132 Fig. 6.6 '' Valutazione qualitativa dell''impatto dei rischi Una volta valutato qualitativamente l''impatto di ogni rischio sulle diverse configurazioni impiantistiche, si passa a selezionare i migliori concept da sviluppare nella successiva fase. Tale scelta viene eseguita considerando tutti gli aspetti della matrice probabilità/impatti sopra citati (cfr. Fig. 6.7). Inoltre, durante la selezione dei best concept si è deciso di prendere in considerazione solo una
parte dei rischi individuati, poiché la valutazione di molti di questi ha portato a concludere che alcuni rischi avevano una bassa probabilità di accadimento e un basso impatto da non meritare l''attenzione del team di lavoro. Fig. 6.7 '' Output step 3: selezione dei migliori concept collegati ai corrispettivi rischi CAPEX Opex Schedule US $ Mil ion US $ Mil ion
per annum Delay 1 R3 X 2 4 5 3 0 2 2 D5 2 R2 X 2 5 4 2 1 4 3 C5 3 R4 X 1 4 4 1 0 3 3 D4 4 R8 X 2 3 4 3 0 3 2 D4 5 R5 X 3 4 4 3 2 2 1 C4 6 R13 X 3 4 3 2 3 1 2 C4 7 R15 X 2 3 3 4 3 3 1 B4 8 R1 X X X 1 0 3 1 1 1 1 D3 9 R6 X 1 2 3 1 0 0 1 D3 10 R7 X 3 3 2 1 1 2 2 D3 11 R14 X X 0 3 2 0 0 0 1 C3 12 R16 X 0 3 3 1 1 2 0 C3 13 R9 X 0 3 3 2 1 0 1 C3 14 R11 X 0 1 2 0 0 0 1 C2 15 R12 X 2 2 2 1 0 1 0 D2 Risk ID C1 C2 Business IMPACT C3 Final Assessment People Environment Reputation No. 133 Alle attività appena descritte è stata data un''enfasi minore, lo si evince dal fatto che si è speso solamente un giorno per eseguire tre step che invece avrebbero dovuto interessare un lasso di tempo maggiore. Nonostante la rapidità di esecuzione, sono stati riscontrati vantaggi nell''applicazione del modello proposto. Ne è un esempio eclatante il fatto che è stato deciso di prendere in considerazione un concept scartato durante la fase eseguita secondo il metodo tradizionale. L''aggiunta di un concept da valutare può essere vista senza ombra di dubbio come un valore
aggiunto. Quindi, alle precedenti configurazioni C1 e C2, si aggiunge ora il C3, che prevede la maggior parte delle facility a terra. L''altro vantaggio che si riscontra è legato al maggior numero di informazioni. Avere fin da subito maggiori funzioni progettuali legate ai rischi, aggiunge certamente valore al progetto, che di per sé è caratterizzato da un alto grado di incertezza. L''esecuzione dello Step 4 del modello, che integra le fasi di Development (VE), Quantitative Risk Assessment (RM) e Risk Response (RM), ha richiesto un dispendio di energie maggiori rispetto ai passi precedenti. L''utilizzo della RA quantitativa su tutti i concept sotto analisi attraverso il metodo Monte Carlo ha permesso di ottenere una mappa delle attività e degli item di costo che maggiormente impattano sulla durata e sul costo totale del progetto (cfr. Allegato n.1). In questo modo, gli esperti partecipanti ai workshop eseguiti per determinare gli improvement sono stati indirizzati verso quelle aree che richiedevano maggiore attenzione. Si ribadisce che oggigiorno esistono software che rendono possibile
non solo la valutazione dell''incertezza insita in ogni voce di durata o costo, ma consente di valutare anche il contributo, positivo o negativo, che un rischio determina su uno o più item. 134 I vantaggi dall''adozione dell''approccio congiunto sono evidenziabili dal confronto tra l''esecuzione dei workshop secondo la via tradizionale e l''esecuzione avvenuta secondo il modello proposto. Per ragioni di semplicità e di tutela dei dati sensibili, saranno mostrati solamente alcuni miglioramenti differenziali tra il percorso tradizionale e quello proposto in questo lavoro di tesi per il solo Concept 1. Come si evince dalla Figura 6.8, l''utilizzo dell''approccio proposto ha consentito di definire dei miglioramenti cui non si era giunti in precedenza. Ogni improvement comporta
un risparmio in termini di costi e/o tempi, generando così un risparmio complessivo sull''intero progetto. Tali risparmi sono stati ottenuti senza sacrificare il livello di servizio fornito. Fig. 6.8 '' Improvement differenziali del Concept 1 del modello proposto rispetto al metodo tradizionale Titolo Descrizione del miglioramento Potenziali costi risparmiati ($M) Potenziale risparmio di tempo
(Mesi) Probabilità di successo Risparmio Pesato (costi/tempi) Layout Incoraggiare la costuzione di facility
offshore non solo basandosi sull'esempio
delle facility della fase EP, ma progettando
un layout offshore più grande e quindi più
capacitivo e più facilmente accessibile,
soprattuto per la manutenzione,
particolamente strategica in un contesto in
mare aperto. 56 / 40% 22,4 Temperatura dell'aria Indentificare le attrezzature più critiche che
richiedono una certa temperatura, in modo
da far operare i condizionatori al massimo
delle proprie prestazioni. Ridurre l'utilizzo
dei condizionatori laddove si opera in
ambienti non critici. 20 / 75% 15 50 / 37,5 / 8 6 Desalinizzazione Ottimizzazione della desalinizzazione,
riducendo il numero di fasi e la quantità di
acqua richiesta. 20 / 50% 10 Condivisione Generatori Attraverso l'utilizzo di connettori con il
campo infrastrutturale della fase EP si
condividono i rispettivi generatori di
potenza. 65 / 50% 32,5 Esportazione del greggio Rinunciare ad esportare il greggio tramite
le infrastrutture della fase EP, prima che
vengano costruite ed ultimate quelle della
fase II, eliminando le interconnessioni
previste con l'Hub di perforazione e
anticipando i tempi di costruzione delle
faciliy della fase II. 75% MIGLIORAMENTI DIFFERENZIALI CONCEPT 1 135 L''applicazione pratica non è stata eseguita per lo Step 5 del modello proposto, che consiste nella presentazione agli stakeholder dei concept ottimizzati e candidati alla configurazione impiantistica definitiva. Per questo motivo, non si dispone del feedback degli stakeholder, anche se si ritiene che vi sia certamente un vantaggio nel presentare delle alternative che includono non solo i rischi legati alla loro implementazione, ma anche il possibile range di esiti possibili. L''introduzione degli aspetti di incertezza e dei possibili scostamenti che ogni configurazione può
comportare, determina il grado di rischio complessivo del progetto. Se per esempio gli stakeholder dovessero avere vincoli molto stringenti sulla consegna dell''impianto, non saranno propensi a scegliere la configurazione con scostamenti di tempo molto probabili oltre una determinata data. Se invece non avessero avuto tali informazioni e si fossero basati esclusivamente su una programmazione deterministica, gli stakeholder avrebbero potuto propendere verso quella configurazione cui erano legate maggiori probabilità di sforare la data di consegna dell''impianto. Inoltre, il fatto di eseguire delle RA quantitative evita alcuni problemi evidenziati nel capitolo precedente, che ha visto molti stakeholder non soddisfatti dei concept presentati, portandoli a chiedere ulteriori informazioni a supporto delle configurazioni impiantistiche, tra cui l''esecuzione di RA attraverso il metodo Monte Carlo. Una volta ultimata la sperimentazione pratica, è stato sottoposto alle persone che vi hanno lavorato un questionario al fine di testare il gradimento del lavoro svolto.
Ai workshop hanno partecipato un totale di 18 esperti, tra project manager (PM), drilling manager, interface manager, risk engeneer, process engineer, VM facilitator, planner, economisti, esperti di costruzioni civili, di tubazioni e di logistica, chimici, dottori ed esperti di sicurezza ambientale e del lavoro. In particolar modo, le attività di screening sono state svolte dal PM assieme all''esperto della sicurezza, all''esperto di development planning, al risk engineer e al process engineer. Dal questionario sottoposto (cfr. Allegato n.2) si è evinta una maggiore soddisfazione del lavoro eseguito. L''indagine ha mostrato che: ' il 78% dei professionisti pensa che abbia senso integrare il RM e il VE; ' il 61% sostiene che il modello integrato abbia fornito maggiori informazioni utili a delineare una migliore configurazione finale; 136 ' il 72% ritiene che il modello sia migliore dell''approccio tradizionale solitamente utilizzato in azienda; ' il 44% considera più accurata la valutazione dei rischi, anche grazie alla presenza di un risk engineer; ' il 44% dei partecipanti vede di buon occhio l''utilizzo della RA quantitativa; ' il 50% pensa che l''utilizzo del modello abbia portato ad una programmazione più accurata; ' il 78% reputa che sia importante dedicare più tempo e più energie alla fase di design; ' il 66% dei partecipanti pensa che il modello possa essere migliorato. In effetti, la sperimentazione pratica è avvenuta eseguendo una simulazione semplificata su un solo caso reale. Sarebbe opportuno corredare il lavoro svolto con un periodo di sperimentazione più lungo e più approfondito al fine di cogliere gli effettivi benefici dovuti all''adozione dell''approccio proposto. Dalla sperimentazione pratica, potranno emergere anche le maggiori difficoltà legate all''implementazione del modello, al fine di delineare i miglioramenti più appropriati da apportare. Ciò che si evince dal questionario e che sembra molto interessante riguarda il fatto che gli esperti non si siano mostrati affatto ostili all''introduzione del nuovo strumento di integrazione. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a un''esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e
RM. A valle di questo lavoro, si è predisposto quindi uno strumento in più, che fino a questo momento non era presente in azienda, che si è dimostrato utile, interessante ed innovativo. Esso può migliorare il metodo di gestione di un progetto e la selezione del best concept volto ad assicurare stabilità e massimizzazione del valore. 137 6.3 Aspetti rilevanti della sperimentazione pratica
In questo paragrafo verranno affrontati, nel rispetto dei dati sensibili, gli aspetti sviluppati che apportano un contributo agli obiettivi prefissati ad inizio di questo
lavoro di tesi, ossia la stabilità e l''ottimizzazione del valore di progetto, raggiunti attraverso il modello di integrazione tra RM e VE. Un elemento su cui si vuole fin da subito porre l''attenzione, riguarda la scelta di suddividere lo sviluppo dell''intera falda petrolifera in tre macrofasi, ognuna costituita dalle fasi di design, execution, commssioning, start up e performance test. Tale criterio, seppure non sia stato analizzato e sottoposto all''approccio di integrazione proposto in questo lavoro di tesi, merita attenzione poiché è un chiaro esempio di decisione volta alla stabilità e alla massimizzazione del valore di progetto. Stabilità di valore intesa sia come contributo alla robustezza sia all''adattabilità progettuale. Nel primo caso perché consente di posticipare alcune decisioni riguardanti lo sviluppo di fasi successive, in modo da poter definire dei concept il più possibile robusti a fronte di cambiamenti in atto. Si sfruttano, cioè, le informazioni provenienti dalle fasi precedenti in modo da perfezionare le decisioni da prendere al fine di raggiungere un''insensibilità della configurazione in funzione
dei possibili cambiamenti situazionali. Nel secondo caso ci riferiamo all''adattabilità poiché dovendo scegliere di volta in volta la migliore configurazione per le fasi II e III ed essendo sfruttabili tutte le opportunità che si dovessero presentare, si rende il progetto in grado di adattarsi all''ambiente in cui opera. In quest''ottica, il posticipare le decisioni inerenti lo sviluppo delle fasi II e III consente di potersi adattare a quegli scenari futuri che non sono prevedibili a priori. L''approccio di suddivisione del progetto in macrofasi è anche volto all''altro obiettivo che si persegue in questo lavoro di tesi, ossia la massimizzazione del valore. Infatti, si dà alle fasi II e III l''opportunità di sfruttare l''esperienza accumulata dalla fase precedente immagazzinata nelle Lesson Learned (LL). Ciò consente di evitare le ridondanze inopportune e di selezionare il concept a costi più bassi oppure quello a funzioni maggiorate. Si fanno alcuni esempi di LL relativi alla fase EP: 1. La produttività è risultata molto bassa e la manodopera molto costosa, più di quanto previsto. A ciò si aggiunge il troppo tempo perso a causa del rigido 138 inverno e le difficoltà legate a lavorare in un contesto offshore (elicotteri, ghiacciai in inverno, chiatte e non vere e proprie navi a causa della profondità, difficoltà di accesso per la manutenzione, ecc.). Ciò è stato molto importante non solo per riuscire ad adottare delle strategie di azione volte ad incrementare la produttività, ma si è riusciti a migliorare le stime su tempi e costi, in funzioni delle maggiori informazioni pervenute dall''EP Phase. 2. Riguardo al layout, si sono riscontrate difficoltà di accesso alle infrastrutture onshore per effettuare le operazioni di manutenzione. 3. L''efficienza del generatore non è stata considerata molto alta. 4. La water disposal effettuata con l''utilizzo di pozzi è stata ritenuta poco conveniente. I costi sono stati considerati eccessivi, di gran lunga eccedenti le stime. Inoltre, il loro utilizzo ha comportato dei problemi di tempi morti dovuti all''attesa che il filtraggio dell''acqua fosse di volta in volta completato. ' stata registrata anche la veloce erosione dei pozzi stessi, dovuta probabilmente all''utilizzo di materiali non idonei e all''alta presenza di acido nell''acqua. Ciò ha richiesto un''eccessiva manutenzione, causando ulteriori tempi morti, già di per sé alti. Concentrandosi nel caso particolare della fase II, interessata dalla sperimentazione pratica del modello proposto nel capitolo precedente, si evidenziano alcuni elementi che forniscono dei contributi agli obiettivi preposti in questo lavoro. L''eseguire un approccio integrato tra RM e VE ha consentito di ottenere degli importanti vantaggi identificabili nel: ' maggiore afflusso di informazioni; ' migliore definizione dei concept già analizzati con l''approccio tradizionale (C1 e C2); ' presa in considerazione di un nuovo concept, il C3, le cui infrastrutture sono quasi esclusivamente onshore. I primi due aspetti sono stati già discussi nel paragrafo precedente. Su l''ultimo si vogliono spendere alcune parole, per il fatto che il C3 è risultato il concept 139 maggiormente candidato a diventare la soluzione impiantistica definitiva. Al suo interno troviamo degli improvement degni di nota. Essi sono: ' la modularizzazione costruttiva delle facility; ' la contract strategy adottata; ' il trattamento e lo smaltimento delle acque; ' la condivisione dei generatori di potenza. Mentre i primi tre aspetti sono stati sviluppati ad hoc per il C3, l''ultimo improvement è adattabile anche ai primi due concept. La condivisione dei generatori di potenza è stato già analizzato in riferimento al C1 ed è identificabile nell''ultimo punto della Fig. 6.8, dove vengono analizzati i miglioramenti differenziali raggiunti grazie all''applicazione del modello rispetto al procedimento tradizionale. Si discutono ora nel dettaglio i precedenti punti. L''integrazione delle due discipline, il RM e il VE, ha portato alla presa in considerazione di un concept scartato dall''approccio tradizionale e che sembra essere quello maggiormente candidato per la scelta finale. Come già anticipato in precedenza, la sperimentazione pratica si è fermata prima che i concept fossero presentati agli stakeholder, per cui non sappiamo se effettivamente la scelta ricadrà
sul C3. Quest''ultimo prevede la disposizione di gran parte delle facility nel contesto onshore, diminuendo lo Scope of Work dell''offshore, al fine di diminuire la complessità, di aumentare la velocità di realizzazione, la produttività e la facilità di lavorazione e di manutenzione. Tale configurazione rende il progetto da un lato robusto, dall''altro adattabile. Infatti, sia l''insensitività che l''adattabilità a fronte di eventuali cambiamenti di contesto risultano maggiori. In entrambi i casi, la maggiore stabilità e facilità di movimento sulla terra ferma piuttosto che in mare aperto, determinano, in funzione del tipo di cambiamento in atto, o un''insensibilità dei parametri o una maggiore facilità e velocità di riorganizzarsi. Infine, un approccio simile comporta una diminuzione dei costi totali di progetto e in tale ottica è una decisione volta all''ottimizzazione del valore progettuale. La modularizzazione costruttiva è un aspetto molto importante sviluppato all''interno del C3. Essa prevede la costruzione di interi moduli altrove piuttosto
che in loco. I vantaggi sono identificabili nella riduzione dei tempi e costi di costruzione, molto alti a causa delle difficoltà legate al territorio, che rende il 140 progetto non convenzionale. Essa deve tenere conto di alcuni vincoli dimensionali volti a consentirne il trasporto dei moduli. Inoltre, questi ultimi una volta posati a terra devono essere interconnessi sia tra di loro che con gli impianti di estrazione e hanno bisogno di ulteriori lavorazioni in loco. Una strategia del genere, pur aumentando i costi di trasporto, è volta all''identificazione del miglior contrattista, in quanto ci si rivolge ad un mercato globale e non più ristretto al territorio locale, incrementando anche la qualità e l''affidabilità degli impianti. Tale approccio può
essere visto in un''ottica di stabilità del valore, poiché si realizza un prodotto che da un lato evita ritardi, dall''altro facilita le operazioni di costruzione, complesse a causa delle difficoltà del territorio. Inoltre, può essere visto anche in un''ottica di massimizzazione del valore di progetto, per il fatto che si risparmiano i costi di realizzazione che sarebbero stati sproporzionatamente alti, come evidenziato dalle LL della fase EP. Nel percorso tradizionale si era deciso di scartare la modularizzazione poiché non consentiva di rispettare il vincolo di local content imposto dal Governo locale. Grazie all''adozione del processo integrato proposto, è stato deciso di far costruire moduli che non fossero completamente ultimati, in modo da consentire ai contrattisti locali di lavorare. In tal senso si è deciso di attuare una Contract Strategy volta ad aumentare i provider locali anche per la manutenzione, prima ritenuta alquanto strategica da essere affidata a contrattisti stranieri, in modo da assicurare un alto livello qualitativo di manutenzione. Tale problema è stato ovviato proprio grazie al ricorso alla modularizzazione
costruttiva, che ha consentito di rivolgendosi ad un mercato globale e che ha permesso di scegliere il miglior contrattista, incrementando la qualità e l''affidabilità delle facility. Ora, i lavori richiesti in loco sono meno impegnativi di quanto previsto con il percorso tradizionale per via della modularizzazione, per cui i contrattisti locali vengono considerati più convenienti, anche per la manutenzione. A ciò si aggiunge che questi ultimi hanno una maggiore conoscenza del territorio in cui operano e consentono un più facile e veloce apporto di modifiche e di manutenzione. Inoltre, ''conservare' i fornitori già utilizzati nella fase EP permette al progetto di sfruttare l''esperienza capitalizzata, aumentando sia la robustezza che l''adattabilità. Dunque, tale strategia, facendo leva su entrambe le componenti di robustezza e adattabilità, è volta alla stabilità del valore. 141 Si tratta ora l''aspetto di ottimizzazione del trattamento e smaltimento delle acque. Come dice la parola stessa, rientriamo nell''obiettivo di massimizzazione del valore. Le decisioni prese consistono nel massimizzare il riciclo di acqua nel processo, nell''utilizzare le lagune per lo smaltimento e nell''eliminare gli acidi dall''acqua contenuta nei serbatoi di alimentazione, al fine di ridurre l''erosione delle pareti non solo dei serbatoi ma anche delle tubazioni di trasporto. L''utilizzo delle lagune merita particolare attenzione. Queste consentono di collocarvi l''acqua, una volta
depurata. A questo punto non resta che aspettare che l''acqua evapori. Tale approccio è certamente più semplice, anche se comporta problemi di permitting dovuti al fatto che l''acqua utilizzata per essere collocata in un campo aperto deve rispondere a determinati standard qualitativi. L''opportunità di propendere verso tale approccio di water disposal è dovuto al fatto che la maggior parte delle facility si trovano a terra. Infatti, nei concept C1 e C2, avendo uno scope of work maggiore per il contesto offshore, non è possibile ed è stato valutato troppo oneroso attuare lo smaltimento dell''acqua attraverso tale metodo. Infine, si passa ad analizzare l''aspetto che ha portato, attraverso l''utilizzo di interconnettori, alla condivisione dei generatori di potenza tra le infrastrutture già realizzate per la fase I (EP) e le infrastrutture realizzate in un secondo momento nella fase II. Tale approccio è applicabile anche ai concept C1 e C2. In tal modo, in caso di malfunzionamento di un generatore, l''altro può essere momentaneamente utilizzato per entrambi i campi infrastrutturali. Si tratta di un intervento volto ad
aumentare la robustezza. Allo stesso tempo, però, consente di rendere l''intero sistema adattabile a fronte di cambiamenti di contesto. La potenza di un campo, può essere incrementata, qualora dovesse essere richiesto, sfruttando il generatore dell''altro campo infrastrutturale. Dunque, il generatore di un campo potrebbe essere condiviso anche se l''altro non dovesse rompersi. A tal proposito, si è installato su entrambi i generatori degli heat recovery al fine di incrementare l''efficienza. Ciò consente di risolvere il problema evidenziato dalle LL della fase EP, secondo cui l''efficienza del generatore era risultata non idonea. Quest''ultimo aspetto spinge senz''altro anche verso l''obiettivo di massimizzazione del valore. 142 Da quanto appena esposto si evince che non esistono azioni allocabili univocamente ad un attributo piuttosto che ad un altro. Le azioni intraprese forniscono un contributo agli obiettivi preposti, da un lato la stabilità del valore, attraverso le proprie leve di robustezza e di adattabilità di progetto, dall''altro la massimizzazione del valore, ossia le azioni volte alla diminuzione dei costi o alla fornitura di maggiori funzioni, siano esse riferite all''output o dell''outcome. Gli esempi mostrati fanno concludere che non è possibile implementare un''azione
volta ad un solo obiettivo e che quindi è possibile instaurare una stretta relazione tra stabilità e massimizzazione del valore. 143 Conclusioni Dall''analisi della letteratura e del contesto è emersa la necessità di fornire degli strumenti di supporto per risolvere i problemi legati alle cattive performance dei grandi progetti di ingegneria. Questi ultimi, il più delle volte, devono affrontare problemi di overrun di tempi e costi, chiedendo più risorse di quelle allocate loro. Molti studiosi con esperienza consolidata nella gestione dei grandi progetti di ingegneria hanno concordato nell''individuare nelle modifiche di contesto una delle maggiori cause di tali problematiche. I cambiamenti più rilevanti sono continui rifacimenti in corso d''opera, il cambio delle aspettative degli stakeholder, la cattiva selezione dei contrattisti che porta a ritardi nelle consegne o al riaffida mento del contratto a nuovi provider, la scarsa supervisione e le discrepanze delle documentazioni tecniche fornite al cantiere. Tutto ciò ha spinto verso obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore di progetto. La prima indica la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di
contesto, agendo sulle sue leve di robustezza e adattabilità; la seconda è legata alla massimizzazione dell''utilità derivante dallo sfruttamento delle facility. La strumento selezionato per raggiungere tali obiettivi è stato identificato nell''integrazione tra RM e VE. Infatti, il RM è volto alla robustezza di progetto attraverso la stesura in maniera proattiva del proprio piano di azione volto a mitigare i rischi e sfruttare le opportunità. Inoltre, pur non essendo sua prerogativa, esso può porre le basi per raggiungere l''adattabilità progettuale. Invece, il VE, inteso come Extended Value Engineering, applica il percorso tipico del VE non solo al prodotto, ma anche alle operation seguenti la messa in funzione degli impianti, da cui la scelta dell''utilizzo del termine ''extended'. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sulla configurazione impiantistica. Dall''analisi della letteratura e dalla collaborazione con una primaria oil company, è emerso l''attuale scenario, secondo il quale gli studi
di VE integrano al loro interno alcune operazioni tipiche del RM in maniera 144 semplificata. Tale interfacciarsi avviene nella parte finale del percorso di VE. ' più raro invece l''approccio che integra la RA quantitativa all''interno della fase di Information e successivamente in fase di Development, al fine di poter eseguire un confronto secondo le medesime unità di misura tra concept diversi. Da ciò si evince che non viene eseguito un vero approccio di integrazione e che i modelli esistenti di integrazione non vengono applicati in pratica, ad eccezione di quello proposto da Kirk che introduce la RA quantitativa (1995). Il nuovo modello proposto in
questo lavoro di tesi, prende spunto dalla letteratura e dalle maggiori problematiche evidenziate da esperti del settore con esperienza consolidata nella gestione dei grandi progetti nel settore dell''Oil&Gas. Esso presuppone che l''azienda adotti una struttura ''a progetto', che catturando dal VASK Team gli esperti di analisi del valore e del rischio, assegni i propri membri ai diversi progetti. Inoltre, i membri del VASK Team devono essere integrati fin da subito all''interno del project team, in modo da risolvere le problematiche evidenziate di difficoltà a gestire i membri assegnati, di scarsa partecipazione del project team al lavoro di analisi del rischio e del valore, di acquisizione delle informazioni chiave e di apprendimento dei requirement di progetto. Inoltre, il modello prevede che l''integrazione tra le due discipline debba prendere il via fin dalle rispettive fasi iniziali e, a sua volta, cominciare in fase iniziale di progetto, dove tutte le possibili opportunità sono identificabili e sfruttabili. Fatte queste premesse, si è proceduto a spiegare passo dopo passo il modello. Tale approccio è molto oneroso in quanto dedica molte
risorse alla definizione del migliore concept che sia in grado di assicurare al progetto stabilità e massimizzazione del valore. Tali sforzi sono giustificati dal fatto che ci rivolgiamo a grandi progetti di ingegneria che oltre a coinvolgere un alto numero di risorse, hanno un forte impatto sociale, ambientale ed economico. Per questo motivo, ogni sforzo maggiore in fase di design, si traduce in vantaggi nelle fasi successive. Una volta passati all''applicazione al caso reale, se ne sono evidenziati i benefici. Questi ultimi sono dovuti in primis al fatto di fornire maggiori informazioni grazie all''integrazione di output che nella situazione as is non si sarebbero mai interfacciati. Ne sono un esempio il collegare gli eventi rischiosi prima alle funzioni del progetto e poi alle diverse alternative generate. Tali vantaggi sono stati mostrati ponendo in luce i miglioramenti differenziali per uno 145 dei concept tra il tradizionale percorso solitamente eseguito in azienda e il percorso proposto. Si sono riscontrati, infatti, per ogni improvement differenziale vantaggi in termini di costi o tempo, oppure entrambi. Oltre alla migliore definizione dei concept già esistenti, i concept C1 e C2, al già discusso maggiore apporto di informazioni, l''introduzione del modello proposto ha portato alla presa in considerazione di un concept scartato in fase di Evaluation durante il percorso tradizionale, il concept C3. Sembra anche che la nuova alternativa progettuale
presa in considerazione sia quella che più probabilmente sarà selezionata come configurazione definitiva. Inoltre, sono stati analizzati gli improvement speficici del nuovo concept analizzato grazie al nuovo percorso e ognuno di essi è stato valutato in funzione degli obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore prefissati ad inizio di questo lavoro di tesi. Ne è emerso che le azioni intraprese hanno fornito un contributo agli obiettivi preposti e che non è possibile implementare un''azione volta ad un solo obiettivo. Ciò significa che nel perseguire entrambi gli obiettivi, diventa difficile scernere azioni volte alla sola stabilità del valore da quelle volte alla sola massimizzazione. Inoltre, tale ragionamento risulta identico per le due leve della stabilità, ovvero la robustezza e l''adattabilità di progetto. Ciò è in linea con quello che è stato detto ad inizio di questo lavoro, secondo cui la robustezza è il prerequisito per ottenere l''adattabilità. Da ciò è possibile giungere ad una ulteriore conclusione: è possibile instaurare una stretta relazione tra stabilità e massimizzazione del valore. Un altro aspetto molto importante è stato dato dal
project team che ha eseguito il nuovo approccio, che si è mostrato molto soddisfatto del lavoro svolto. Sono stati molti gli esperti che hanno valutato il modello proposto come migliore rispetto al percorso aziendale solitamente performato, mostrando di non essere affatto ostili a questo nuovo strumento. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a una esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM. A valle di questo lavoro, si è predisposto uno strumento in più, che fino a questo momento non era presente in azienda, che si è dimostrato utile, interessante ed innovativo e che può migliorare il metodo di gestione di un progetto e la selezione del best concept volto ad assicurare stabilità e massimizzazione del valore. 146 Bibliografia Al-'Barak A. A., 1993. ''Causes of contractors'' failure in Saudi Arabia'. Tesi per il Master, Dipartimento CEM, KFUPM, Dhahran, Arabia Saudita.
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INDICE DELLE FIGURE ....................................................................................................................... 4 INTRODUZIONE ................................................................................................................................... 6 CAPITOLO 1.........................................................................................................................................10 LE PERFORMANCE DEI GRANDI PROGETTI DI INGEGNERIA .......................................................................... 10 1.1 IL PROGETTO............................................................................................................................................. 11 1.2 MEGAPROGETTI E PROBLEMATICHE CONNESSE................................................................................. 13 1.3 STABILIT' DEL VALORE DI PROGETTO ................................................................................................. 18 1.4 MASSIMIZZAZIONE DEL VALORE DI PROGETTO .................................................................................. 26 CAPITOLO 2.........................................................................................................................................30 INTRODUZIONE AL VALUE ENGINEERING E AL RISK MANAGEMENT......................................................... 30 2.1. INTRODUZIONE AL VALUE ENGINEERING............................................................................................... 31 2.1.1 Obiettivi del Value Engineering.....................................................................................................32 2.1.2 Il VE Job Plan e il Value Team.........................................................................................................35 2.1.3 Strumenti a supporto del VE...........................................................................................................40 2.1.4 Extended Value Engineering...........................................................................................................44 2.2 INTRODUZIONE AL RISK MANAGEMENT.................................................................................................. 45 2.2.1 Cause di incertezza per un progetto............................................................................................47 2.2.2 Politiche di gestione dei rischi........................................................................................................49 2.2.3 Approcci alla Risk Analysis ..............................................................................................................52 CAPITOLO 3.........................................................................................................................................59 VALUE ENGINEERING E RISK MANAGEMENT: STATO DELL''ARTE.............................................................. 59 3.1 VALUE ENGINEERING APPLICATO A GRANDI PROGETTI.................................................................... 60 3.2 RISK MANAGEMENT: RISCHIO COME OPPORTUNIT'......................................................................... 63 3.3 INTEGRAZIONE TRA RISK MANAGEMENT E VALUE ENGINEERING................................................. 66 3.4 MODELLI DI INTEGRAZIONE TRA RM & VE............................................................................................ 69 3.4.1 Modello 1 '' L''approccio di Kirk.................................................................................................70 3.4.2 Modello 2 '' L''approccio di Chang and Liou.........................................................................73 3.4.3 Modello 3 '' L''approccio di Michael Dallas...........................................................................81 3.4.4 Modello 4 '' L''approccio di John G. Downer..........................................................................84 3.4.5 Commenti ................................................................................................................................................90 CAPITOLO 4.........................................................................................................................................94 IL SETTORE DELL''OIL&GAS............................................................................................................................... 94 4.1 IL PETROLIO E IL GAS ................................................................................................................................... 95 4.2 UN SETTORE SFIDANTE ............................................................................................................................... 96 4.3 FORTE INCERTEZZA DEI PROGETTI OIL&GAS....................................................................................... 105 CAPITOLO 5...................................................................................................................................... 108 MODELLO CONCETTUALE DI INTEGRAZIONE............................................................................................... 108 5.1 LA STRUTTURA AZIENDALE NEL SETTORE OIL&GAS .......................................................................... 109 5.2 SITUAZIONE AS IS E MAGGIORI PROBLEMATICHE ................................................................................ 113 5.3 SITUAZIONE TO BE: NUOVO MODELLO CONCETTUALE DI INTEGRAZIONE....................................... 116 5.4 LIMITI DEL MODELLO................................................................................................................................ 122 CAPITOLO 6...................................................................................................................................... 124 CASO DI STUDIO: APPLICAZIONE DEL MODELLO CONCETTUALE .............................................................. 124 6.1 IL CASO REALE ........................................................................................................................................... 125 6.2 APPLICAZIONE DEL MODELLO CONCETTUALE ..................................................................................... 129 3 6.3 ASPETTI RILEVANTI DELLA SPERIMENTAZIONE PRATICA.................................................................. 137 CONCLUSIONI .................................................................................................................................. 143 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 146 4 Indice delle figure Fig. 1.1 '' Ciclo di vita di un progetto .............................................................................................................................. 12 Fig. 1.2 '' Le due leve volte a raggiungere la stabilità del valore........................................................................ 21 Fig. 1.3 '' Esempio di stabilità del valore ...................................................................................................................... 24 Fig. 1.4 '' Obiettivi del presente lavoro di tesi............................................................................................................ 28 Fig. 2.1 '' Incidenza delle azioni correttive sui costi in funzione del ciclo di vita del progetto............. 32 Fig. 2.2 '' Cerchi interconnessi: similitudine col Value Team .............................................................................. 38 Fig. 2.3 '' Funzionamento diagramma FAST ............................................................................................................... 42 Fig. 2.5 '' Rischio inteso come opportunità o minaccia .......................................................................................... 45 Fig. 2.7 '' Strategie di gestione dei rischi ...................................................................................................................... 51 Fig. 2.8 '' Output della simulazione: possibili esiti riguardo le durate del progetto.................................. 56 Fig. 2.9 '' Output della simulazione: esempio di Tornado..................................................................................... 58 Fig. 3.2 -' Taipei Metro Network........................................................................................................................................ 74 Fig. 3.3 '' Alternative del caso studio di VE del Taipei MRT ................................................................................ 75 Fig. 3.4a, 3.4b, 3.4c '' Alternative del caso studio del Taipei MRT.................................................................... 76 Fig. 3.5 '' Identificazione e categorizzazione dei rischi .......................................................................................... 77 Fig. 3.6 '' Criteri per la valutazione del collegamento ferroviario ..................................................................... 78 Tab. 3.7 '' Pesi associati ai diversi criteri ..................................................................................................................... 79 Fig. 3.8 '' Matrice delle performance.............................................................................................................................. 79 Tab. 3.9 '' Selezione della migliore alternativa .......................................................................................................... 80 Fig. 3.11 '' Milestone per riesaminare la gestione integrata di rischio e valore.......................................... 83 Fig. 3.12 -' Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. ..................................................................... 85 Fig. 3.14 '' Matrice dei profili di incertezza di un progetto................................................................................... 87 Fig. 3.15 '' Percorso ciclico del SCA................................................................................................................................. 87 Fig. 3.16 '' Aspetti dell''incertezza che giocano all''interno di un VM Workshop ........................................ 88 Fig. 4.2 '' Distribuzione geografica (in percentuale) delle riserve mondiali di petrolio.......................... 98 Fig. 4.3a -' Produzione di petrolio fino al 1996 e relativa predizione dal 1996 .........................................100 Fig. 4.5 '' Scoperta e produzione. ...................................................................................................................................103 Fig. 5.1 '' Ciclo di vita di un progetto Oil&Gas ..........................................................................................................109 Fig. 5.2 '' Scomposizione della Fase di Design nelle tre sottofasi tipiche del settore Oil&Gas............110 5 Fig. 5.3 ''Situazione as is dei processi di VE e RM nel settore dell''Oil&Gas.................................................114 Fig. 5.4 ''Situazione to be: nuovo modello di integrazione tra VE e RM nel settore dell''Oil&Gas......118 Fig. 6.1 '' Suddivisione del progetto analizzato in tre macrofasi .....................................................................127 Fig. 6.2 '' Step del modello proposto di integrazione tra RM e VE ..................................................................129 Fig. 6.3 '' Output dello Step 1: matrice funzioni-'rischi .........................................................................................130 Fig. 6.4 '' Output dello Step 2: matrice alternative-'rischi....................................................................................130 Fig. 6.5 '' Valutazione qualitativa dell''impatto dei rischi ....................................................................................132 Fig. 6.6 '' Output step 3: selezione dei migliori concept collegati ai corrispettivi rischi .......................132 Fig. 6.7 '' Improvement differenziali del Concept 1 del modello .....................................................................134 6 Introduzione Il presente lavoro di tesi ha l''obiettivo di indagare il miglior approccio per raggiungere la stabilità e la massimizzazione del valore di un grande progetto nel settore dell''Oil&Gas. Questo mercato risulta particolarmente sfidante poiché presenta una forte incertezza e complessità. Inoltre, il settore dell''Oil&Gas è caratterizzato da una crescente spinta all''innovazione al fine di sfruttare il maggior numero possibile di giacimenti nel modo più efficiente, essendo il petrolio e il gas naturale delle fonti esauribili. I concetti di stabilità e massimizzazione del valore risultano alquanto pertinenti in un contesto così complesso e incerto. La stabilità del valore indica la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di contesto. Se per esempio dovessimo misurare il valore di progetto in Cash Flow, si dirà che il progetto ha ''stabilità del valore' qualora dovesse generare flussi di cassa all''interno di un range prefissato
per un certo periodo di tempo, anche a fronte di cambiamenti interni o esterni. La massimizzazione del valore è invece legata alla massimizzazione dell''utilità derivante dallo sfruttamento delle facility e, quindi, conseguenza delle decisioni prese. In questo lavoro, con il termine ''progetto' si intende non solo la fase di ingegneria, ma anche le successive fasi di approvvigionamento, costruzione, start up, collaudo, e le operation che seguono l''avviamento degli impianti. Con il termine ''valore', invece, ci si riferisce al contributo volto ad assicurare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e del gas naturale generato dall''utilizzo degli impianti, nel rispetto dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale. Infatti, la valutazione di un progetto non può prescindere dal considerare come la struttura impiantistica venga utilizzata una volta entrata in funzione. In tale contesto, mutamenti esterni ed interni al progetto, previsti e non previsti, si verificano con sistematicità. Con mutamenti esterni al progetto si intendono le alterazioni dovute all''ambiente in cui si opera, come ad esempio il
cambio di tecnologia, il cambio della legislazione, la fluttuazione del mercato, l''avvicendarsi di crisi economiche, l''inflazione, l''influenza degli shakeholder; mentre, con mutamenti interni, si intende l''incertezza insita nel progetto stesso (He Zhi, 1995). Possono esserne un esempio le variazioni delle aspettative dei 7 partner oppure del cliente, un contrattista strategico non abbastanza qualificato e pertanto non in grado di rispettare i termini contrattuali, il default di un contrattista chiave. In questo lavoro di tesi non si fa questa distinzione, pertanto, si analizza la stabilità e la massimizzazione del valore in risposta a mutamenti contestuali, siano essi interni o esterni. In particolare, la stabilità del valore, può far leva sulla robustezza e sull''adattabilità progettuale. La robustezza vista come insensibilità dei parametri a fronte del verificarsi di eventi rischiosi, e quindi prevedibili, la seconda come capacità di poter adattare il progetto in funzione dei mutamenti di contesto, prevedibili e non prevedibili. La robustezza, inoltre, è un prerequisito per raggiungere l''adattabilità (Fricke e Schulz, 1999). La similitudine
più immediata è quella con lo scheletro umano, dove gli aspetti di robustezza sono rappresentati dal tessuto osseo, quelli di adattabilità dalle articolazioni. Come lo scheletro umano, i megaprogetti dovrebbero possedere entrambe le capacità, di essere robusti e nello stesso tempo adattabili a fronte di cambiamenti di contesto per perseguire la stabilità del valore cui si è fatto riferimento in precedenza. Dunque, lo sviluppo di un grande progetto oil&gas deve consentire il modellamento delle decisioni ogni volta che si presenta un nuovo scenario (Damiani et al., 2004; Millar e Lessard, 2000). Chiariti gli obiettivi di questo lavoro di tesi, si passa a valutare attraverso quali strumenti ottenerli. In riferimento alla stabilità e alla massimizzazione del valore, risultano pertinenti rispettivamente le discipline del Risk Management (RM) e del Value Engineering (VE). Il Risk Management (RM) è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Esso agisce in ottica
proattiva, definendo un piano di azione per meglio rispondere agli eventi rischiosi. Questi ultimi si pongono a metà strada tra un evento certo, che presenta quindi il 100% di probabilità di accadimento, e un evento non previsto, che quindi non viene nemmeno preso in considerazione. Per tale motivo, il RM fornisce un contributo alla robustezza progettuale, non essendo sua prerogativa il predisporre il progetto a reagire ad eventi non previsti. Tuttavia, esso può dare un contributo anche in tal senso. Infatti, le azioni intraprese in maniera proattiva possono anche essere il presupposto per fronteggiare in modo reattivo gli aspetti imprevisti. Ad ogni modo, l''adattabilità di progetto è volta proprio a colmare questa lacuna del 8 RM ed è dunque incentrata a fronteggiare gli eventi inattesi. Il Value Engineering (VE), invece, è una disciplina che ha come scopo la massimizzazione del valore di progetto, inteso come rapporto tra la funzione, o la prestazione, e le risorse impiegate per ottenerla, vale a dire costi e tempi. In questo lavoro di tesi, si utilizza l''espressione ''Extended Value Engineering' per intendere l''applicabilità del percorso tipico del VE non solo al prodotto, ma anche alle operation seguenti la messa in funzione degli impianti. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sugli impianti. ' chiaro però che per agire sulle modalità e sul livello dei servizi è opportuno lavorare anche sugli impianti. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni parte
dell''intero sistema e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico. Benché i due obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore possano essere perseguiti separatamente, essi possono essere intrecciati, andando a valutare tutte le possibili strade che consentono di fornire un certo grado di stabilità del valore, scegliendo quella che ne massimizza il valore. Per questo motivo, si decide di utilizzare l''integrazione tra VE e RM come mezzo per raggiungere gli obiettivi prefissati. In questo lavoro di tesi vengono esposti i principali modelli di integrazione volti ad analizzare i megaprogetti, seppure non specifici del settore sotto esame. Tale operazione si è rivelata particolarmente utile al fine di individuare i principali ambiti applicativi e comprendere quali traguardi siano stati raggiunti dall''integrazione delle due discipline. Al termine di queste analisi la conoscenza posseduta è stata ulteriormente arricchita mediante informazioni provenienti da interviste e tramite la collaborazione con una primaria oil company
del settore dell''Oil&Gas. In questo modo si è disposto di tutte le informazioni riguardanti le maggiori problematiche legate agli studi di VE e RM ed è stato possibile sviluppare un nuovo modello di integrazione rivolto allo specifico settore dell''Oil&Gas. Tale approccio è stato applicato ad un caso reale e sono stati evidenziati i principali benefici raggiunti. Inoltre, viene mostrato come un''alta percentuale di esperti partecipanti alla sperimentazione pratica abbiano ritenuto importante integrare le due discipline e abbiano riconosciuto l''utilità del modello proposto. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a una esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM e nella gestione di un 9 progetto oil&gas. Dunque, il presente lavoro di tesi ha confermato come l''integrazione tra RM e VE sia un valido strumento particolarmente benefico per le aziende che le implementano ai fini della stabilità e della massimizzazione del valore. 10 Capitolo 1 Le performance dei grandi progetti di ingegneria
1. Le performance dei megaprogetti In questo capitolo si analizzano le maggiori questioni legate all''implementazione di grandi progetti di ingegneria, anche detti megaprogetti. Si approfondiscono le cause che stanno alla base del fallimento della gestione dei megaprogetti e si evidenziano quali sono le leve su cui agire. Si introducono i concetti di ''stabilità del valore' e di ''massimizzazione del valore', obiettivi di questo lavoro di ricerca. 11 1.1 Il progetto
Con il termine ''progetto' si indica un processo realizzativo non ripetitivo. Proprio questa caratteristica permette di distinguere i progetti dai processi ripetitivi. In questo secondo caso possiamo pensare a sistemi manifatturieri come una linea di assemblaggio, in cui si susseguono una serie di azioni ripetitive e dove è presente un alto grado di standardizzazione. Nel caso di progetti possiamo pensare alla realizzazione di un ponte o alla costruzione di un impianto petrolifero, dove non è
presente la standardizzazione dei processi e del prodotto, dove le richieste del cliente sono di volta in volta diverse, dove sono mutevoli gli ambienti in cui ci si trova ad operare. Secondo la definizione che ne dà il PMI1 ''il progetto è uno sforzo intrapreso per creare un unico prodotto, servizio o risultato' (PMI, 2004). Dunque, un team di progetto si costituisce per realizzare una specifica missione, in una certa misura mai realizzata prima, e questo mandato ha una scadenza temporale. Riepiloghiamo di seguito le caratteristiche tipiche di un progetto, che sono identificabili nella multidisciplinarietà, che rimanda alla complessità del progetto dovuta alla miriade di apporti specialistici; nella definizione di obiettivi prefissati, che implica l''identificazione a priori dei bisogni che devono essere soddisfatti; nell''unicità, intesa come contenuto innovativo; nella temporaneità, che rimanda al fatto che il progetto è caratterizzato da un inizio e una chiusura; nella disponibilità limitata di risorse, che rimanda ai vincoli di tempo e costo tipici di tutti i progetti;
nella progressiva elaborazione; infine, nell''incertezza (Caron, 2009). Dal momento che i progetti, come si è detto, mirano alla realizzazione di qualcosa di nuovo e unico da compiere nel futuro, presentano un elevato livello di incertezza, che è molto più alto nelle fasi iniziali, mentre va scemando nel tempo, man mano che le informazioni aumentano. Per riuscire a controllare in modo efficace l''evoluzione di un progetto, in genere si usa dividere un progetto in fasi, che complessivamente ne delineano il ciclo di vita. Ogni fase del progetto ha la missione di produrre uno o più deliverable, che sono obiettivi tangibili e 1 Il PMI (Project Management Institute) è un''associazione che riunisce oggi circa 200.000 professionisti del project management, prevalentemente negli USA, e pubblica periodicamente un
manuale di riferimento relativo alla terminologia, ai metodi e alle pratiche nell''universo del Project
Management, chiamato Project Management Body O fKnowledge (PMBOK). 12 verificabili. Tipicamente un progetto nel settore dell''Engineering and Contracting (EC), su cui ci si vuole focalizzare, consta delle fasi di ingegneria, approvvigionamento, costruzione, avviamento e collaudo. La prima di queste ha come output la documentazione tecnica volta a delimitare l''impostazione del progetto, definendo la configurazione del risultato finale sulla base delle richieste espresse dal cliente e chiarendo i relativi piani operativi di realizzazione; la fase di approvvigionamento ha come output l''emissione degli ordini e la messa a disposizione in cantiere; la fase di costruzione è volta alla realizzazione dei componenti del sistema; infine, la fase di avviamento e collaudo consta della messa in funzione del sistema finale. Fig. 1.1 '' Ciclo di vita di un progetto La precisazione che si vuole fare riguarda l''utilizzo del termine ''progetto'. In questo lavoro di tesi ci riferiamo al termine progetto così come inteso nell''accezione anglosassone, riferendoci con esso non solo alla fase di progettazione, ma anche alle successive fasi di approvvigionamento, costruzione, avviamento e collaudo e alle operation che seguono l''avviamento del sistema.
13 1.2 Megaprogetti e problematiche connesse Ponendo l''attenzione sulla sottocategoria dei grandi progetti, sui quali ci si vuole focalizzare in questo lavoro di ricerca, è necessario fare ulteriori considerazioni rispetto a quelle appena specificate, le quali restano comunque valide anche in questo contesto. Un grande progetto è caratterizzato da una lunga durata, che supera anche le decine di anni, e da un alto numero di risorse in gioco. Secondo quanto stabilito dall''amministrazione federale statunitense si parla di megaprogetto quando il costo complessivo supera il miliardo di dollari, oppure quando un progetto attrae un alto livello di attenzione pubblica e di interesse politico per il forte impatto diretto o indiretto sulla comunità, sull''ambiente e sull''economia, pur avendo un costo complessivo inferiore a un miliardo di dollari.
Randall (2010) ha identificato le caratteristiche che conferiscono a un megaprogetto maggiori difficoltà gestionali. Esse sono: -' un megaprogetto richiede diversi anni perché venga ultimato e le fasi di ingegneria, approvvigionamento e costruzione vengono a sovrapporsi per alcuni periodi; -' durante il ciclo di vita del progetto i criteri, le regole e le procedure possono cambiare; -' la fase di costruzione viene assegnata attraverso una serie di contratti e non con uno solo di essi; -' è più probabile che le tecnologie cambino durante il ciclo di vita del progetto; -' il team management è il risultato di una joint venture o di una combinazione di grandi imprese, che spesso coinvolge i Governi; -' più contrattisti si troveranno a lavorare simultaneamente nelle medesime aree; -' a causa della lunga durata dei megaprogetti, è possibile che cambino le persone chiave, i decision maker; -' il buon esito del progetto è più facilmente influenzato da questioni economiche, da ritardi o simili impatti. A tale proposito, Damiani et al. (2004) Hanno fatto notare che, pur essendo un megaprogetto unico e a termine, sia la missione che la tempistica sono in realtà oggetto di un continuo processo di revisione. In parole povere, potremmo dire che ''si sa quando si parte, ma non si sa dove e quando si arriva'. Infatti, secondo 14 Damiani et al. l''attività di pianificazione non va intesa come un processo che si esaurisce prima dell''esecuzione del progetto, ma al contrario come un processo che accompagna tutto lo svolgimento del progetto: eventi imprevisti, variazioni nelle specifiche del committente, possono portare a rivedere il piano operativo, eventualmente modificando la struttura, la tempistica o i costi delle attività ancora da eseguire. Miller e Lessard (2000) hanno sviluppato un pensiero simile. Essi hanno condotto uno studio di ricerca volto a delineare l''approccio gestionale più appropriato affinché un grande progetto di ingegneria sia conseguito con successo. Gli autori hanno basato la loro ricerca analizzando sessanta LEP (Large Engenineering
Project) di diversi settori: idroelettrico, oil&gas, trasporto pubblico, infrastrutture, nucleare. La loro conclusione, accolta da molti esperti del settore, è stata che una buona gestione dei grandi progetti è il risultato di un modellamento progressivo condiviso di volta in volta da tutte le parti in causa. Infatti, essi stesso asseriscono che ''i progetti raggiungono il successo non in funzione di una selezione ottima [del concept], ma perché gli sponsor e i partner si impegnano a condividere i rischi, a modellare le scelte nei momenti di forte turbolenza ambientale, abbracciando le incertezze residuali'. Essi hanno identificato gli elementi chiave del successo nella negoziazione e nell''accordo tra le parti, nell''assicurarsi la legittimità politica e sociale, nel raggiungere una certa capacità di ''assorbimento degli urti'e nell''assicurarsi la riduzione del costo del capitale. Nella loro analisi, hanno individuato un superamento dei costi rispetto alle previsioni in una percentuale che va dal 30 al 700 percento per circa il 40 percento dei progetti analizzati, identificandone le cause, in linea con Merrow, McDonwell e Arguden (1988),
nell''inflazione, nella carente definizione dei termini contrattuali, nei frequenti cambi dello scope of work e negli incentivi a sottostimare i costi. In linea con i problemi evidenziati da Miller e Lessard (2000), Flyvbjerget et al. (2003) hanno illustrato i risultati della propria ricerca condotta su 258 megaprogetti per un totale di oltre 90 miliardi di dollari, realizzati in oltre 20 Paesi sparsi sui 5 continenti. Gli autori hanno rilevato come sia molto comune per i megaprogetti avere un surplus di costi superiori alle stime in una percentuale che va dal 50 al 100% in più del costo stimato, mentre accade, anche se non è frequente, che l''overrun superi il 100%. Gli autori hanno evidenziato come tale 15 problema sia stato sempre in crescita negli ultimi 70 anni, senza aver mai avuto un trend di miglioramento. Le principali cause di tali cattive performance sono state individuate dagli autori nell''ottimismo nell''effettuare le stime, nella poca trasparenza delle decisioni e nella scarsa comunicazione. Inoltre, gli autori hanno attribuito tale deficit alla mancanza di attenzione verso gli aspetti rischiosi, in particolar modo evidenziando attività di Risk Assessment spesso inadeguate. Infine, essi hanno osservato come sia poco usuale nella schedulazione considerare la natura probabilistica che caratterizza tutti i progetti. Gli autori hanno analizzato non solo la problematica del superamento del budget, ma anche il fallimento economico e sociale che a volte i megaprogetti conseguono.
In letteratura, molto si è parlato riguardo alle cattive performance dei grandi progetti. Kaminget al. (1997) hanno individuato come causa dei superamenti del budget l''incremento dei costi dei materiali, l''inflazione, la stima non accurata dei materiali e l''alto grado di complessità. Per quanto riguarda i ritardi rispetto alle stime, essi attribuiscono le cause ai cambiamenti nella configurazione finale, alla scarsa produttività del lavoro, alla pianificazione inadeguata e alla carenza di risorse. Assafet al. (1995) analizzando grandi progetti di costruzione, hanno individuato 56 principali cause di ritardi suddivisi in sei macro categorie: problemi finanziari, cambiamenti nello scopo del lavoro, ritardi nelle decisioni, ritardi nelle approvazioni, difficoltà nell''ottenere i permessi necessari, problemi di comunicazione e coordinamento. Chan e Kumaraswamy (1997) hanno individuato 83 fattori legati ai ritardi,basandosi su uno studio di casi reali di grandi progetti di costruzione
svoltisi nella città di Hong Kong. Essi hanno categorizzato i fattori di ritardo in cinque grandi categorie: scarsa gestione del rischio, scarsa supervisione, condizioni del sito non previste, decisioni prese in ritardo, variazioni in corso d''opera da parte del cliente. Inoltre, essi hanno notato come i diversi attori del progetto abbiano differenti percezioni circa le cause dei ritardi. Noulmaneeet al. (1999) hanno investigato le cause dei ritardi nei progetti di costruzione delle autostrade in Tailandia. La loro conclusione è stata che i ritardi sono attribuibili a tutte le parti in causa del progetto, evidenziando le maggiori cause nell''inadeguatezza dei sub contrattisti, nelle organizzazioni che mancano di 16 risorse sufficienti e nella carenza di consulenti. Gli autori pensano che attraverso una più efficace ed efficiente comunicazione sia possibile minimizzare i ritardi. Successivamente è stato Al-'Momani (2000) ad effettuare un''analisi delle cause dei ritardi, basando la propria ricerca su 130 progetti pubblici svoltisi in Giordania. Le maggiori cause identificate sono state i cambiamenti da parte dei committenti, le condizioni del sito, le consegne in ritardo, i problemi economici e la crescita delle quantità richieste. Essi hanno individuato nelle cattive performance degli appaltatori la causa principale di ritardi. Dello stesso parere Al-'Barak (1993) che ha compiuto uno studio sulle cause delle cattive perfomance dei contrattisti in progetti eseguiti in Arabia Saudita. Lo studio ha concluso che la mancanza di
esperienza, la scarsa pratica, le cattive decisioni in riferimento alla politica aziendale, i crolli economici sono le cause principali delle cattive performance da parte dei contrattisti, le quali si traducono inevitabilmente in ritardi rispetto alle previsioni. In ultimo, si mostrano i risultati di una ricerca recente (Assaf e Al-'Hejji, 2006), basata su un''indagine condotta tra 23 appaltatori, 19 consulenti e 15 project owner. A questi è stato sottoposto un questionario che constava di 73 cause di ritardo classificate in nove macro categorie: fattori relativi al progetto, ai project owner, agli appaltatori, ai consulenti, al team di progettazione, ai materiali, alle attrezzature, alla manodopera e a fattori esterni. I 73 fattori di ritardo inseriti nel questionario sono stati selezionati da un''approfondita ricerca in letteratura, la quale include tutti gli autori citati precedentemente in questo lavoro di tesi. Nel rispondere al questionario, ognuno ha segnalato, basandosi sulla propria esperienza, quali fossero le principali cause di ritardo selezionandole tra le 73
presenti nel questionario. Lo studio ha concluso che il 76% degli appaltatori e il 56% dei consulenti ha individuato che il ritardo medio di un progetto è compreso tra il 10 e il 30%. Inoltre, solo una causa di ritardo è stata segnalata da tutte e tre le categorie di partecipanti al questionario, essa riguarda i cambiamenti dei committenti durante la fase di costruzione; invece, sono state molteplici le cause in comune a sole due parti, come i ritardi nei pagamenti, le pianificazioni inefficienti da parte degli appaltatori, la poca supervisione, la carenza di manodopera e le difficoltà finanziarie. Lo studio mostra come i consulenti e i project owner siano spesso in accordo, a differenza di quanto accade tra gli appaltatori e i project owner 17 stessi. In ultimo, gli autori della ricerca hanno individuato dei punti su cui focalizzarsi al fine di migliorare le performance e minimizzare i ritardi. Essi sono: una minimizzazione dei cambiamenti in corso d''opera, una migliore ricerca degli appaltatori, una migliore schedulazione, una maggiore supervisione e minori discrepanze nella documentazione tecnica da mandare in cantiere.
18 1.3 Stabilità del valore di progetto Dalla precedente ricerca bibliografica, basata su centinaia di casi studio, si evince che le maggiori cause che portano all''insuccesso di un progetto sono identificabili nei continui cambiamenti di contesto, quali le continue modifiche in corso d''opera, l''inadeguata gestione del rischio che porta inevitabilmente a comportamenti non coerenti con l''ambiente in cui si opera, le inadeguate previsioni e schedulazioni che spesso non tengono conto degli aspetti di incertezza, la selezione di appaltatori e sub appaltatori non idonei che porta al non rispetto dei termini contrattuali. Tutto ciò si traduce inevitabilmente in ritardi e costi maggiorati rispetto alle previsioni. La leva su cui bisogna agire al fine di evitare tali inconvenienti è la capacità da parte del progetto a riuscire ad adattarsi oppure a perdurare nel proprio stato
quando si verificano dei cambiamenti di contesto. In sintesi, il progetto non è sempre in grado di reagire o di resistere ai mutamenti, per cui bisogna agire su tale capacità per risolvere i problemi legati alle cattive performance. Secondo Fricke e Schulz (1999) la flessibilità è la capacità di adattarsi facilmente senza che vi siano effetti indesiderati. Essi hanno considerato l''agilità, intesa come velocità di reagire ai cambiamenti, come una caratteristica possibile solo se è presente la flessibilità. La robustezza è stata vista come l''abilità da parte del sistema a non essere perturbato da cambiamenti ambientali. La robustezza inoltre è stata percepita dagli autori come un prerequisito per raggiungere l''adattabilità, intesa come capacità di adattare il sistema a fronte di cambiamenti di contesto. Dunque, gli autori hanno identificato due vie di azione non per forza esclusive: 1) i sistemi devono essere in grado di cambiare facilmente e velocemente; 2) i sistemi devono essere insensibili o adattabili a fronte di cambiamenti di contesto. Moses (2004) ha distinto la flessibilità dalla robustezza, intendendo con la prima la
capacità di effettuare mutamenti a fronte di cambiamenti di contesto, mentre con la seconda ha inteso la capacità di perseverare nello stato in cui il sistema si trova di fronte a mutamenti. Ross et al. (2008) hanno sostenuto che sviluppare un sistema che sia in grado di cambiare (changeability) o più classicamente fornire un certo grado di robustezza siano due approcci per sostenere il valore del sistema lungo il proprio ciclo di vita. Entrando nello specifico di ciò che Ross et al. hanno definito changeability, vengono 19 esposti alcuni concetti importanti: la flessibilità, l''adattabilità, la scalabilità, la modificabilità e la robustezza. Le prime due, vengono analizzate in rapporto all''agente del cambiamento, ovvero l''istigatore o la forza del mutamento, come potrebbe essere Madre Natura o fattori umani. In tal caso la flessibilità è l''abilità di reagire di fronte a cambiamenti esterni, mentre l''adattabilità è identificata come la capacità di reagire a fronte di cambiamenti interni al sistema. Le altre tre caratteristiche, scalabilità, modificabilità e robustezza, vengono analizzate in rapporto all''effetto prodotto dal cambiamento, ovvero la differenza registrata tra lo stato originario e quello immediatamente successivo al mutamento. La scalabilità viene definita come l''abilità a modificare il livello dei parametri; la
modificabilità è definita come l''abilità a fornire funzioni aggiuntive; la robustezza viene definita come l''abilità a perseverare nel proprio stato di fronte ai cambiamenti che possono verificarsi, siano essi interni o esterni. Le cinque caratteristiche appena esposte sono state viste dagli autori all''interno di un concetto più ampio: rendere il sistema ''cambiabile'. In ultimo, si rileva come gli autori ritengano che progettare un sistema ''cambiabile' consenta di sostenere il valore lungo il ciclo di vita del sistema, in linea con il raggiungimento della robustezza del valore, il cui obiettivo è assicurare un valore costante anche a fronte di cambiamenti di preferenze, di ambiente e di funzioni offerte. In letteratura vi è molta ambiguità sulle definizioni dei diversi termini. L''americana Air Force Acquisition ha definito la robustezza come la capacità di adattarsi ai cambiamenti, ma anche come l''abilità di espandersi, per esempio attraverso l''aumento della capacità, di rendere il progetto sostenibile per l''intero ciclo di vita, di utilizzare parti di sistema in piattaforme o sistemi differenti, di
essere capaci di adattarsi velocemente a nuove tecnologie. Una definizione tale include concetti quali la flessibilità, la scalabilità, la robustezza, la sostenibilità, la riusabilità, il potersi aggiornare velocemente. Kaufman (1985) ha definito la flessibilità come l''abilità a modificare sia il comportamento che la struttura quando necessario al fine di assicurare la sopravvivenza del progetto inficiata dagli eventi incerti. Secondo Evans (1991), invece, essa consente di affrontare le condizioni correnti o di anticipare gli eventi futuri. Evans ha identificato elementi proattivi e reattivi della flessibilità: i primi sono stati riscontrati nelle azioni intraprese prima che un evento si verifichi, i 20 secondi sono stati identificati negli aggiustamenti richiesti in seguito all''accadimento di un evento trigger. Secondo Griffin (1997) la flessibilità è capace di generare una varietà di soluzioni quando richiesto. King e Sivaloganathan (1999) e Rajan et al. (2005) hanno definito la flessibilità come la rapidità di effettuare delle modifiche di fronte ai cambiamenti tecnologici. In ultimo, citiamo Salas et al. (1993) e Swezey e Salas (1992) che hanno definito la flessibilità allo stesso modo dell''adattabilità. Come si può evincere, le definizioni sono a volte discordanti, a volte anche molto simili e la differenza risulta davvero minima. Unica eccezione riguarda la definizione di robustezza, in riferimento alla quale v''è un certo consenso tra i diversi autori.
Fino ad adesso ci siamo riferiti ai sistemi, mentre in questo lavoro di tesi il focus è spostato sui progetti. Introduciamo a tal proposito il concetto di ''stabilità del valore', che prospetta la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di contesto. La definizione si rifà a quella proposta da Ross et al. (2008) in riferimento alla robustezza del valore. Si è ritenuto, però, che l''uso del termine ''robustezza' potesse essere confuso con la definizione classica declinata al progetto e non al valore del progetto, come in questo caso. Facciamo un esempio: se dovessimo misurare il valore di progetto in Cash Flow, si dirà che il progetto ha ''stabilità del valore' qualora dovesse generare Cash Flow all''interno di un range prefissato per un certo periodo di tempo, anche a fronte di cambiamenti di contesto interni o esterni al progetto stesso. Con mutamenti esterni al progetto si intendono le alterazioni dovute all''ambiente in cui si opera, come ad esempio il cambio di tecnologia, il cambio della
legislazione, la fluttuazione del mercato, la nascita di crisi economiche, l''inflazione, l''influenza degli shakeholder; oppure possono essere dovuti all''incertezza del progetto stesso, diremo in questo caso che i cambiamenti sono interni (He Zhi, 1995). Possono esserne un esempio le variazioni delle aspettative dei partner oppure del cliente, un contrattista strategico non abbastanza qualificato e pertanto non in grado di rispettare i termini contrattuali, il default di un contrattista chiave, una errata identificazione dei rischi che porta a un piano di azione non coerente con gli scenari reali, o ancora il cambiamento di attori chiave. 21 In questo lavoro di ricerca, non si fa differenza, come invece fanno alcuni degli autori citati precedentemente, tra cambiamento interno ed esterno al progetto, per cui quando si ricerca la stabilità del valore, essa viene analizzata a fronte di cambiamenti contestuali, siano essi interni o esterni. Vi sono due strategie di azione volte a raggiungere la stabilità del valore. Una incentrata sulla robustezza di progetto, l''altra sull''adattabilità. Questa visione contrapposta tra i due approcci risulta in linea con Moses, dal quale ci distinguiamo per l''uso del termine ''adattabilità' in luogo della ''flessibilità' e per il fatto che Moses non fa alcun riferimento alla stabilità del valore, che invece si analizza in questo elaborato. Anche in questo caso, si è ritenuto di non utilizzare il
termine ''flessibilità' per non creare confusione con le innumerevoli definizioni che si possono riscontrare in letteratura. Ci siamo rifatti, quindi, alla definizione di Salas et al. e Swezey e Salas, secondo i quali flessibilità e adattabilità coincidono. Ora, si esaminano nel dettaglio le due strategie di azione. Fig. 1.2 '' Le due leve volte a raggiungere la stabilità del valore Con robustezza di progetto si intende la capacità da parte del sistema a perdurare nello stato in cui si trova a fronte di cambiamenti in atto (Ross et al., 2008; Nilchiani et al., 2005; Moses, 2004). Consiste, dunque, nell''attitudine a rimanere costante nei propri parametri quando si verifica un cambiamento. A più scenari risulterà insensibile il sistema, tanto più esso sarà robusto. Può esserne un esempio, il predisporre due sotto-'sistemi interamente uguali all''interno di un ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-! 22 impianto, di cui uno in standby e pronto a funzionare in caso di malfunzionamento dell''altro. ' chiaro che sono molteplici le modalità con cui conseguire la robustezza progettuale e la ridondanza strutturale è solo un esempio. Invece, l''adattabilità di progetto è qui intesa come la capacità di adattarsi a fronte di trasformazioni contestuali sia interne che esterne. In essa vengono inclusi i concetti di flessibilità, intesa come capacità di reazione ai soli cambiamenti esterni, secondo la definizione di Ross et al. (2006), di scalabilità, intesa come variazione della dimensione dei parametri (Ross et al., 2006), di modificabilità, intesa come aggiunta di funzioni fornite (Ross et al., 2006), di agilità, intesa come rapidità del sistema ad effettuare delle modifiche (Fricke e Schulz, 2005). Si esporranno di
seguito degli esempi per meglio comprendere gli aspetti di scalabilità e di modificabilità del sistema. Consideriamo che un cliente acquisti una fotocamera digitale da 4 megapixel. Dopo qualche mese, in funzione di nuove esigenze personali, il cliente vorrebbe una fotocamera da 7 megapixel. Il cambio di livello dell''attributo sotto esame, i megapixel della fotocamera, sono un esempio di scalabilità, o espandibilità, del sistema. La domanda da porsi a tal punto è: qual è il design più appropriato al fine di poter espandere i megapixel della fotocamera digitale a piacimento del cliente' Una volta individuate le possibili risposte e se il costo viene ritenuto accettabile, la fotocamera digitale sarà costruita per poter essere modificata in termini di megapixel. Consideriamo ora il cliente che acquista un personal computer dotato di monitor, tastiera, mouse, disco rigido, tutte caratteristiche standard della fine degli anni ''90. Negli anni successivi e per essere al passo con i tempi, il cliente decide di voler un computer in grado di leggere i DVD. Quest''abilità è assente nella configurazione del personal computer in suo
possesso, ma con una semplice modifica, tale capacità di lettura può essere aggiunta. Questo scenario rappresenta un esempio di modificabilità del sistema. ' chiaro che un sistema per essere adattabile deve essere predisposto e ciò comporta inevitabilmente dei costi. Per questo motivo, il costo per ottenere il sistema adattabile va confrontato con il costo di non cambio. Solitamente, i decision maker dispongono di una soglia limite in termini di costo con cui vanno confrontati gli sforzi necessari a raggiungere gli obiettivi di adattabilità. Per rendere meglio il concetto si propone un esempio semplificativo. Si consideri il caso in cui un decion maker deve scegliere una nuova scatola caratterizzata da due 23 attributi: la dimensione e il rumore. Esistono quattro scatole che forniscono i due attributi in maniera diversa (si veda Fig. 1.3). La dimensione è più importante del rumore. In riferimento al primo attributo, grande è preferibile a piccolo. Per il rumore, rumoroso è preferibile a silenzioso. Tenendo conto di tali preferenze, il decion maker sceglierà la scatola che massimizzerà la propria utilità. In tal caso il sistema numero 3 risulta il più appropriato. Supponiamo ora che dopo un certo tempo, a causa di cambiamenti di contesto, è necessario valutare un altro parametro, prima non considerato: il colore. Quest''ultimo ha la stessa importanza della dimensione e vale più del rumore. Inoltre, il rosso è preferibile al grigio che è a sua volta preferibile al nero. Tenendo conto di queste nuove preferenze, verrà
scelto il sistema numero 4 al fine di lasciare inalterato il valore progettuale rispetto al caso base. Per effettuare tale modifica, il costo di cambio e quindi il costo volto a rendere il sistema adattabile, va confrontato con il costo che rende il sistema robusto. Nel caso dell''esempio delle scatole, il costo di robustezza coincide con la scelta della scatola 2 fin dalla fase iniziale in luogo del sistema numero 3. Tale scelta consentirà di mantenere lo stesso valore progettuale anche in seguito all''introduzione del nuovo parametro e senza cambiare il sistema. La scelta del sistema 2 comporta una perdita di valore, che è però giustificata poiché consente di mantenere inalterato il valore del sistema anche a fronte di cambiamenti di contesto, come l''introduzione del parametro ''colore'. Quindi, il costo di robustezza (quindi, di non cambio) coincide con la perdita di valore che si accetta di subire a fronte di una maggiore robustezza di quest''ultimo. Nel primo caso, quando si effettua il cambiamento dalla scatola dal sistema 3 al 4, siamo in una logica di adattabilità di progetto, nel secondo caso si ragiona in una logica di robustezza di
progetto. Entrambi i modi di agire sono volti alla stabilità del valore. Quando si effettua il confronto dei costi, l''analisi si sposta anche su un altro versante, quello della massimizzazione del valore, che affronteremo nel paragrafo successivo. 24 Fig. 1.3 '' Esempio di stabilità del valore Quando si effettua il confronto dei costi, l''analisi si sposta anche su un altro versante, quello della massimizzazione del valore, che affronteremo nel paragrafo successivo. Potrebbe sembrare, però, che la scelta se rendere o meno un sistema adattabile dipenda esclusivamente da una questione economica. Ciò potrebbe essere vero per progetti convenzionali, ma non risulta adatto se declinato a megaprogetti. Infatti, in questo lavoro si analizza esclusivamente il settore dei magaprogetti, i quali sono caratterizzati da una lunga durata che può arrivare fino a qualche decina di anni. In tale contesto, gli scenari possibili diventano molteplici e i mutamenti ambientali sia interni che esterni risultano molto probabili, qualsiasi essi siano. Proprio perché non tutti gli scenari sono prevedibili, risulta opportuno
predisporre il sistema affinché possa reagire in maniera efficace ed efficiente a qualsiasi cambiamento, prevedibile e non. Si precisa che quando si parla di eventi non prevedibili, non si sta facendo riferimento a quegli eventi con bassa probabilità di accadimento e alto impatto, quale potrebbe essere la caduta di un meteorite o l''esplosione di una guerra civile, in risposta dei quali i decision maker non possono fare nulla. Quando parliamo di evento non previsto, ci riferiamo a quegli eventi che hanno una certa probabilità di accadimento e un certo impatto, ma non sono stati presi in considerazione dal project team. Ecco perché, una volta 25 dotato il sistema di una certa robustezza strutturale, è opportuno predisporre delle caratteristiche che lo rendano adattabile. La similitudine più immediata è quella dello scheletro umano, in cui la robustezza è rappresentata dalle ossa, mentre l''adattabilità dalle articolazioni. Infatti, il tessuto osseo è rigido grazie alla presenza di sali di calcio, di fosforo e di magnesio, ed è elastico e leggero grazie alla presenza di osseina e di acqua e alla particolare struttura interna del tessuto osseo formata da una sostanza spugnosa, dove moltissime trabecole sono disposte in modo da formare un'impalcatura forte e leggera nello stesso tempo. Per esempio, ciò rende le ossa capaci di fronteggiare gli urti. Le articolazioni invece consentono al corpo umano di assumere le più svariate posizioni, consentendo di adattarsi anche agli
scenari più imprevisti. Come lo scheletro umano, i megaprogetti dovrebbero possedere entrambe le capacità, di essere robusti e nello stesso tempo adattabili a fronte di cambiamenti di contesto, al fine di perseguire la stabilità del valore cui si è fatto riferimento precedentemente. Tale visione è in linea con il pensiero di Fricke e Schulz (2005) che vedono la robustezza di progetto come un prerequisito per ottenere l''adattabilità. Questo ragionamento risulta alquanto opportuno perché non ci rivolgiamo a progetti convenzionali, ma a progetti di dimensioni gigantesche. Inoltre, le stesse stime degli scenari futuri, dovendo coprire un lasso temporale molto ampio, sono per forza di cose alquanto imprecise. Ne consegue che lo sviluppo di un grande progetto deve consentire il modellamento delle decisioni ogni qual volta si presenta un nuovo scenario, cosa che trova d''accordo gli stessi Damiani et al. (2004) e Miller e Lessard (2000). Il paragone che si potrebbe fare, riguarda le previsioni meteo, che sono certamente più affidabili se rivolte alla settimana in corso, ma sicuramente indicative se rivolte a mesi
successivi. Altra cosa è il fatto che anche le previsioni meteo a breve termine possono verificarsi errate. Il problema a tal punto si sposterebbe sull''abilità di fare previsioni, che è un discorso completamente diverso, che verrà affrontato successivamente. Dunque, la gestione di un grande progetto non può limitarsi ad una pianificazione perfetta e, pertanto, il sistema deve essere in grado di poter adattarsi a fronte di cambiamenti di contesto e nel contempo deve essere dotato di un certo grado di robustezza.
26 1.4 Massimizzazione del valore di progetto Si introduce il concetto di ''massimizzazione del valore', precedentemente accennato, legato alla massimizzazione dell''utilità derivante dal comportamento del sistema e conseguenza quindi delle decisioni prese. La soluzione ottima, non necessariamente unica, corrisponde al massimo o al minimo di una funzione e le decisioni che producono tale valore sono dette decisioni ottime. Fatta questa premessa, si ribadisce che in questo lavoro di tesi con il termine ''valore' si intende
non solo l''apporto di funzioni fornite dal progetto stesso rapportate alle risorse spese per ottenerle, ma anche il valore che il progetto fornisce una volta che il sistema realizzato viene messo in funzione. Per fare un esempio pratico, se il progetto sotto esame dovesse riguardare la costruzione di una piattaforma petrolifera, il valore generato dopo che l''impianto è messo in funzione, potrebbe essere misurato in Cash Flow generati in corrispondenza della relativa produzione di petrolio. Tipici parametri volti alla misurazione del valore sono il ROI, il ROE, l''NPV, l''IRR. A valori misurabili, come quelli appena citati, si aggiungono valori intangibili, come la qualità delle funzioni fornite, la semplificazione, la replicabilità del progetto o di parti di esso, la conoscenza tacita accumulata, gli aspetti contrattuali e assicurativi, le lesson learned, la soddisfazione del cliente e dei dipendenti. Analizziamo, quindi, quali sono le ragioni per cui un progetto ha un basso valore e
le leve su cui bisognerà agire al fine di renderlo massimo. Esse possono essere divise in ragioni interne alle organizzazioni responsabili del progetto e in ragioni esterne. Le prime sono: ' Mancanza di informazioni, causate dal non aver compreso le richieste implicite ed esplicite del committente o dal non avere tempo per poterle investigare a fondo. ' Decisioni basate su false assunzioni o credenze, a volte dovute all''esperienza. ' Pensieri abituali. Quando si pensa e si fanno cose sempre alla stessa maniera. Molte persone tendono a basarsi sulle proprie esperienze passate o a copiare gli altri. Ciò non è sbagliato in assoluto, ma, se svolto con sistematicità, può condurre a cattive soluzioni. Tale scenario è ancora più evidente in quei luoghi 27 dove ci sono procedure standard, regole rigide, usanze e tradizioni consolidate, dove non viene considerato il cambiamento di contesto, delle tecnologie e del valore. ' Attitudini negative delle persone riluttanti al cambiamento o non capaci di riconoscere i meriti di nuove proposte. ' Riluttanza nell''accettare consigli da altri. Addirittura, alcune persone si imbarazzano nell''ammettere di non sapere qualcosa. Questa paura è molto più forte tra i professionisti specializzati. ' Costi eccessivi. Spesso i manager tendono ad allocare costi e tempi eccessivi per proteggersi dai rischi. ' Poco tempo a disposizione. Spesso nelle fasi di ingegnerizzazione c''è una certa pressione da parte del top management affinché il lavoro sia portato a termine in tempi brevi in modo da poter avviare le successive fasi di approvvigionamento e costruzione. Per questo motivo, accade spesso che ci si accontenta della prima soluzione accettabile per terminare il lavoro il prima possibile. ' Specifiche vecchie. Procedure, regole, best practice a volte sono datate e non aggiornate al contesto. ' Scarse relazioni umane. Esse comportano inevitabilmente delle lacune nella comunicazione, dei misunderstunding, gelosie e attrito tra le persone. Ciò porta all''impedimento del libero fluire delle informazioni necessario a creare un ottimo lavoro. Invece, tra le ragioni di un basso valore di progetto esterne alle organizzazioni
direttamente coinvolte nello sviluppo del progetto, troviamo l''andamento del mercato, l''inflazione, la situazione politica, la legislazione del Paese ospitante il progetto, la variabilità dei prezzi delle materie prime, il rapido cambiamento delle tecnologie. Quest''ultimo aspetto è evidente in alcuni settori piuttosto che in altri e il non considerare tale cambiamento fa sì che le tecnologie diventino obsolete, non consentendo di rispondere in maniera efficace alle richieste di progetto. Detto ciò, si spiega perché la massimizzazione del valore del progetto non è strettamente legata al concetto di stabilità del valore esposto nel paragrafo precedente. Una configurazione impiantistica può essere stata ottimizzata, 28 rendendone massimo il valore, ma potrebbe nello stesso tempo presentare una instabilità del valore a fronte di cambiamenti di contesto che possono interessare uno o più parametri. Chiaramente, vale anche il contrario. Benché i due obiettivi possano essere perseguiti separatamente, essi possono essere intrecciati, andando a valutare tutte le possibili strade che consentono di fornire un certo grado di stabilità del valore, scegliendo quella che ne massimizza il valore. Questo è proprio l''obiettivo di questo lavoro di ricerca: raggiungere la massimizzazione del valore, passando per la stabilità di quest''ultimo. Fig. 1.4 '' Obiettivi del presente lavoro di tesi In tale contesto, il Risk Management e il Value Enginineering risultano alquanto pertinenti, il primo perché più legato alla stabilità del valore di progetto, il secondo perché è volto alla massimizzazione del valore. Il Risk Management (RM) è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e
gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Esso, in un''ottica proattiva, si pone l''obiettivo di stilare un piano di azione volto a sfruttare le opportunità e mitigare le minacce. Si evince da ciò un duplice aspetto del RM, uno più vicino al raggiungimento di una robustezza di progetto, la mitigazione delle minacce, e uno più vicino ad obiettivi di adattabilità di progetto, volto cioè a sfruttare le opportunità. Inoltre, esso può rendere capace il project team di reagire anche agli ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-! 29 eventi imprevisti. Infatti, le azioni intraprese in maniera proattiva possono essere il presupposto per fronteggiare in modo reattivo gli aspetti imprevisti. Il Value Engineering (VE), invece, è una disciplina che è volta a massimizzare il valore di progetto, inteso come rapporto tra la funzione (o la prestazione) e le risorse impiegate per ottenerla, vale a dire costi e tempi. L''approccio innovativo dato dal VE consiste nel distaccarsi da ogni forma di soluzione tecnica. Infatti, l''obiettivo è identificare le maggiori funzioni che il progetto deve possedere ed individuare le possibili vie praticabili per fornirle. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni parte dell''intero sistema e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico.
Considerata la precisazione fatta a inizio di questo capitolo secondo la quale con il termine ''progetto' intendiamo tutto il lavoro di front-end e le operation ad esso seguenti, il VE è volto a fornire il maggior valore possibile, intendendo non solo il numero o la qualità delle funzioni fornite, ma anche il valore progettuale generato dal sistema una volta entrato in funzione (i.e. IRR, NPV). Nel capitolo seguente verranno esposte nel dettaglio le due discipline. 30 CAPITOLO 2 Introduzione al Value Engineering e al Risk Management
2. Introduzione al Value Engineering e al Risk Management Obiettivo di questo lavoro di tesi, è raggiungere la massimizzazione del valore di progetto, passando per la stabilità del valore. In tale contesto, il Risk Management e il Value Enginineering risultano alquanto pertinenti, il primo perché legato alla stabilità del valore, il secondo perché è volto alla massimizzazione del valore. In questo capitolo verranno approfondite le due discipline. 31 2.1. Introduzione al Value Engineering
Il Value Engineering è una disciplina che consiste nell''analisi delle funzioni del progetto, mirata ad aumentarne il valore. Con il termine ''funzione' si intende il servizio o la missione che il progetto deve assolvere, mentre col termine ''valore' si intende il rapporto tra le funzioni (o le prestazioni) fornite e le risorse impiegate per ottenerle, vale a dire costi e tempi. V = Funzioni/Risorse Come già anticipato nel capitolo precedente, in questo lavoro di tesi il VE è volto a fornire il maggior valore possibile, intendendo non solo il numero o la qualità delle funzioni fornite, ma considerando anche il valore progettuale generato dal sistema una volta entrato in funzione. Ciò è una conseguenza del fatto che ci riferiamo al termine ''progetto' intendendo tutto il lavoro di front-end e le operation ad esso seguenti. In quest''ottica, possiamo coniare una nuova espressione, Extended Value Engineering, per intendere l''estensione del VE anche alle operation che seguono la messa in funzione del sistema. Infatti, il VE è solitamente declinato al solo prodotto. In questo elaborato, si vuole superare tale applicazione esclusiva. Questo aspetto sarà affrontato nel dettaglio nel capitolo seguente. Ora, si spiegheranno le varie tecniche volte a conseguire uno studio di VE,
approfondendone le fasi e gli strumenti. 32 2.1.1 Obiettivi del Value Engineering Un approccio orientato al Value Engineering consente di valutare le alternative progettuali, scegliendo quella che massimizza il valore di progetto. L''attenzione non è posta esclusivamente sui costi, bensì sul valore. Il costo è un importante
elemento nella determinazione del valore ma resta pur sempre un componente. Infatti, in una logica di VE è possibile scegliere la soluzione con costi più alti cui corrisponde un cospicuo aumento del valore di progetto. Uno dei punti cardini su cui si basa il VE consiste nel chiedersi se esiste un modo alternativo per eseguire lo stesso lavoro senza sacrificare la prestazione (o funzione). Ne consegue che nel VE non si fa riferimento alla soluzione tecnica, che non è affatto vincolante, e che la funzione è completamente indipendente dalla soluzione. Fig. 2.1 '' Incidenza delle azioni correttive sui costi in funzione del ciclo di vita del progetto I costi di implementazione di un approccio di VE dipendono dal periodo in cui si inizia ad applicare tale metodologia. Sarà più oneroso quando si è in fase avanzata
di progetto, dove risulta più gravoso introdurre delle modifiche progettuali. La possibilità di creare valore è molto alta fino alla project sanction, dopo la quale si assegnano i contratti e si parte con la fase di costruzione o montaggio (cfr. Fig. 2.1). Una volta che i contratti sono stati assegnati, ogni modifica ha necessariamente un costo alto, perché implica una variante contrattuale. Prima dell''assegnazione dei contratti, invece, ogni cambiamento consiste nel correggere gli studi effettuati e ciò 33 comporta un impatto molto basso in termini di costi e tempi, se paragonati a quelli dell''intero progetto. In genere si stima che fino alla project sanction si spende tra il 5% e il 10% del budget totale. ' chiaro che gli studi di VE trovano spazio laddove si riscontra un basso valore di progetto. Se il valore V è pari o maggiore a 1, allora il progetto ha valore. Se, invece, il progetto dovesse essere caratterizzato da un rapporto V minore di 1, non avrebbe un buon valore. ' in questo secondo caso che gli studi di VE trovano campo fertile. Premesso che la decisione di intraprendere uno studio di VE viene fatta da persone esperte e, quindi, se si intraprende tale studio si ritiene che ci siano buone
possibilità di giungere a una soluzione migliore rispetto al caso base, di seguito analizziamo i possibili esiti di uno studio di VE: ' Eccellente: cui corrisponde un incremento delle funzioni rispetto al caso base e un contemporaneo decremento dei costi. ' Buono: a questo esito corrisponde la fornitura delle funzioni così come richieste, senza nessuna aggiunta e con costi ridotti rispetto al caso base. ' Sufficiente: cui corrisponde un incremento delle funzioni del progetto a costi di poco più alti o uguali alla configurazione di partenza. Il concetto alla base di uno studio di VE è che spesso i progetti sono caratterizzati da un basso valore. Nel capitolo precedente sono state illustrate le cause legate ad un basso valore progettuale. Esse possono essere divise in ragioni interne alle organizzazioni responsabili del progetto e in ragioni esterne. Si fornisce un elenco delle prime (cfr Cap.1), identificabili nella mancanza di informazioni, nelle
Decisioni basate su false assunzioni o credenze, nei pensieri abituali, nelle attitudini negative, nella riluttanza nell''accettare consigli da altri, nel poco tempo a disposizione, nelle regole e procedure troppo vecchie e nelle scarse relazioni umane. Invece, tra le ragioni di un basso valore di progetto esterne alle organizzazioni direttamente coinvolte nel suo sviluppo, troviamo l''andamento del mercato, l''inflazione, la situazione politica, la legislazione del Paese ospitante il progetto, la variabilità dei prezzi delle materie prime, il rapido cambiamento delle tecnologie. Quest''ultimo aspetto è evidente in alcuni settori piuttosto che in altri e il non 34 considerare tale cambiamento fa sì che le tecnologie diventino obsolete, non consentendo di rispondere in maniera efficace alle richieste di progetto. 35 2.1.2 Il VE Job Plan e il Value Team
Al fine di assicuare un''ottima performance, si segue un approccio sistematico che prende il nome di VE Job Plan. Adottare un VE Job Plan consente di migliorare i risultati grazie al suo approccio sistematico, identificare le aree di ottimizzazione più alte, considerare i parametri di costo, ottenere risultati misurabili, effettuare un''analisi degli scostamenti, validare le specifiche di progetto, eventualmente ridefinirne gli scopi, considerare approfonditamente diverse alternative.
Sono molte le associazioni e gli esperti del settore ad aver proposto dei piani di azione di VE. In questo lavoro di tesi faremo riferimento a quello proposto dal SAVE International Value Methodology Standards, secondo cui il VE Job Plan consta delle seguenti fasi: 1. Information phase 2. Function Analysis phase 3. Creative phase 4. Evaluation phase 5. Development phase 6. Presentation phase Passiamo ora a esaminare nello specifico ogni fase. ' Fase I - Informativa Questa fase comprende la presentazione, da parte del committente, del project management e del design team. Il committente fa le proprie richieste, il project manager espone vincoli e risorse disponibili per la realizzazione dell''obiettivo finale e il design team presenta la progettazione e la stima di tempi e costi relativi allo studio di VE da conseguire. Il fine è identificare le necessità e gli obiettivi del committente affinché questi siano inequivocabili per tutti i partecipanti per individuare potenziali aree di ottimizzazione. ' Fase II - Function Analysis Nelle fasi iniziali del progetto tutte le opzioni sono aperte e la function analysis è usata per gestire gli eventuali cambiamenti. Essa consente, partendo da una funzione base, di trovare delle soluzioni migliori in termini di valore, in un 36 approccio orientato al cliente. Per esempio, ci si chiede se è possibile fornire la stesa funzione base dell''item A incrementandone il valore. La risposta sarà data dall''item B, diverso dal precedente. ' il caso, ad esempio, di quando si prova a migliorare una bicicletta con un piccolo motore. L''obiettivo è identificare, comparare e classificare le funzioni al fine di costruire un modello virtuale del progetto e di eliminare ogni forma di soluzione tecnica. ' Fase III - Creativa Questa fase consiste nel creare il maggior numero possibile di idee in un breve periodo di tempo. Non c''è spazio per il giudizio, la valutazione avverrà in un secondo momento. Un ruolo importante è intrapreso dal leader che dovrà
assicurare un ambiente creativo, allontanando gli inibitori della creatività, come regole rigide, regole non scritte, paura del fallimento o del ridicolo, commenti negativi e idea killer. L''obiettivo è quello di generare idee e alternative che rispecchino le richieste del committente. ' Fase IV - Valutativa Questa fase consiste nel discutere le idee. Il team e il leader devono decidere una metodologia per identificare quelle migliori. Le alternative impraticabili vengono eliminate e vengono condivise le esperienze per identificare vantaggi e svantaggi. Vengono stilati una ranking e un rate delle idee. L''obiettivo è quello di identificare e selezionare le migliori idee da implementare successivamente. Il problema è che non c''è tempo per poter sviluppare tutte le buone idee, così, ci si concentra sulle migliori. ' Fase V - Sviluppativa In questa fase le alternative vengono misurate e sviluppate dai membri del team. '
opportuno prendere in considerazione le richieste che il committente ha espresso in fase iniziale e validarle al fine di verificare eventuali evoluzioni durante il corso del progetto. Per ogni alternativa, viene stilata una proposta di VM che include un supporto all''implementazione, come, ad esempio, i costi attesi, la conformità alla funzione, l''impatto sulla programmazione e altro. Ogni proposta di Value Management deve essere SMART (specific, measurable, achievable, realistic, timeframed). Successivamente, ogni idea viene classificata, cercando di eliminare ogni tipo di ripetizione e di minimizzare il numero di proposte. L''obiettivo di 37 questa fase è documentare ogni singola proposta in termini misurabili e, quindi, comparabili tra loro. Il grado di dettaglio è abbastanza approfondito. ' Fase VI - Presentativa In questa fase le alternative vengono presentate agli stakeholder. ' importante decidere il format della presentazione al fine di focalizzarsi sugli aspetti rilevanti. I tipi di presentazione più diffusi sono quelli orali, audio-'visivi o i report. La presentazione deve essere relativamente breve, della durata compresa tra mezz''ora e un''ora, considerando anche il fatto che i manager e i clienti sono spesso persone molto impegnate. L''obiettivo di questa fase è dimostrare l''incremento di valore associato a ogni singola proposta presentata agli stakeholder, al fine di
raggiungere la loro approvazione per l''implementazione finale. A ogni step, il team deve verificare cosa ci si aspetta, quali risorse sono disponibili per raggiungere l''obiettivo e cosa è necessario fare. Eseguire il VE Job Plan è un compito che spetta al Value Team, caratterizzato dalla multidisciplinarietà degli individui che lo compongono. Infatti, i progetti di VE sono complessi e spesso molto grandi e ciò richiede inevitabilmente competenze in diversi settori. Per raggiungere gli obiettivi prefissati in maniera efficace ed efficiente è necessario che gli individui che compongono il Value Team collaborino e si interfaccino costantemente. Il paragone è quello di una serie di cerchi tra loro interconnessi. Essi avranno delle zone in comune a tutti o a parte di essi e delle altre zone di loro esclusiva competenza. L''analogia con il Value Team è evidente: vi saranno delle conoscenze condivise con l''intero team o solo con alcuni componenti, mentre altre informazioni saranno esclusive del singolo individuo. Si evince che ogni membro è importante per raggiungere l''obiettivo finale. 38 Fig. 2.2 '' Cerchi interconnessi: similitudine col Value Team Un team esterno al progetto non è appropriato per il VE. Infatti, un team interno permette una visione più completa in termini di obiettivi, vincoli, esecuzione, necessità implicite ed esplicite. ' chiaro che l''aiuto di esperti esterni può risultare utile, soprattutto nel caso in cui il team è molto giovane e non ha ancora accumulato know-how nella gestione delle analisi del valore. Discutiamo ora il numero di persone ottimale per un Value Team. Questo punto rappresenta un argomento su cui si è discusso parecchio. Probabilmente, una buona regola è che il team dovrebbe essere grande quanto necessario per svolgere il lavoro richiesto dal caso specifico. Tuttavia, molti
manager individuano in cinque componenti il numero ottimale (T. R. King, 2007), altri parlano di un massimo di dodici (M. Thiry, 1997). Chiaramente, non esistono regole fisse e sacrosante riguardo alla giusta dimensione di un Value Team. Come già detto, il numero di persone sarà determinato dalla situazione. L''importante è che siano garantite le diversificazioni funzionali, le abilità richieste e che i membri abbiano una certa attitudine e un''alta motivazione. Se i componenti hanno già avuto esperienze di lavoro in team, ciò rappresenterebbe certamente un vantaggio. Thomas King (2007) individua alcuni fattori di successo per il Value Team. Essi sono: ' I compiti devono essere chiari e validi per tutti. 39 ' I membri selezionati devono avere le capacità necessarie per portare a termine il lavoro. ' I membri devono apprendere ed essere d''accordo sui compiti che vengono loro assegnati. ' I membri devono trovare soddisfazione nella partecipazione. ' Il team è ben accettato all''esterno. ' I membri devono avere un salutare livello di frustrazione. ' I membri del team devono performare come previsto. ' Il team deve avere un buon senso dello humor. ' La dimensione del team non deve essere troppo estesa. 40 2.1.3 Strumenti a supporto del VE
Gli strumenti e i metodi utilizzati negli studi di Value Engineering consentono di moltiplicare gli effetti dovuti agli sforzi esercitati. Le tecniche di cui il Value Team può servirsi durante i propri processi dinamici sono molteplici. Le più utilizzate sono: ' Brainstorming: conosciuto per la sua utilità nel generare idee, consiste nel proporre liberamente soluzioni di ogni tipo, anche le più strane, senza che
nessuna di queste venga minimamente censurata. La critica e il giudizio avverranno solo in un secondo tempo. Nei grandi progetti il brainstorming può essere utile per identificare gli obiettivi del committente, i rischi, le variabili, le risorse, i ruoli e le responsabilità. ' Reality Brainstorming: una tecnica mirata a individuare le carenze sfuggite alle prime analisi. ' un approccio che invita al dialogo sugli svantaggi del progetto e solo in un secondo momento il discorso si sposta su come migliorare o annullare le lacune individuate. ' ACT (Attribute Comparison Technique): è una tecnica volta a valutare e comparare il servizio offerto con le aspettative del committente. Per ogni item di progetto viene valutato il grado di importanza e la valutazione competitiva della soluzione proposta dal team rispetto alle richieste espresse dal cliente. ' PET (Project Evaluation Technique): è un metodo che consente di allocare le risorse alle attività del progetto tenendo conto delle specifiche priorità e dei
vincoli. ' Pareto Analysis: è un metodo statistico volto a individuare le problematiche più rilevanti di progetto e quindi a definire le priorità di intervento. Il diagramma di Pareto costituisce la rappresentazione grafica dell''analisi. L''applicazione dell''analisi e del diagramma di Pareto è basata sulle seguenti fasi: 1. decidere come classificare i dati (focalizzarsi sulle lacune, sui difetti, sulla capacità, ecc.) 2. rilevare i dati e ordinarli 3. disegnare l''istogramma 4. costruire la linea cumulativa 5. aggiungere le informazioni di base 41 ' Clustering Technique: come suggerisce la parola stessa, è un metodo di raggruppamento che può avvenire per item, problemi o idee tra loro simili. L''obiettivo consiste nel trovare un approccio risolutivo per cluster e non per singoli item. ' Particle Ananlysis: è un approccio sistematico volto a valutare ogni singola parte del progetto e a determinare se essa sia essenziale per raggiungere la funzione richiesta. L''obiettivo di questa analisi è ridurre il numero di componenti del progetto al fine di ridurre i costi di implementazione. ' Function Analysis: cuore della disciplina del VE, essa identifica e classifica le funzioni di un progetto. Analizzare le funzioni-'chiave che il progetto deve
fornire è un''operazione molto importante. A tal proposito, vi sono tre regole per definire una funzione. o Ogni funzione è identificata da due elementi: un verbo seguito da un sostantivo. Ad esempio, ''supportare pesi', ''trasmettere forza' o ''contenere fluidi'. o Si distinguono le funzioni ''work' da quelle ''sell'. Le prime sono espresse sempre da un verbo di azione seguito da un nome misurabile. Le seconde sono identificate da un verbo passivo seguito da un nome non misurabile. Esempi sono rappresentati rispettivamente da ''supportare il peso' e ''fornire il supporto'. Le funzioni ''work' sono preferibili alle ''sell'. o Le funzioni riguardanti un progetto possono essere divise secondo due livelli di importanza: base e secondario. Nel livello base rientrano tutte le funzioni primarie richieste dal cliente. Le funzioni secondarie
supportano le funzioni base ma non sono essenziali per il raggiungimento della performance, oppure forniscono dei benefici addizionali o ancora possono essere il risultato di uno specifico approccio progettuale. Si distinguono, inoltre, le funzioni tecniche, che risultano dal design o dal metodo di fabbricazione (i.e. resistenza) e le funzioni non necessarie, che possono essere eliminate senza che venga inficiata la performance. 42 ' FAST Diagramming: FAST è l''acronimo di Function Analysis System Technique ed è un processo volto a evidenziare visivamente le principali funzioni richieste e le loro interrelazioni attraverso l''utilizzo di un diagramma. ' una delle tecniche più usate nelle analisi di VE. Il diagramma FAST si costruisce partendo dalla funzione base e aggiungendovi, muovendosi verso destra, le interrelazioni che ha con le altre funzioni. Nello spostarsi da una funzione all''altra (da sinistra verso destra) si risponde alla domanda HOW'. Il processo viene reiterato in senso opposto, da destra verso sinistra, includendo questa volta le funzioni che rispondono alla domanda WHY'. Nel lato sinistro si trovano le funzioni con una priorità maggiore mentre in quello destro quelle con priorità più bassa. Inoltre,
le funzioni che si trovano sulla stessa linea verticale devono essere compiute nello stesso istante temporale, mentre, se si trovano sulla medesima linea orizzontale, allora hanno precedenza temporale quelle più a sinistra. Le funzioni collocate nella parte alta all''estrema destra del diagramma, che non sono collegate ad altre funzioni, possono essere svolte in qualsiasi istante temporale. Se non hanno collegamenti e sono al centro del diagramma, sempre nella parte alta, allora esse devono essere svolte in uno specifico instante, mentre i riquadri posti nella parte alta all''estrema sinistra del diagramma che non presentano interrelazioni costituiscono l''obiettivo del progetto e le sue specifiche. Fig. 2.3 '' Funzionamento diagramma FAST (Thomas R. King, 2007) 43 ' Workshop: i workshop rappresentano una tecnica trasversale agli strumenti appena elencati, in quanto risulta necessario far sedere tutti gli esperti del progetto a un tavolo, al fine di reperire le maggiori informazioni possibili riguardo il progetto stesso e di poter discutere le principali questioni oggetto della specifica analisi. I workshop sono dunque essenziali e possono avere diverse finalità. Gli strumenti appena elencati sono solo una parte della totalità. Alcuni di essi sono più indicati nelle fasi iniziali del Job Plan, altri nella fase più matura. A tal proposito si veda la seguente tabella: Fig. 2.4 '' Value Engineering Methodology (listing not all-inclusive) (King D., 2007) 44 2.1.4 Extended Value Engineering
Fino a questo punto, si è esposto il tipico processo di VE rivolto al prodotto. La stessa nascita del VE nell''immediato dopoguerra avvenuta all''interno di General Electric era incentrata sui prodotti. Introduciamo ora un''estensione del VE al progetto, inteso, come precisato più volte, come tutto il lavoro di front-end più le operation che seguono la realizzazione e la messa in funzione del concept. Si utilizza dunque l''espressione ''Extended Value Engineering' (EVE) per intendere l''applicabilità del percorso tipico del VE non solo al prodotto, e nel caso specifico di un progetto al layout, ma anche alle operation. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sugli impianti. Infatti, la valutazione di un progetto non può prescindere dalla valutazione di come il layout sarà utilizzato, al fine di assicurare gli obiettivi di progetto prefissati nel rispetto
dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale. Risulta chiaro, però, che per agire sulle modalità e sul livello dei servizi è opportuno lavorare anche sulla configurazione impiantistica. Dunque, la presenza del VE nella sua accezione classica rivolta all''ottimizzazione del concept è il presupposto per ottimizzare il lavoro delle operation seguenti alla messa in funzione degli impianti. Un approccio del genere, valuta ogni possibile alternativa, ottimizzando ogni elemento e garantendo il maggior valore possibile al progetto, considerando i vincoli del caso specifico. Se per esempio dovessimo analizzare un grande progetto del settore dell''Oil&Gas, l''EVE consentirà l''ottimizzazione delle operazioni di tutela ambientale, raggiungimento delle specifiche del petrolio e gas naturale, estrazione del petrolio nel modo più efficiente possibile, sicurezza del personale, smaltimento dei fluidi. 45 2.2 Introduzione al Risk Management
Il Risk Management è un approccio che consiste nell''identificare, analizzare e gestire i rischi di un progetto in modo da rendere l''organizzazione capace di minimizzare le perdite e massimizzare le opportunità. Anche se in passato il termine ''rischio' è stato visto e interpretato come un evento meramente negativo, negli ultimi anni si è affermata il pensiero secondo il quale il
rischio può essere letto anche come un evento con esito positivo. Infatti, lo stesso PMBoK definisce il rischio come «un evento o una condizione incerta sfavorevole o favorevole che, se si verifica, determina un impatto rilevante negativo o positivo sul successo del progetto, per esempio in termini di costo, tempo di completamento o prestazioni tecniche ottenute» (PMI, 2008). Dunque, un evento rischioso può essere interpretato come una minaccia se il suo concretizzarsi costituisce un danno, altrimenti come un''opportunità qualora il suo concretizzarsi porti a dei benefici. Inoltre, esistono diversi fattori che fungono da moltiplicatori del rischio: dimensione, complessità, contenuto innovativo, scarsità di tempo a disposizione, difficoltà legate alla collocazione geografica del progetto (Caron F., 2009). Fig. 2.5 '' Rischio inteso come opportunità o minaccia Solitamente, quando si ha un portafoglio di progetti, è possibile ottenere un rischio totale di portafoglio accettabile, anche a fronte di alti rischi assunti nei singoli progetti. Ciò è il risultato di un buon bilanciamento dei rischi tra i diversi progetti stessi. Quest''operazione non è possibile se riferita a grandi progetti, dove il bilanciamento dei rischi assume inevitabilmente un''importanza strategica. I grandi progetti vengono identificati tra quelli che richiedono investimenti superiori a un miliardo di dollari. Può esserne un esempio la costruzione di tunnel, ponti, ferrovie, aeroporti, progetti di estrazione di gas naturale e petrolio, edifici 46 pubblici o progetti aerospaziali. Essi sono particolarmente rischiosi in termini sociali, finanziari, di sicurezza e impatto ambientale. In tale scenario il RM risulta ancor più pertinente. La gestione del rischio si articola in un processo ricorsivo e continuativo finalizzato al miglioramento. Tale approccio prende il nome di Project Risk Management Plan (PRMP) e si articola nelle seguenti fasi: ' Risk Identification, che consiste nell''identificazione e valutazione delle minacce e delle opportunità. ' Risk Assessment, che consiste in un''analisi qualitativa e quantitativa dei singoli rischi, volta a individuare i possibili impatti che derivano dal concretizzarsi del rischio stesso; in questa fase viene effettuata una prioritizzazione dei rischi e una valutazione dell''effetto congiunto dei rischi stessi. ' Risk Response Planning, che concerne il determinare le azioni appropriate volte a mitigare o eliminare la minaccia o a sfruttare l''opportunità. ' Risk Monitoring, Control and Review, che consiste nell''implementare le azioni concordate, a valutarne l''efficacia e, eventualmente, a rivalutare l''azione intrapresa, qualora risulti non idonea allo scopo; in tale fase si procede ad aggiornare il Risk Register e a informare gli stakeholder. L''International Organization for Standardization (ISO) identifica i seguenti principi di RM; esso dovrebbe: ' creare valore ' essere parte integrante dei processi aziendali ' essere parte del processo decisionale ' allocare esplicitamente l''incertezza ' essere sistematico e strutturato ' basarsi sulle migliori informazioni disponibili ' essere su misura dello specifico progetto ' tenere conto dei fattori umani ' essere dinamico, interattivo, e capace di rispondere ai cambiamenti ' essere capace di implementare miglioramenti continui. 47 2.2.1 Cause di incertezza per un progetto Il rischio nasce da un''incertezza che si scontra, in qualche modo, con gli obiettivi del progetto; esso può essere visto come un evento che porta allo scostamento
positivo o negativo delle performance rispetto agli obiettivi. Di seguito si riportano le motivazioni principali che conferiscono rischiosità ai progetti: ' Caratteristiche interne al progetto: o Unicità: intesa come processo realizzativo non ripetitivo. o Stakeholder: sono tutti i soggetti direttamente o indirettamente coinvolti dal progetto, i quali introducono obiettivi e vincoli. Le richieste di questi attori potrebbero variare, essere in sovrapposizione o in conflitto tra loro, impattando così sui rischi riguardanti l''esecuzione e l''accettazione del progetto. o Assunzioni e vincoli: qualsiasi progetto presuppone l''accettazione da entrambe le parti in causa di un contratto che introduce inevitabilmente vincoli di tempo e costo. Inoltre, in quanto processo realizzativo non ripetitivo, il progetto non consente di operare in condizioni stabili e prevedibili e ciò si traduce inevitabilmente nel definire delle assunzioni
riguardo al futuro, che, periodicamente, vanno valutate e, eventualmente, ridefinite. o Elaborazione progressiva: ogni progetto è in continua evoluzione e solo con il procedere del tempo le informazioni aumentano. ' chiaro che a priori sono note solo le caratteristiche funzionali, ma quelle costruttive vengono elaborate solo nel corso del tempo; tale scenario porta incertezza. o Integrazione multidisciplinare: rimanda alla complessità del progetto data la varietà dei rapporti, dei linguaggi, delle specializzazioni, delle estrazioni culturali che devono trovare un terreno comune di integrazione (Caron F., 2009); ' Caratteristiche non controllabili dovute alla mutevolezza dell''ambiente esterno: o Volatilità di mercato 48 o Azioni dei competitor o Richieste emergenti o Cambiamenti nelle strutture organizzative dei clienti o Cambiamenti nell''organizzazione interna o Fattori PESTLIED (Politici, Economici, Sociali, Tecnologici, Legali, Internazionali, Ambientali, Demografici). 49 2.2.2 Politiche di gestione dei rischi
Obiettivo del project team è implementare azioni di gestione dei rischi volte a sfruttare le opportunità e a eliminare o mitigare le minacce. La stesura di un Risk Register (RR) è una delle fasi più delicate del RM. Esso documenta tutti i rischi, la relativa classificazione e le relative azioni intraprese o pianificate per la gestione degli eventi rischiosi. Va aggiornato continuamente, poiché vecchi rischi possono essere stati mitigati con successo, altri possono essere stati valutati in maniera
errata e nuovi rischi possono sorgere durante il ciclo di vita del progetto. ' intuitivo che una corretta identificazione dei rischi permette una giusta allocazione di questi ultimi. Da qui si evince la delicatezza e l''importanza di avere un RR ben redatto e sempre aggiornato, la cui stesura copre l''intero ciclo di vita del progetto. Inoltre, il RR è un essenziale supporto ad altri strumenti utili a condurre analisi analitiche dei rischi. Si precisa che in questo non vengono considerati rischi che hanno una bassissima percentuale di accadimento, quasi nulla, e un enorme impatto. Possono esserne un esempio le catastrofi naturali, lo scoppio di guerre civili o il default del principale contractor. Nel caso di rischi residuali, quelli cioè non formalmente analizzabili e gestibili, si adotta un approccio volto all''allocazione di una contingency, si tratta di accantonamenti di risorse volti a tutelarsi da possibili imprevisti. Invece, per rischi rilevanti, la valutazione consiste nel misurare i due elementi che risultano influenti: '' L''impatto (o magnitudo), negativo o positivo, dovuto al verificarsi del rischio. '' La probabilità che il rischio si verifichi. La valutazione consiste nell''associare a ogni rischio delle classi '' come, ad esempio, basso, medio, alto '', oppure delle scale numeriche, al fine di valutare probabilità di accadimento e magnitudo dell''impatto. In questo secondo caso, è possibile calcolare il prodotto tra le due dimensioni, che definisce l''esposizione al rischio, ossia il valore atteso dell''effetto sui risultati di progetto dell''evento sfavorevole o favorevole considerato (Caron F., 2009). Questa analisi va ripetuta sistematicamente e contribuisce all''aggiornamento del RR. 50 Fig. 2.6 - Modellizzazione del rischio (caso di minaccia) (Caron F., 2009) Sarà possibile quindi pervenire a delle azioni di gestione del rischio attraverso due diverse logiche: per mezzo di azioni di prevenzione, che agiscono sulla probabilità, e azioni di protezione, che agiscono sulla magnitudo. Tipicamente le strategie di gestione del rischio sono differenti a seconda che ci si trovi di fronte a una minaccia o a un''opportunità. Nel primo caso, si possono intraprendere quattro possibili azioni mutuamente esclusive: eliminare, trasferire, mitigare o accettare la minaccia. Nel caso di opportunità, invece, le possibili azioni sono: sfruttare, condividere, migliorare o accettare. Si noti che è sempre opportuno valutare se conviene implementare o no una strategia di gestione del rischio, valutando se i costi necessari per svilupparla superino i costi di eventuali danni o i benefici risultanti dal concretizzarsi del rischio stesso. Se così dovesse essere, è
chiaro che conviene non intraprendere nessuna azione. 51 Fig. 2.7 '' Strategie di gestione dei rischi Unitamente alla valutazione del rischio in termini di impatto e di probabilità di
accadimento, è necessaria una valutazione di altri fattori che possono portare alla prioritizzazione del rischio: ' La gestibilità ' Il potenziale di impatto in modo diretto su tutta l''organizzazione ' La durata del possibile impatto ' La finestra temporale entro cui è possibile agire L''analisi qualitativa del rischio ha il limite di non considerarne l''interrelazione tra i rischi, cioè il fatto che gli eventi di rischio non si presentino uno per volta, bensì simultaneamente, impattando tra loro e insieme sulle attività del progetto. Questa lacuna è coperta da alcune metodologie molto potenti, tra le quali la più diffusa ed efficace è senz''altro il metodo Monte Carlo, capace di valutare tutte le possibili relazioni tra i rischi e le attività del progetto in termini di tempo e costo (si veda successivamente). Trasferire Risposta alle minacce Eliminare Mitigare Accettare Condividere Sfruttare Migliorare Accettare Risposta alle opportunità Distribuire responsabilità Strategia Eliminare l''incertezza Modificare l''esposizione Includere nella baseline 52 2.2.3 Approcci alla Risk Analysis La Risk Analysis, parte del processo di RM, è un procedimento volto a valutare
analiticamente i fattori che possono inficiare il successo del progetto o quelli che possono aumentarne la performance, portando benefici. Essa si colloca all''interno del Risk Assessment e si differenzia dalla valutazione qualitativa sopra descritta per il suo approccio analitico, ma, tuttavia, è complementare a quest''ultima. Effettuare una Risk Analysis aiuta a creare una programmazione più realistica, consente di quantificare la probabilità di completare il progetto in tempo e in budget, aumenta la consapevolezza dei rischi del progetto e delle incertezze, identifica le assunzioni utilizzate nella programmazione, sviluppa una maggiore consapevolezza della programmazione tra i membri del project team. Gli approcci analitici più comuni per affrontare una Risk Analysis sono i seguenti: ' Alberi di decisione ' Simulazione Monte Carlo Un albero di decisione svolto per eseguire una Risk Analysis è un grafo sulle possibili conseguenze associate a diverse decisioni, in termini di costi, tempi, risorse e rischi. Esso è particolarmente pertinente nel caso in cui ci si trova a valutare diverse alternative progettuali. Gli alberi di decisione rientrano nei cosiddetti modelli predittivi, ciò significa che il loro obiettivo è stimare la probabilità di accadimento di un certo evento. Tale metodologia si avvale dell''ausilio grafico di rappresentazione ad albero per sviluppare analisi decisionali sequenziali, facilitare le interazioni con il decisore, migliorare la qualità di rappresentazione. Il modello decisionale viene creato servendosi dell'insieme dei dati iniziali (data set), diviso in due sottoinsiemi, il training set, sulla base del quali si crea la struttura dell'albero, e il test set, che viene utilizzato per testare l'accuratezza del modello predittivo creato.
La simulazione Monte Carlo è molto popolare perché si basa su semplici regole statistiche e non richiede competenze specifiche per la sua implementazione. ' un metodo capace di valutare l''incertezza legata alla programmazione in termini di 53 tempi, costi o risorse impiegate, superando, di fatto, la mera programmazione deterministica. Per essere implementato, esso parte dalla programmazione deterministica esistente, alla quale aggiunge gli aspetti di incertezza noti per ogni item. Infatti, una programmazione deterministica include per ogni elemento o attività dei valori fissi, quali la durata, il costo, le risorse impiegate. In questo modo, viene determinata la durata o il costo totale, o il dispendio di risorse necessario per l''intero progetto. La realtà è chiaramente differente, poiché i valori delle attività sono variabili in quanto soggette ad un certo grado di incertezza. Il metodo Monte Carlo supera tale limite, consentendo di inquadrare il valore di ogni item all''interno di un range di possibili esiti. La simulazione secondo tale metodo avviene
eseguendo un numero di iterazioni opportunamente scelto che pesca casualmente per ogni attività un valore all''interno del range prefissato. Per un numero molto alto di iterazioni, tipicamente 2000, il metodo Monte Carlo assicura che tutte le possibili combinazioni siano state prese in considerazione. Il risultato generato è presentato attraverso una curva ad S, che rappresenta il range dei possibili esiti dell''intero progetto, che va dal caso peggiore fino al caso migliore. La curva ad S, generata come output della simulazione, rappresenta la curva cumulativa probabilistica di tutti i possibili risultati per quanto concerne l''attributo che si sta valutando, solitamente durata o costo. Per esempio, se volessimo sapere quali sono le probabilità di terminare il progetto in tempo, la curva ad S risultante dalla simulazione ottenuta con il metodo Monte Carlo avrà sull''asse delle ascisse le possibili date di ultimazione del progetto, mentre sull''asse delle ordinate la probabilità di accadimento. Le probabilità di accadimento presenti sull''asse delle ordinate possono essere viste anche come livello di confidenza. Per esempio, se la
data obiettivo per completare il progetto dovesse essere fissata al 1° luglio, in corrispondenza della quale troviamo sulla curva ad S risultante dalla simulazione una probabilità di accadimento dell''80%, diremo che il project team ha l''80% di confidenza nel completare il progetto in tempo. Passiamo ora a descrivere i principali strumenti e le corrette modalità attraverso cui è possibile performare una simulazione Monte Carlo. Tra le diverse risorse di supporto alla RA, in questa sede si vuole fare riferimento a tre strumenti in particolare, tra loro correlati: ' Risk Workshop ' Primavera Risk Analysis 54 ' @risk per Excel Il primo, anche detto Management Discussion, è un meeting composto dagli individui provenienti dai vari dipartimenti funzionali, dai membri chiave del project team e dagli esperti di analisi dei rischi, in modo da poter avere un quadro generale sugli aspetti rischiosi del progetto e in modo da poter coprire differenti prospettive. Gli ultimi due sono due potenti software che sfruttano la simulazione Monte Carlo per effettuare la Schedule Risk Analysis e la Cost Risk Analysis. Nel seguito si discutono più nel dettaglio i tre strumenti sopra elencati. Obiettivo del Risk Workshop è la creazione o l''aggiornamento del Risk Register al
fine di identificare e quantificare i rischi del progetto e i relativi impatti. Nel workshop si analizzano le informazioni riguardanti i tempi e i costi in modo da valutare ogni attività in tre possibili esiti: ' Pessimistico ' Più probabile ' Ottimistico Inoltre, attraverso il coinvolgimento dei responsabili delle aree (project team) e degli stakeholder che si ritiene opportuno far partecipare, è possibile individuare come i diversi rischi presenti nel RR impattino sulle attività di progetto. La struttura tipica di un workshop finalizzato all''analisi dei rischi consiste nei seguenti step: ' Benvenuto e introduzione (5 minuti) ' Strumenti a disposizione dei partecipanti (5 min): '' People Map che consiste in una mappatura gerarchica di tutti gli attori coinvolti nel progetto '' WBS '' Risk Map che consiste in una classificazione dei rischi per aree della WBS '' Schedule, la quale verrà compilata e ultimata durante il workshop stesso 55 ' Schedule Review (3 ore): si vuole che il workshop termini in massimo tre ore, così che tutti i partecipanti restino concentrati, potendo determinare quali item siano critici o sub-'critici. ' Alla fine del workshop viene stilato un report di ciò che è stato e non è stato discusso. Infatti, una volta assegnato un owner a un item, se questi è presente, allora si determineranno i valori massimi, minimi e più probabili, altrimenti, l''item verrà evidenziato come ''non discusso'. Inoltre, vengono fornite informazioni sulle ragioni che hanno portato alla scelta delle tre durate associate all''attività. ' chiaro che per eseguire una RA sono richiesti più workshop, in ognuno dei quali
possono essere coinvolti nuovi owner, in modo da poter avere un quadro completo di informazioni circa i rischi del progetto. I membri del risk workshop si raggruppano o a intervalli più o meno regolari, oppure in prossimità delle milestone di progetto, col fine di ridefinire, qualora ce ne fosse bisogno, il piano di azione presente nel RR. Eseguendo costantemente tali attività è possibile ottenere buoni risultati in termini di tempi e costi. L''output del management discussion è l''input per eseguire l''analisi analitica dei rischi attraverso il software Primavera Pertmaster o @risk volti ad eseguire la Schedule Risk Analysis o la Cost Risk Analysis. I due software generano gli stessi
risultati e adottano gli stessi principi di funzionamento. In seguito ci concentriamo sul funzionamento di Primavera Risk Analysis e sui risultati generati da quest''ultimo. I ragionamenti che si faranno saranno validi anche per il funzionamento di @risk. Primavera Risk Analysis è uno strumento molto efficace che non solo consente di
valutare l''incertezza dovuta alla durata di un''attività, ma consente, associando a ogni rischio una funzione di probabilità, di valutare anche l''impatto che un rischio può avere su una o più attività o su una voce di costo. Esso si serve di un potente strumento di simulazione, il metodo Monte Carlo (Cfr. supra), attraverso il quale riesce a combinare tra loro tutti i possibili esiti, giungendo così a un risultato molto vicino a quello reale. Primavera è in grado di restituire come risultato della propria analisi le probabilità dei tempi relative al progetto. In altre parole, indica quali 56 sono le probabilità di avere un progetto in tempo e quali scostamenti si possono verificare. Si tratta della curva ad S precedentemente descritta quando si è discusso del metodo Monte Carlo. Attraverso tale curva, siamo in grado di avere informazioni sulla stima delle incertezze e sugli impatti che i rischi generano sull''intero progetto. La probabilità con cui gli obiettivi di progetto possono essere raggiunti sono espressi con un livello di confidenza e attraverso la curva può essere esplorato il range dei possibili esiti. Ciò, però, riguarda il quadro generale del progetto e non dà informazioni sugli elementi specifici su cui bisogna agire al fine di migliorare i risultati. A tale proposito è opportuno parlare degli altri output che vengono generati da software attraverso il metodo Monte Carlo e che
analizzano più nel dettaglio i singoli aspetti. Tali output sono detti Tornado e sono in grado di evidenziare quali rischi (minacce o opportunità), attività o voci di costo impattano maggiormente sul progetto e con quale peso. Si tratta senz''altro di un utile strumento per i decisori che, agendo specificatamente su determinati item piuttosto che su altri, possono ottenere dei cospicui miglioramenti nel progetto. Attraverso i Tornado, si riesce ad avere per via analitica una mappa delle aree da ottimizzare. Fig. 2.8 '' Output della simulazione: possibili esiti riguardo le durate del progetto 57 Nel caso specifico della Schedule Risk Analysis, il Tornado può esprimere la criticità delle attività, la sensitività, oppure la crucialità, che è il prodotto dei primi due indici. Nel primo caso il Tornado ci dice quante volte un''attività si trova sul cammino critico. Infatti, durante la simulazione, poiché ci si serve del metodo Monte Carlo che esegue un certo numero di iterazioni, la durata di una singola attività varia di iterazione in iterazione. L''indice di criticità per ogni attività è definito come il numero di volte che l''attività si trova sul cammino critico rispetto al numero totale di iterazioni eseguite. Esso è misurato in termini percentuali. Se un''attività si trova sul cammino critico per tutte le iterazioni della simulazione, avrà una criticità del 100%, viceversa, se un''attività non dovesse essere mai sul
cammino critico, quest''ultima avrebbe una criticità dello 0%. Il Tornado che esprime la criticità delle attività non è altro che una classifica delle attività più critiche su cui i decion maker dovrebbero intervenire al fine di ridurre la rischiosità della programmazione. Il secondo Tornado indica la sensitività della durata delle attività, detta duration sensitivity, definita come la misura della correlazione tra la durata dell''attività e la durata dell''intero progetto rapportato al numero di iterazioni effettuate dalla simulazione. Pertanto, è espressa in valori percentuali. Le attività che presentano un''alta duration sensitivity sono quelle che più probabilmente incideranno sulla durata totale del progetto. La crucialità, invece, è il prodotto dei primi due indici, la criticità e la sensitività della durata. Essa dà un peso maggiore alle attività che si trovano più spesso sul cammino critico e rappresenta un indicatore più affidabile riguardo l''abilità di un''attività a influenzare la durata del progetto. Il Tornado che esprime la crucialità delle attività, come i precedenti, fa una classifica degli item con crucialità più alta.
Per quanto riguarda la Cost Risk Analysis, l''unico Tornado generato dalla simulazione riguarda la sensitività. Essa esprime la correlazione tra un item di costo e il costo dell''intero progetto. E simile alla sensitività per la durata, per cui l''item di costo che presenta un''alta sensitività sarà quello che più probabilmente influenzerà i costi totali di progetto. A valle di una Risk Analysis, il project team è in possesso di informazioni molto importanti riguardo ai rischi del progetto e può prendere decisioni non solo basandosi sulla propria esperienza o sulle proprie sensazioni, ma anche su dati analitici. 58 Fig. 2.9 '' Output della simulazione: esempio di Tornado 59 Capitolo 3 Value Engineering e Risk Management: stato dell''arte 3. Value Engineering e Risk Management: stato dell''arte Scopo del presente capitolo è analizzare il VE nello specifico settore dei grandi progetti di ingegneria. Verrà analizzato il RM inteso nel suo duplice aspetto di mitigare le minacce e cogliere le opportunità. A tale proposito, verrà esplicitata la relazione che intercorre tra minacce ed opportunità. In funzione degli obiettivi di
stabilità e massimizzazione del valore, in base ai quali si analizza rispettivamente il RM e il VE, si spiegherà perché ha senso integrare le due metodologie. Infatti, ''il project team dovrebbe applicare entrambe le gestioni del rischio e del valore al fine di massimizzare il valore dei propri progetti' (Dallas, 2006). In ultimo, verrà fornita una visione d''insieme delle metodologie e delle analisi esistenti riguardanti l''integrazione tra VE e RM, come strumento volto a raggiungere gli obiettivi prefissati. 60 3.1 Value Engineering applicato a grandi progetti Il Value Engineering è una metodologia sviluppata durante la seconda guerra mondiale, quando i beni primari, le merci e i servizi non erano sempre disponibili. In tale situazione, l''improvvisazione era utilizzata in larga scala: era necessario trovare alternative in grado di garantire i requisiti funzionali desiderati senza per forza ricorrere alla classica soluzione tecnica. In questo scenario, Lawrence Miles, Jerry Leftow, and Harry Erlicher della General Electric Co. cercavano di trovare delle soluzioni alternative a quelle tradizionali e si accorsero che spesso ciò portava ad una riduzione dei costi e un miglioramento dei prodotti. Ciò che era il frutto delle necessità del momento diventò quindi un approccio sistematico. Essi stessi chiamarono tale approccio Value Analysis.
Il VE è una disciplina che trova il suo massimo rappresentante nel SAVE International, l''ente internazionale più autorevole ad occuparsi dello sviluppo delle metodologie del valore. ' presente in oltre 35 Paesi e collabora con organizzazioni pubbliche e private. Quando il SAVE International parla di Value Engineering, fa riferimento a prodotti, servizi o progetti. La maggior parte delle pubblicazioni sull''argomento e gli studi su casi pratici si concentrano in particolar modo sul prodotto. La stessa nascita delle metodologie di VE all''interno di General Eelectric Co. era incentrata sui prodotti. Nell''ultimo decennio, invece, si sta sviluppando l''applicazione del VE anche ai megaprogetti, dove l''oggetto dell''analisi non si limita al concept finale, ma anche ai processi volti ad ottenerlo. Tale applicazione trova campo fertile soprattutto in America e in Asia, mentre non trova larga diffusione in Europa. Un megaprogetto costa centinaia di milioni di dollari e richiede parecchio tempo per essere implementato, anche qualche decennio. Il management è tipicamente
affidato a partnership tra diverse big company al fine di ottimizzare le risorse. In tale ambito, il VE permette una rapida rivalutazione dell''intero progetto, consentendo di verificare se le assunzioni iniziali siano ancora valide, ripianificando, se necessario, l''intero lavoro da eseguire. Ciò è in linea con quanto detto da Millar e Lessard (2000) e Damiani et al. (1995), già citati nel primo capitolo, secondo i quali la gestione di un grande progetto di ingegneria è il risultato di un modellamento progressivo condiviso di volta in volta tra i principali 61 attori coinvolti nel progetto. Proponiamo le caratteristiche, già presentate nel primo capitolo, tipiche un grande progetto individuate da Randall (2010), le quali conferiscono maggiori difficoltà gestionali rispetto ad un progetto convenzionale. Esse sono: -' lunga durata, fino anche a decine di anni; -' sovrapposizione per alcuni periodi delle fasi di ingegneria, approvvigionamento e costruzione; -' possibile cambiamento dei criteri, regole e procedure durante il ciclo di vita del progetto; -' assegnazione della fase di costruzione attraverso una serie di contratti;
-' maggiore probabilità di cambiamento delle tecnologie rispetto a un progetto convenzionale; -' affidamento della gestione a una joint venture o a una combinazione di grandi imprese, che spesso coinvolge i Governi; -' lavoro simultaneo di più contrattisti nelle medesime aree più accentuato che in progetti convenzionali; -' possibile cambiamento delle persone chiave e dei decision maker; -' maggiore influenza di questioni economiche, ritardi o simili impatti sul buon esito del progetto. Le precedenti caratteristiche, oltre a conferire maggiori difficoltà, offrono delle opportunità. Secondo Miller e Lessard (2000) ''le opportunità sono maggiori, laddove i fattori di difficoltà sono più alti'. Uno studio di VE incentrato su un megaprogetto si inquadra in questo contesto di forte incertezza e di grande turbolenza. Di qui la necessità di rivalutare a intervalli più o meno regolari l''intero
progetto in termini di obiettivi, programmazione, costi e approvvigionamenti. Il VE team effettua queste considerazioni in funzione delle correnti condizioni del mercato, cambiando -' quando necessario -' persino le politiche di gestione. Infatti, considerando il lungo ciclo di vita dei magaprogetti, i molti attori coinvolti, il forte impatto sociale, il possibile cambiamento dei decision maker, un cambio di contesto non è inusuale. Per questo motivo viene richiesto al progetto un certo grado di adattabilità, caratteristica alquanto pertinente ancor più che per un progetto convenzionale. ' chiaro che in un simile scenario le opportunità che si possono sfruttare attraverso gli studi di VE non riguardano solo il design, ma tutte 62 le questioni vitali per il successo del progetto, vale a dire la programmazione, la costruibilità, i rischi, l''approvvigionamento, le stime di progetto e così via. I criteri appena citati spesso sono difficili da quantificare, ma nonostante ciò influiscono in maniera determinante sul buon esito del progetto e per questo motivo devono essere considerati nella sua gestione. Le chiavi per massimizzare il valore di un megaprogetto al fine di eseguire uno studio di VE sono (K. S. Randall, 2010): -' saper riconoscere le opportunità e quando esse si presentano; -' possedere delle abilità per perseguire l''obiettivo; -' rendere il team management consapevole dei benefici e della flessibilità che il VE può offrire al progetto. Come sempre, è superfluo asserire che il successo di uno studio di VE dipende dalle abilità dei membri del VE Team. Una delle necessità più importanti è riuscire ad essere il più obiettivi possibile per poter offrire punti di vista differenti al fine di estrapolare la migliore soluzione, sia gestionale che tecnica. 63 3.2 Risk Management: rischio come opportunità Il RM è un approccio ricorsivo e continuativo volto all''identificazione, all''analisi e allo sviluppo di azioni in risposta agli eventi rischiosi. Considerata la duplice accezione di rischio come un evento positivo o negativo, il RM consiste nella massimizzazione della probabilità di accadimento degli eventi positivi e nella minimizzazione della probabilità di accadimento degli eventi negativi. Le sue attività coprono l''intero ciclo di vita del progetto e si inquadrano all''interno del Project Management. Il concetto di gestione del rischio nacque con l''idea di gestire gli eventi sfavorevoli. Il termine rischio era scevro da qualsiasi accezione positiva, infatti, ci si riferiva -' e a volte tutt''ora ci si riferisce '' al piano di azione da intraprendere per rispondere
agli eventi rischiosi con l''espressione Mitigation Plan. Il termine ''mitigare' fa ben capire che non si prevedono azioni volte a sfruttare le opportunità. Negli ultimi anni si è sviluppato e affermato il pensiero, accettato anche dal PMI (Project Management Institute), secondo il quale il rischio è considerato anche come un evento favorevole. A tale proposito è bene riferirsi: ' ad una minaccia per intendere l''effetto negativo del verificarsi di un rischio, oppure ' ad una opportunità per intendere l''effetto positivo. Tuttavia, non è raro trovarsi di fronte a chi si riferisce al rischio nella sola accezione negativa, oppure a chi si riferisce a ''rischi ed opportunità' per intendere entrambe le cose (Kevin Curran e Michael Curran, 2008.). ' importante comprendere la relazione tra minacce ed opportunità. Alcuni sostengono che le opportunità siano semplicemente il lato opposto delle minacce e che sia possibile trasformare tutte le minacce in opportunità. Da qui si evince che
le opportunità non esistono nella loro specifica natura, ma sono la parte inversa delle minacce e si presentano laddove queste ultime non si verificano. Per esempio, in questa logica, la minaccia ''il contrattista può essere in ritardo con la fornitura' può essere espressa come opportunità: ''il contrattista può anticipare la fornitura'. O ancora ''i tassi di interesse potrebbero salire' può essere bilanciato dall''opportunità ''i tassi di interesse potrebbero scendere'. Questo gioco di parole non rappresenta la possibilità di identificare opportunità reali ed è probabilmente 64 un''inutile perdita di tempo. Infatti, vedere l''opportunità come l''inverso di una minaccia potrebbe portare a non identificare le vere opportunità che il progetto offre, con conseguenti perdite di business. Infatti, in tale ottica il RM diventerebbe un percorso a direzione unica. In realtà, l''ambiente incerto in cui il progetto si sviluppa produce un range di possibili esiti, che possono essere negativi o positivi, celando rispettivamente minacce e opportunità. In merito, si veda la figura 3.1. Fig. 3.1 '' Minacce e opportunità (Hillson, 2005) Il management può scegliere dove posizionare il valore obiettivo e può determinare il range in cui far variare il valore obiettivo. Nella realtà potrà sempre accadere che la variazione ecceda in entrambi i lati, avendo come risultato un peggioramento dei risultati (zona delle minacce) o un miglioramento (zona delle opportunità). ' indubbio che un buon decision maker debba essere in grado di riconoscere sia le opportunità sia le minacce e agire preventivamente. La sua gestione è considerata fallimentare sia se non si sono intraprese azioni volte a prevenire o mitigare gli effetti derivanti dal verificarsi di una minaccia, sia se non si
è saputo riconoscere un''opportunità che poteva essere prevista e quindi sfruttata. L''accadimento di una minaccia evitabile o il non accadimento di un''opportunità raggiungibile sono visti ugualmente come dei cattivi risultati gestionali (Hillson, 2004). 65 In questo lavoro di tesi, ci si riferisce al termine ''rischio' secondo l''accezione data dal PMBoK in cui esso è visto come ''un evento o una condizione incerta sfavorevole o favorevole [..]' (PMI, 2008). In questa logica, l''accostamento tra RM e VE risulta più ovvia. Infatti, la valutazione delle alternative -' tipica del VE -' avviene secondo un approccio volto a sfruttare le opportunità. Questo aspetto va a completare il puzzle con la gestione del rischio intesa come identificazione, analisi e sviluppo di azioni in risposta ad eventi favorevoli (da sfruttare) e sfavorevoli (da mitigare o eliminare). 66 3.3 Integrazione tra Risk Management e Value Engineering Risulta chiaro che le azioni di RM volte a sfruttare le opportunità e quelle volte a mitigare i rischi hanno delle inevitabili ripercussioni sulle diverse configurazioni e sull''intero progetto. Il problema di integrare le due discipline in un''unica analisi deriva in primis da una riflessione ovvia: essendo il VE incentrato sulla valutazione delle alternative impiantistiche e della migliore soluzione gestionale, esso non può prescindere da una valutazione dei rischi ad esse connessi. Qualcuno potrebbe obiettare che non è compito esclusivo del Value Engineering valutare i diversi design: sono molteplici le aziende di costruzioni che prevedono all''interno delle proprie procedure la suddivisione della fase di ingegnerizzazione
in concept selection e concept definition, la prima dove sono considerate più alternative, la seconda dove l''alternativa selezionata viene ottimizzata. Il valore aggiunto che il VE apporta alla concept selection riguarda il punto di vista con cui si approccia all''analisi. L''approccio del VE è volto a slegarsi da qualsiasi soluzione tecnica, identificando le principali function che il progetto deve fornire. Ciò ha l''intento di sfruttare il maggior numero possibile di opportunità e ad accrescere il valore dell''intero progetto. In questo contesto, il VE non è un semplice esercizio di minimizzazione dei costi, come accade tipicamente nelle fasi di definizione delle alternative di un progetto, bensì un''analisi volta ad individuare la configurazione che consente di raggiungere un alto valore del progetto, senza sacrificare le performance. Esso considera i ricavi attesi, la manutenzione, l''impiego di risorse, la complessità, l''immagine, l''impatto ambientale e i vincoli specifici del progetto sotto esame. Per fare un esempio semplificativo, se si volesse ottimizzare la configurazione legata alla funzione base ''supportare il peso', non si passerebbe
alla minimizzazione dei costi della soluzione tecnica di una sedia in legno, riducendone la lunghezza delle gambe, o il numero, magari da quattro a tre, o riducendo la quantità di legno impiegata. Piuttosto si valuterebbero tutte le possibili configurazioni, come una mensola, uno sgabello o l''utilizzo di materiali diversi, che non per forza si traducono in una diminuzione dei costi. L''utilizzo di un materiale più resistente del legno (e magari più costoso) potrebbe aggiungere valore alla configurazione finale fornendo la funzione ''resistere agli urti'. Dunque, 67 in una logica di VE è possibile scegliere la configurazione cui corrispondono costi più alti, giustificati, però, da un maggiore apporto di funzioni fornite, il che si traduce in un maggiore valore progettuale. In quest''ottica, l''integrazione con il Risk Management è volta ad accrescere ulteriormente il valore del progetto. Infatti, considerando i rischi annessi alle diverse implementazioni e gli impatti dei rischi sia sull''intero processo di realizzazione sia sulla configurazione finale una volta funzionante, il numero di informazioni disponibili cresce, consentendo di prendere decisioni più consapevoli. Ciò rappresenta evidentemente un valore aggiunto dato che un progetto tipicamente riceve più informazioni nelle fasi centrale e finale del proprio
ciclo di vita. Fatte queste premesse, integrato con il RM, il VE può essere visto anche in un''ottica di stabilità del valore e non solo di massimizzazione del valore. Infatti, integrando le due discipline, si ha un maggiore apporto di informazioni nella fase di ingegnerizzazione. In questo modo, il piano di azioni presente nel Risk Response Plan può essere tradotto in improvement della configurazione sotto esame. L''integrazione tra le due discipline risulta pur sempre una sfida per i decisori, poiché il RM suole gestire i rischi prevedendo una maggiore allocazione di risorse, mentre lo scopo del VE è quello di ottimizzare le risorse necessarie alla implementazione e al funzionamento di ciò che si sta costruendo. L''integrazione tra le due discipline trova la sua dimensione risolvendo il trade-off tra allocazione delle risorse e ottimizzazione di queste ultime. Il fatto che abbia senso parlare di integrazione tra VE e RM è mostrato dal fatto che negli ultimi vent''anni sono stati proposti da esperti del settore dei modelli di
integrazione. Inoltre, sono stati riscontrati casi in cui il VE Team ha integrato nella propria analisi delle valutazioni sui rischi legati alla diverse configurazioni (Kirk, 1995). Tale integrazione, però, non era il frutto di un approccio sistematico e non era supportata dalla supervisione o dalla consulenza di esperti di analisi del rischio: era piuttosto personalizzata dal team che la eseguiva. Inoltre, non essendo stata eseguita da esperti di rischio, si può discutere sui buoni esiti di tale integrazione. Anche Poynter-'Brown et al. (1998) mostrano che alcuni professionisti di Value Management hanno utilizzato tecniche di RM all''interno di studi di VE. Gli autori mostrano, servendosi dei risultati di un''indagine eseguita in 68 Gran Bretagna tra professionisti di VM coinvolti nella gestione di progetti di costruzione, che l''integrazione tra le tecniche di Value e Risk Management è possibile in pratica. Infatti, l''indagine mostra che: ' il 68% dei professionisti usa o raccomanda l''uso del Risk Management all''interno degli studi di VE; ' Il 64% usa o raccomanda l''uso di un Risk Register; ' il 54% crede che una gestione congiunta del rischio e del valore sia più coerente se applicata a progetti; ' il 59% ha integrato con successo il RM all''interno della fase di Evaluation del VE Job Plan; ' il 52% ha condotto con successo l''analisi del rischio per ogni alternativa parallelamente alla fase di Development del VE; ' il 52% ha introdotto nell''analisi multi criterio l''esposizione al rischio; ' il 35% ha condotto con successo la valutazione qualitativa del rischio con la fase di Function Analysis del VE Job Plan, mentre l''altro 35% pensa che ciò possa funzionare. Il restante 30% crede non sia una buona idea; ' il 25% ha separato con successo le fasi di Evaluation e Development del VE al fine di condurre tra di esse uno studio di gestione del rischio servendosi del VE Team e di specialisti di RM. Anche se non ha mai provato a farlo, il 55% crede che possa essere una buona idea. Dimostrato il fatto che ha senso integrare le due discipline, si può ora discutere sulle modalità di tale integrazione: quando integrare e in che modo, quali strumenti adottare e quanto tempo dedicarvi, chi deve effettuare l''analisi e con quale struttura organizzativa farlo.
Sui precedenti punti differiscono i modelli di integrazioni esistenti. Essi sono nati a partire dalla metà degli anni 90 fino ad oggi. ' chiaro che la necessità di sviluppare nuovi modelli è dovuta al fatto che gli esperti del settore si sono trovati ad affrontare difficoltà tutt''ora non completamente risolte. Nel paragrafo seguente verranno esposti i principali approcci volti all''integrazione tra RM e VE. 69 3.4 Modelli di integrazione tra RM & VE Il fatto che degli esperti del settore abbiano proposto dei modelli di integrazione tra RM e VE fa ben capire che questo problema è molto sentito nell''ambiente. In questo paragrafo saranno esposti i più importanti modelli di integrazione presenti in letteratura. Gli approcci selezionati sono rivolti ai grandi progetti di ingegneria oppure hanno eseguito la sperimentazione pratica su megaprogetti. Il primo a formalizzare il problema dell''integrazione tra le discipline di Value Engineering e Risk Management è stato D. Q. Kirk (1995), che registrava come l''integrazione tra le due metodologie veniva già eseguita in alcuni studi di Value Engineering seppure senza attuare un preciso modello di integrazione. Egli presentò un proprio approccio generico basato sull''integrazione tra il VE Job Plan e
l''analisi probabilistica dei rischi, intesa come una combinazione tra l''estimate range e la simulazione Monte Carlo (si veda Capitolo 1). Più recentemente, Chang e Liou (2005) hanno proposto un modello di integrazione dell''analisi del rischio all''interno della fase di Evaluation del VE. Essi hanno sperimentato il proprio modello sul progetto di due linee della metropolitana della città di Taipei commissionata dal DORTS (Department of Rapid Transit System, 1994). Michael Dallas (2006) e John G. Downer (2006) hanno fornito degli approcci generici di integrazione, più delle linee guida che dei veri e propri passi da seguire. Di seguito verranno illustrati separatamente i modelli dei ricercatori sopra citati. 70 3.4.1 Modello 1 '' L''approccio di Kirk Nel 1995 D. Q. Kirk ha esposto al SAVE International Conference la sua relazione dal titolo ''Integration of Value Engineering and Risk Management' in cui ha formalizzato per la prima volta il problema della integrazione tra RM e VE. Egli ha notato, osservando alcune aziende americane, che alcune di esse usavano una forma di integrazione tra RM e VE. Kirk ha evidenziato altresì che le aziende osservate non basavano il proprio approccio di integrazione su un preciso algoritmo e che non vi erano best practice aziendali a riguardo, piuttosto era un processo personalizzato dal team che si occupava di VE. Kirk ha formalizzato tale problema, fornendo un modello di integrazione che incorpora all''interno del VE Job Plan la valutazione qualitativa dei rischi, la Risk Analysis quantitativa e la stesura di un piano di mitigazione. Non si fa riferimento nello scritto di Kirk al rischio visto come un effetto positivo. Inoltre, egli pone l''accento sull''importanza della Risk
Analysis quantitativa volta ad aumentare l''accuratezza della contingency. Di seguito viene fornito nel dettaglio il modello proposto: Step 1: durante l''Information Phase, si identificano i rischi e i relativi impatti sul progetto. Prima che il VE Team possa comprendere i rischi collegati al progetto, è necessario che questi si prepari a porre le giuste domande al fine di estrapolare il maggior numero possibile di informazioni. Una volta identificati i rischi, si passa a valutare il generico grado d''impatto degli eventi rischiosi secondo la classificazione basso, medio o alto. Viene poi fornito al VE Team una lista con i maggiori fattori di rischio unici per lo specifico progetto. Step 2: durante l''Information Phase, si esegue la Cost Risk Analysis e la Schedule Risk Analysis. In questo step è opportuno che per ogni item di costo e per ogni attività programmata si attribuiscano i valori meno probabili, più probabili e pessimistici. A questi vengono collegati gli effetti dovuti ai rischi, in modo da poter
condurre la simulazione con il metodo Monte Carlo. Grazie all''utilizzo della simulazione si è in grado di determinare una contingency più accurata, basata sul livello di confidenza desiderato. Step 3: durante la Creativity Phase, si vaglia in brainstorming un possibile piano di azione di RM in aggiunta alla generazione di idee progettuali volte ad apportare valore. 71 Step 4: Durante l''Evaluation Phase, si valutano i rischi attribuendo ad essi uno specifico peso. In questo step è opportuno attribuire ad ogni idea generata nella fase precedente il corrispondente risparmio o aumento in termini di tempi e costi. Il processo di RA fornisce gli strumenti per quantificare i valori associati ad ogni azione. Step 5: Durante l''Evaluation Phase, si eseguono le Risk Aanalysis (RA) per ogni alternativa di VE generata. Assumendo che ogni idea generata sia sintetizzata all''interno di un''alternativa progettuale, si esegue in questo step una RA sia in termini di costo che di tempo per ogni concept generato, similmente a quanto previsto per configurazione base nello STEP 2. A questo punto è possibile
comparare la situazione iniziale con quella di ogni alternativa, valutando i potenziali risparmi ottenuti. Step 6: Durante la Presentation Phase, si presenta agli stakeholder la valutazione dei rischi con le azioni di RM suggerite, le corrispettive RA, le contingency e i potenziali risparmi associati alle proposte ritenute più robuste. La rappresentazione fornita dal Value Team, che include la valutazione tecnica ed economica, può avere diversi esiti concordati dagli stakeholder: si accetta in toto, si accetta con modifiche oppure si rigetta la proposta. Step 7: il programma di Value Management non termina con la fase di presentazione agli stakeholder, ma viene eseguito un ''meeting di riconciliazione' in cui vengono integrate tutte le raccomandazioni e le disposizioni impartite nella fase di presentazione. Le proposte non rigettate sono sintetizzate in un unico prospetto per l''autorizzazione finale. La configurazione progettuale definitiva, output del processo congiunto tra RM e VE appena descritto, differisce dall''output
che si sarebbe avuto performando senza l''ausilio del RM il solo VE per il fatto che si è in possesso una proposta che include già la contingency e non sono necessari ulteriori studi di Risk Analysis per determinarla. Di seguito si fornisce l''elenco proposto da Kirk dei benefici individuati nell''eseguire il modello proposto. Tale elenco è frutto di più di due anni di sperimentazione su alcuni progetti sull''attuazione del precedente processo congiunto. 1. Eseguendo la RA si supera la mera previsione deterministica e si alloca una contingency molto più accurata, che non solo può evitare surplus di risorse, ma 72 consente di rispondere in maniera più efficace ed efficiente ad eventuali scenari di rischio. Inoltre, si è in grado di quantificare i costi evitati e quelli risparmiati. 2. L''attuazione di un processo congiunto consente di valutare quantitativamente degli elementi che comunemente vengono ritenuti non misurabili, come ad esempio la qualità della progettazione, il livello di dettaglio nei documenti contrattuali, le capacità di costruire una gara d''appalto e altre aree di analisi. 3. L''utilizzo della RA consente di comparare i concept selezionati durante il processo integrato con il concept iniziale utilizzando identiche unità di misura. La comparazione tra i diversi concept è una fase molto delicata, infatti, accade spesso che essi differiscano completamente gli uni dagli altri per soluzione tecnica. La RA
fornisce, dunque, un equo e misurabile metodo di confronto. 4. Il processo di analisi del rischio è un metodo efficace ed efficiente volto ad analizzare i costi e un modo per apprendere il più possibile dagli esperti partecipanti ai workshop, riducendo i costi di consulenza. 73 3.4.2 Modello 2 '' L''approccio di Chang and Liou Yuh-'Huei Chang e Ching Song Liou sono gli autori della pubblicazione ''Implementing the risk analysis in Evaluation Phase to increase project value' presentata al SAVE International Conference nel 2005. Essi hanno fornito un modello semplificativo di integrazione dell''analisi del rischio all''interno della fase di Evaluation del VE Job Plan. Il loro approccio deriva dalla riflessione che a volte non è possibile effettuare delle analisi approfondite a causa di limiti di tempo e di budget. Per questo motivo, gli autori propongono un approccio semplificativo di gestione del rischio integrato direttamente nella fase di Evaluation del VE Job Plan. La proposta consiste nell''implementare le sole attività di Risk Identification e Risk Analysis del RM all''interno della fase di valutazione del VE. Secondo l''esperienza degli autori questo metodo consente al VE Team di raggiungere velocemente il consenso e di poter documentare sufficientemente le migliori alternative da
presentare agli stakeholder. Solo dopo la scelta effettuata da questi ultimi, sarà applicato un processo di Risk Management più completo aderente al concept selezionato. Nel proprio approccio, gli autori si riferiscono al termine performance per indicare il punteggio assegnato a un determinato item. I passi proposti da Chang and Liou sono i seguenti: 1) Preselezione delle idee; 2) Raggruppamento delle idee; 3) Assemblaggio delle idee nelle alternative; 4) Risk Identification: ' Identificare i fattori di rischio per ogni alternativa; ' Modificare i criteri basati sui fattori di rischio identificati; ' Categorizzare i rischi per successive analisi; 5) Attribuzione di un peso relativo per ogni criterio identificato;
6) Risk Analysis: ' Condurre l''analisi economica e statistica per i rischi quantificati e prioritizzare le alternative; ' Valutare la probabilità di accadimento e l''impatto dei rischi, classificarli e prioritizzare le relative performance; 7) Valutazione delle alternative legate alle performance: 74 ' Integrare i risultati provenienti dall''analisi qualitativa e quantitativa dei rischi con la matrice criteri-'performance al fine di eseguire un''analisi multi criterio; ' Moltiplicare il peso attribuito a ciascun criterio con il corrispettivo valore performato dall''alternativa sotto esame; 8) Selezione della migliore alternativa basata sui risultati dei rischi, sulla prioritizzazione delle alternative, sull''analisi della sensitività e sulla selezione della migliore alternativa per ogni obiettivo. Gli autori hanno applicato la propria proposta su un caso di studio reale,
riguardante la costruzione di due linee della metropolitana di Taipei, in Taiwan, da collegare alla rete metropolitana già esistente. Ching-'Song Liou, uno dei due autori a proporre questo approccio semplificativo di integrazione, era uno dei professionisti inserito nel VE Team che ha lavorato a questo progetto. L''obiettivo primario dello studio era ''selezionare l''area del raccordo' con le altre linee metropolitane, secondo la funzione base ''indirizzare il treno'. La location del raccordo è evidenziata da un cerchio di coloro rosso nella figura 3.2. Fig. 3.2 - Taipei Metro Network 75 Durante la Creation Phase del Value Engineering sono state generate in brainstorming molte idee. Queste ultime sono state selezionate, raggruppate e inserite all''interno di singole alternative, giungendo così ad identificarne sette. Dopo aver eseguito delle analisi di fattibilità, ne sono state scelte tre per successivi sviluppi. Queste ultime sono illustrate in figura 3.3. Fig. 3.3 '' Alternative del caso studio di VE del Taipei MRT
76 Fig. 3.4a, 3.4b, 3.4c '' Alternative del caso studio del Taipei MRT 77 In una sessione di brainstorming, il VE Team ha analizzato le informazioni disponibili e, basandosi sul Risk Register in possesso riguardante i maggiori rischi legati alla realizzazione del progetto, sono stati identificati i fattori di rischio come mostrati nella seguente figura 3.5. Fig. 3.5 '' Identificazione e categorizzazione dei rischi I criteri selezionati performando l''Information Phase in maniera tradizionale, potrebbero subire delle modifiche confrontati con i fattori di rischio appena elencati. Infatti, dopo il brainstorming sono state selezionate sette alternative e 24 criteri. I fattori di rischio rappresentano uno dei criteri scelti Come mostrato nella tabella 3.6. 78 Fig. 3.6 '' Criteri per la valutazione del collegamento ferroviario La figura 3.7 mostra come il peso assegnato ai diversi criteri possa essere ripensato dal VE Team a seguito di una rivalutazione basata sulle nuove considerazioni pervenute e sviluppatasi durante l''analisi. I pesi assegnati in precedenza erano invece stati assegnati da esperti di RM prima ancora che fosse assegnato lo studio di VE. 79 Tab. 3.7 '' Pesi associati ai diversi criteri I fattori di rischio qualitativi, come la sicurezza dei residenti, degli edifici adiacenti all''area di costruzione e dei lavoratori possono essere introdotti all''interno della
matrice degli impatti al fine di classificare e prioritizzare le relative performance. Ciò rappresenta l''input della matrice delle performance. Quest''ultima viene applicata ponendo su un asse le alternative progettuali e sull''altro i criteri con i relativi pesi. Per ogni criterio viene assegnato un valore compreso tra 1 e 5 di comune accordo tra i membri del team. Il punteggio totale per ogni alternativa è ottenuto sommando criterio per criterio il prodotto tra il punteggio performato dall''alternativa sotto esame per il criterio considerato per il peso del criterio stesso. La tabella seguente mostra questo processo. Fig. 3.8 '' Matrice delle performance Dalla tabella si evince che l''Alternativa 1 e 2 presentano una performance molto simile tra loro, rispettivamente misurata in 145 e 148 punti, a differenza dell''alternativa 3 che ne ha totalizzati 83. Così, il VE Team ha deciso di esaminare 80 altri parametri di paragone, quali i costi di costruzione, il periodo necessario a realizzare il progetto e il rapporto tra il punteggio di performance totale sul costo di realizzazione, chiamato ''indice di performance per unità di costo'. Il risultato evidenziato in figura 3.9 suggerisce di scegliere l''alternativa 2 che presenta un indice di performance per unità di prezzo maggiore, pari a 19,12 Billion NT$. Tab. 3.9 '' Selezione della migliore alternativa A valle della sperimentazione sul caso studio della linea metropolitana di Taipei, i due autori hanno considerato il processo proposto di integrazione tra Value and Risk Management come una ''idea superiore'. Secondo la loro opinione, l''idea di performare una gestione del rischio semplificata consente al VE Team di ridurre gli sforzi legati alle problematiche legate al rischio, lasciando spazio alla selezione della migliore alternativa. Consigliano, tuttavia, di eseguire l''intero processo di RM
una volta scelto il miglior concept. 81 3.4.3 Modello 3 '' L''approccio di Michael Dallas Michael Dallas è partner della Davis Langdon LLP nel Regno Unito ed è responsabile dello sviluppo e dell''integrazione della gestione del rischio e del valore nei servizi di Property and Construction a livello mondiale. Egli ha sostenuto l''importanza di integrare le due discipline di RM e VE per i progetti di costruzione. Infatti, egli stesso ha asserito: ''Il project team dovrebbe applicare entrambe le gestioni del rischio e del valore al fine di massimizzare il valore dei propri progetti' (Dallas, 2006), ritenendo che la gestione congiunta di rischio e valore abiliti le organizzazioni al successo. Dunque, chi non si assume dei rischi non sarà in grado di massimizzare il valore. Nel suo approccio di integrazione proposto egli ha sostenuto che il valore è massimizzato tramite il Value Management, mentre l''incertezza e la conseguente distruzione di valore sono minimizzate tramite il Risk Management. Qui Dallas
individua la cultura aziendale come primo ostacolo a questa integrazione, la quale è solitamente indifferente a questioni di VM. Il processo di cambiamento deve essere, quindi, ben gestito e durerà con molta probabilità molto tempo. Egli ha fornito un generico approccio di integrazione che dura l''intero ciclo di vita del progetto. Ad ogni gate il Project Team deve interrogarsi su un duplice aspetto, uno più orientato alla gestione tipica del RM e uno più orientato a quella del VE. I membri del team devono rispondere a tali quesiti eseguendo un unico processo integrato. La figura 3.20 mostra il generico approccio di integrazione fornito da Dallas. 82 Fig. 3.10 '' Approccio generico di integrazione tra Risk e Value Management (Dallas, 2006) RM e VM possono essere applicati a qualsiasi stadio del ciclo di vita di un progetto. Quando il progetto prende il via, viene definita la strategia e ci si chiede se i rischi progettuali siano accettabili e se si sia in grado di gestire l''intero progetto. Si passa poi a definire gli obiettivi dello studio di VE nella fase che coincide con lo studio di fattibilità dell''intero progetto. Contestualmente si passa a definire se le condizioni consentono di continuare l''analisi. Qualora si risponda positivamente, la fase di pre-'costruzione del progetto -' che coincide con la fase di ingegnerizzazione -' è volta a determinare la migliore alternativa possibile, mentre da un punto di vista tipico del RM si passa ad allocare i rischi ai diversi owner. Nella fase di costruzione, i membri del team si chiedono se la soluzione adottata coincida con quella più
efficiente e se i rischi siano sotto controllo. Alla fine, con la fase di avvio e collaudo, si verificano gli scostamenti rispetto a quanto preventivato e si immagazzinano le informazioni pervenute dal progetto per poterle sfruttare in futuro. ' chiaro che un approccio simile risulta alquanto generico da poterne verificare gli effettivi benefici. Ad ogni modo, ciò su cui Dallas ha focalizzato la sua attenzione e ciò che si vuole sottolineare in questo lavoro di tesi riguardano le componenti in comune tra VE e RM, come la fase di preparazione per capire i problemi legati al progetto; la necessaria partecipazione dei principali stakeholder; la necessità di un piano di implementazione esplicito; la necessità di monitoraggio del processo stesso per controllarne l''andamento; l''utilizzo di indicatori chiave e milestone. 83 ' stato detto che RM e VM possono essere applicati a qualsiasi stadio del ciclo di vita di un progetto. Pertanto ognuno avrà un obiettivo diverso, legato alla fase del progetto. La loro gestione integrata può essere espressa dal generico modello schematicamente illustrato in figura 3.11. Fig. 3.11 '' Milestone per riesaminare la gestione integrata di rischio e valore 84 3.4.4 Modello 4 '' L''approccio di John G. Downer John Downer lavora nell''ufficio londinese di Penspen, una società di consulenza ingegneristica di idrocarburi, dove ha contribuito a una varietà di progetti in tutto il mondo relativi al settore dell''Oil&Gas. ' anche membro dell''Institute of Value Management (IVM) del Regno Unito ed ha sviluppato una profonda esperienza nella gestione di grandi progetti, riuscendone a migliorare il valore: ad esempio nel caso di progetti riguardanti nuovi sviluppi di giacimenti di petrolio o nuove infrastrutture. Nei suoi studi Downer si è soffermato sul ruolo che l''incertezza ricopre nei progetti, sostenendo che possa esercitare un invisibile effetto sul valore del progetto stesso. Infatti, secondo l''autore l''incertezza può risultare una sorprendente fonte di idee innovative che aggiungono valore a un disegno che, altrimenti, rimarrebbe congelato in approcci tradizionali. L''incertezza è stata vista
sia come una minaccia, sia come una fonte di opportunità, ed è presa in considerazione durante la prima fase del progetto: momento ideale per sfruttare le opportunità di incremento di valore. Downer ha richiamato la distinzione fatta da Achrol (1988) secondo cui il rischio esiste in situazioni in cui ogni risultato ha una probabilità di accadimento nota, mentre l'incertezza sorge quando tale probabilità non è nota, e tale aspetto, secondo la visione di Galbraith (1977), è legato ad una carenza di informazioni. Ciò rende inutilizzabili i classici approcci di gestione lineare. Downer ha ripreso anche gli studi di Kolltveit (2004), che ha considerato il duplice aspetto di minaccia e di opportunità degli eventi rischiosi, rilevando come situazioni di grande incertezza e poco attraenti possano trasformarsi in contesti molto profittevoli. In tale ottica, è utile individuare se le fonti di incertezza siano esterne al progetto o interne. Questa distinzione è alla base della metodologia nota
col nome di Strategic Choice Approach (SCA): un processo decisionale di gruppo diffusosi in tutto il mondo, dove la gestione pianificata dell''incertezza gioca un ruolo cruciale. Si tratta di un approccio incrementale che porta ad un accordo del gruppo di lavoro su come gestire le incertezze. Si tratta inoltre di un approccio interattivo, progettato non per l'uso da parte di soli esperti, ma come quadro generale pensato per la comunicazione e la collaborazione tra persone con diversi 85 background e competenze. In tale quadro, un gruppo di decision maker tenderà a comportarsi in uno dei seguenti modi (cfr. Fig. 3.12): 1. risponderà all''incertezza ambientale, valutando le risposte tecniche al problema attraverso, per esempio, l'esame dei costi, le previsioni, le analisi tecnica e finanziaria; 2. sceglierà rispondendo all''incertezza legata ai valori guida, indagando i principi che dovrebbero guidare le scelte, in modo da chiarire gli obiettivi e le linee guida politiche, comunicando e dialogando con le autorità e con tutte le parti interessate e coinvolte nella decisione; 3. esplorerà il tutto in una prospettiva più ampia, valutando le risposte date a decisioni tra loro correlate, in quanto il problema potrebbe essere causato da una visione parziale di un contesto più grande. Fig. 3.12 - Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. Fig. 3.13 - Incertezze identificate tramite SCA e risposte tipiche. 86 Se si ha a che fare con un futuro altamente incerto, i normali strumenti di predizione non possono essere utilizzati. Pertanto, l''incertezza legata ad un progetto deve essere analizzata innanzitutto tramite i normali strumenti di analisi che un project manager ha a disposizione, in modo così da delineare l''incertezza residua. Tale residuo viene poi categorizzato in uno dei quattro livelli previsti dal modello SCA: ' livello 1 -' incertezza residua trascurabile: i classici metodi di analisi di ritorno sull''investimento sono adeguati; ' livello 2 -' incertezza più marcata, ma l''analisi di investimento può ancora identificare un limitato set di ritorni possibili; ' livello 3 -' l''effetto dell''incertezza è più pervasivo, quindi si riesce ad identificare solo un limitato set di ritorni; ' livello 4 -' i tradizionali metodi non sono in grado di prevedere possibili ritorni sull''investimento in quanto gli esiti sono altamente incerti: è questa la vera
incertezza. Dunque, mentre nei primi tre livelli si cerca di anticipare il futuro, nel quarto è necessario cambiare approccio: si presuppone un determinato scenario futuro e si procede a ritroso verso il presente, domandandosi ''cosa dovrei credere'' ad ogni stadio di sviluppo per raggiungere il risultato di progetto desiderato. Un simile modo di procedere richiede al team di progetto di definire un certo numero di milestone con cui confrontare i vari stadi di avanzamento del progetto stesso. Ciò permette di avere un termine di paragone per potersi anche confrontare con chiunque abbia già sviluppato progetti simili, in modo da dare maggior stabilità al proprio piano di sviluppo. Riprendendo la visione di Kolltveit -' che distinse l''incertezza interna ed esterna, di alto o basso livello -' risulta che (con riferimento alla Fig. 3.14) progetti con ampia incertezza esterna (A2 e B2) sono potenziali generatori di valore. La gestione del rischio, infatti, che come si è visto è strettamente legata al concetto di incertezza, è
un aspetto fortemente strategico durante le prime fasi del progetto: fasi in cui si presentano le migliori condizioni per la crescita del valore; qui le comuni tecniche di gestione del rischio risultano utili per la valutazione di minacce o opportunità legate all''alta incertezza esterna. 87 Fig. 3.14 '' Matrice dei profili di incertezza di un progetto. Una volta individuato il profilo di incertezza del progetto, è utile capire come e dove sia possibile intervenire per aumentarne il valore. A tal proposito si osserva che il processo di Strategic Choice è delineabile in quattro passi (Fig. 3.15): ' shaping '' fase in cui si aprono discussioni interne al team volte a riconoscere gli elementi rilevati per il problema in questione, identificando inoltre criteri utilizzabili in un secondo momento per poter confrontare opzioni risolutive differenti; ' designing '' fase in cui il gruppo prende in considerazione le possibili risposte al problema decisionale, valutando se esistano abbastanza opzioni tra cui scegliere, o se vi siano scelte costrette da aspetti tecnici o politici; ' comparing '' fase in cui si considerano le conseguenze delle singole risposte/decisioni e l''impatto dell''incertezza nei singoli casi; ' choosing '' fase di chiusura che considera l''implementazione delle decisioni prese e le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissatisi. Fig. 3.15 '' Percorso ciclico del SCA 88 L''utilizzo di tali passi, così legati tra loro, è familiare ai metodi di Value Management, in quanto il piano di lavoro è utilizzato per legare tra loro elementi differenti di acquisizione dei dati, di analisi, di creatività, di valutazione ed implementazione in un team di lavoro. Va ribadito che il metodo SCA, come visibile in figura 3.13, è ciclico, il che non prevede un cammino lineare di problem solving, e si basa su punti di vista soggettivi del gruppo di lavoro. Tale struttura ha molto a che vedere col Value Management in quanto si adotta un approccio aperto, si fa uso di strumenti semplici, tipicamente grafici, e si spinge all''apprendimento. Si sottolinea che, durante un progetto, la gestione dell''incertezza da parte di un gruppo di lavoro ha un duplice aspetto. ' bene sfruttare l''incertezza durante le
sole prime fasi del workplan, in quanto in questi stadi iniziali le opportunità fornite dall''incertezza rappresentano un trampolino di creatività: elemento distintivo all''interno del Value Management. Nelle fasi successive è invece opportuno proteggersi dall''erosione del valore (cfr. Fig. 3.16). Fig. 3.16 '' Aspetti dell''incertezza che giocano all''interno di un VM Workshop 89 In quest''ottica è bene rimarcare che nelle prime fasi una consapevolezza iniziale del livello di incertezza legata al progetto è utile, poiché porta ad analizzare quelle aree del progetto che ne sono la fonte. Tali aree possono rappresentare delle opportunità di creazione di valore, tanto da incoraggiare la nascita di nuove idee durante la fase creativa. ' qui che l''analisi funzionale -' una delle caratteristiche distintive del Value Engineering -' diventa fondamentale in quanto è proprio nelle aree ritenute fonti di incertezza che il valore può nascondersi. Per tale motivo risulta fondamentale individuare le singole funzioni fonti di incertezza, e valutare se indagare maggiormente sull''ambiente (UE), sui valori guida del progetto (UV) e sulle decisioni correlate (UR). I risultanti derivanti da una tale analisi funzionale
(solitamente rappresentati tramite diagrammi) sono soggettivi, in quanto due team possono arrivare a due differenti diagrammi pur partendo da uno stesso progetto. Fatto questo, la conoscenza dell''incertezza fornita dall''approccio Strategic Choice può aiutare il team a rivedere i risultati dell''analisi funzionale, permettendo di identificare alternative volte ad aggiungere valore al progetto. ' così che la capacità di attribuire una determinata incertezza ad una singola funzione stimola analisi più profonde ed un incremento del valore (cfr. Fig. 3.17). Fig. 3.17 '' Esempio di un diagramma gerarchico di funzione sviluppato per una falda petrolifera, con incertezze attribuite alle singole funzioni volte a stimolare analisi più profonde. 90 3.4.5 Commenti
Scopo di questo paragrafo è evidenziare le maggiori problematiche legate ai singoli modelli appena esposti. Non si poteva non citare il modello proposto da David Kirk, che è stato il primo nel 1995 a proporre un approccio di integrazione tra il VE e il RM. Nonostante sia il meno recente, il suo modello viene considerato, per gli scopi di questo lavoro di tesi, il più completo, poiché è il più oneroso in termini di sforzi. Sebbene esso non sia riferito allo specifico settore dei megaprogetti, esso trova un giusto riscontro nell''applicazione ai grandi progetti di ingegneri. Infatti, spendere molte energie in fase di ingegnerizzazione, così come propone Kirk, è
giustificato dal fatto che la posta in gioco in un megaprogetto è altissima. Infatti, maggiori sono gli sforzi maturati in fase di design, minori saranno le probabilità di azioni correttive dopo la firma dei contratti. L''incidenza sui costi di azioni correttive dopo la project sanction è molto alta e può inficiare il buon esito del progetto. Le cosiddette modifiche in corso d''opera in fase di costruzione sono state identificate dagli esperti che hanno analizzato le performance dei grandi progetti di ingegneria (cfr. Cap 1) come una di quelle cause che più frequentemente generano overrun di tempi e costi. Pertanto, un maggiore sforzo in fase di ingegnerizzazione, viene ritenuto qualcosa di positivo. Ciò è in disaccordo con la visione di Chang e Liou (2005) il cui modello di integrazione sarà discusso più avanti. I maggiori sforzi cui si fa riferimento in merito al modello di Kirk, riguardano in particolar modo il performare più volte e su tutti i concept ritenuti più interessanti una RA quantitativa, attraverso il metodo Monte Carlo. Quest''ultima rappresenta certamente un elemento positivo, ritenuto importante soprattutto per la
valutazione delle alternative, poiché fornisce delle informazioni preziose, molto utili per i decison maker (cfr. Cap. 2). Il problema che si riscontra nel modello di Kirk riguarda il fatto che la simulazione Monte Carlo viene eseguita fin dalla fase iniziale del VE Job Plan, nella Fase Informativa. Ciò implica necessariamente l''esistenza di una programmazione deterministica. Ciò è in disaccordo con molti esperti del settore secondo cui gli studi di VE devono prendere il via nella fase iniziale di progetto, quando tutte le possibilità sono sfruttabili e, quindi, quando non si ha un''idea precisa della configurazione da adottare. In tale situazione, 91 infatti, le occasioni per sfruttare le opportunità sono massime. Inoltre, Kirk ribadisce l''importanza della Risk Analysis quantitativa al fine di ottenere due vantaggi principali: il primo rivolto ad una allocazione di una più accurata contingency, il secondo volto ad effettuare un paragone tra i concept generati e il concept base utilizzando le medesime unità di misura. Sebbene siano importanti vantaggi, Kirk non fa riferimento ai Tornado generati dai software descritti nel primo capitolo di questa tesi necessari a performare la simulazione attraverso il
metodo Monte Caro. Tali Tornado generano delle informazioni preziose. Infatti, essi forniscono una mappatura delle principali aree, attività o item da ottimizzare, dati chiave per i decision maker. Tra i quattro proposti, il modello di Kirk è l''unico a proporre l''utilizzo della RA quantitativa. Il modello di Chang e Liou, invece, risulta alquanto semplificativo. Seppure abbia sviluppato l''applicazione pratica su un mega progetto come la costruzione di due linee metropolitane della città di Taipei, essi propongono un approccio semplificato di alcune attività di RM all''interno della sola fase di Evaluation del VE. Ciò potrebbe portare ad una valutazione dei rischi associata alle diverse alternative non idonea e troppo generica da non consentire agli stakeholder di effettuare la migliore scelta. In pratica, essendo il modello basato sulla rapidità di esecuzione si ritiene che possa dare vita ad una carenza di informazioni, con conseguente scelta della configurazione meno opportuna. Ciò che si ritiene utile ribadire riguarda il fatto che spendere più tempo in fase di design consente dei
benefici in termini di tempo nelle fasi successive. Sarebbe un errore confrontare il guadagno di tempo generato dall''aver eseguito velocemente e in maniera semplificativa alcune fasi in fase di ingegneria, e allocare tale risparmio a tutto il progetto, senza considerare le implicazioni che esso provoca. Purtroppo, molti manager incutono una certa pressione affinché l''ingegneria sia ultimata il prima possibile, al fine di avviare velocemente la fase di costruzione. Da qui si evincono i problemi evidenziati nel primo capitolo di questa tesi inerenti l''errata documentazione tecnica fornita al cantiere e gli innumerevoli rifacimenti in corso d''opera. Inoltre, il modello di Chang e Liou utilizza in modo semplificativo solo alcune attività di RM, vale a dire la Risk Identification la Risk Analysis, nella sola nella fase di Evaluation del VE. Ciò potrebbe portare a far scartare alternative che 92 potrebbero essere approfondite, oppure, potrebbe portare a considerarne alcune che invece si sarebbero scartate. In pratica, si ritiene che un''associazione dei rischi già nella fase di creazione delle alternative possa portare a notevoli vantaggi, soprattutto in termini di informazioni, vantaggi di cui Chang e Liou non hanno tenuto conto. Il loro ragionamento alla base del modello proposto, secondo cui l''eseguire un''analisi dei rischi semplificata delle diverse alternative generate dal processo di VE, per poi implementare una più approfondita analisi dei rischi solo
dopo la scelta del concept, potrebbe essere valido se applicato ad un progetto convenzionale. Se riferito a un grande progetto, la cui posta in gioco e di gran lunga più alta, tale ragionamento non viene ritenuto valido. Si ritiene che attraverso un approfondito studio dei rischi legato alle alternative, si possa giungere ad una migliore scelta, poiché di fatto aumentano le informazioni. Non è un vantaggio da poco nella gestione dei progetti in genere, a maggior ragione in un grande progetto di ingegneria, dove il grado di incertezza è ancora più alto. Analizziamo ora il modello proposto da Dallas. Esso risulta molto generico, limitandosi a dettare delle linee guida. Questo modello non fa riferimento al settore dei megaprogetti, però, evidenzia dei concetti sacrosanti, quali l''importanza di integrare il RM e il VE al fine di massimizzare il valore dei propri progetti e l''individuazione della cultura aziendale come primo ostacolo all''integrazione. Da quest''ultimo aspetto si evince che il processo di cambiamento deve essere ben gestito e che, anche in presenza di un''ottima gestione, esso durerà
molto tempo. Infine, Dallas evidenzia gli elementi che possono essere sfruttati sia per eseguire una corretta gestione dei rischi, sia per un efficace lavoro di VE. Esso sono identificate nella fase di preparazione per capire i problemi legati al progetto; la necessaria partecipazione dei principali stakeholder; la necessità di un piano di implementazione esplicito; la necessità di monitoraggio del processo stesso per controllarne l''andamento; l''utilizzo di indicatori chiave e milestone. A differenza dei due modelli precedentemente esposti, l''approccio di Dallas è più incentrato a delineare delle linee guida, piuttosto che un vero e proprio piano di lavoro. Ne consegue che esso è facilmente personalizzabile da chi lo esegue e diventa difficile valutarne gli effettivi benefici. 93 In ultimo, si discute del modello proposto da Downer. Egli pone l''accento sul momento in cui uno studio di VE deve prendere il via, identificandolo nelle fasi iniziali del progetto in cui le possibilità per sfruttare le opportunità sono maggiori. Tale pensiero e largamente diffuso nella letteratura recente ed è alquanto intuitivo, poiché è chiaro che si possono individuare le maggiori opportunità laddove tutte le alternative sono perseguibili. Inoltre, Downer identifica il processo di VE come il mezzo per fronteggiare l''incertezza, mentre il RM è inteso come strumento
tradizionale di gestione del rischio volto a governare i soli eventi prevedibili. Essendo il tema dell''integrazione tra VE e RM molto recente, molto può essere migliorato in funzione dei feedback provenienti da esperti del settore e in funzione delle maggiori difficoltà riscontrate negli studi di VE. L''integrazione tra RM e VE resta, pertanto, una questione ancora discussa: ci si chiede quali siano le modalità migliori per farlo, quando integrare e in che modo, quali strumenti adottare e quanto tempo dedicarvi, chi deve effettuare l''analisi e con quale struttura organizzativa farlo. L''analisi dei principali modelli di integrazione esistenti operazione si è rivelata particolarmente utile al fine di individuare i principali ambiti applicativi e comprendere quali traguardi siano stati raggiunti dall''integrazione delle due discipline. 94 CAPITOLO 4 Il settore dell''Oil&Gas 4. Introduzione Nel presente capitolo ci si occuperà dell''analisi dei megaprogetti nel settore dell''Oil&Gas. Il settore energetico è di indiscussa importanza per il soddisfacimento
dei bisogni primari dell''uomo, permettendo attività di svariato tipo, dai trasporti, alla produzione, al soddisfacimenti di bisogni personali ecc. A ciò si aggiunge che la maggior parte dei problemi ambientali proviene dalla domanda di energia per sostenere la crescita economica dei Paesi. ' da tener presente che quando si parla di Oil&Gas si ha a che fare con fonti non rinnovabili, ed è quindi necessario sviluppare nuove tecnologie per far fronte alla caratteristica di esauribilità propria di queste fonti. Si pensi, ad esempio, al caso degli attuali studi volti ad ottenere il petrolio da sabbie bituminose attraverso l''uso di nuove tecnologie atte a dividere il petrolio dalla sabbia. Tale metodo è già operativo in Canada e rappresenta solo uno dei diversi esempi che dimostrano quanto questo settore sia sfidante. Inoltre, in riferimento a quanto trattato nei precedenti capitoli, è bene sottolineare che l''integrazione tra Risk Management e Value Engeneering ha finora trovato poca applicazione in questo campo ed è poco trattato in letteratura, e ciò lo rende ancora di maggior interesse. Dopo questa
premessa, nel presente capitolo verranno fornite delle brevi definizioni di petrolio e gas naturale -' oggetti dell''indagine -' e si procederà esponendo le caratteristiche proprie del settore e interessanti dati quantitativi. 95 4.1 Il petrolio e il gas
Fra i combustibili fossili, troviamo il gas naturale e il petrolio, impiegati dall''uomo per generare energia tramite la combustione. Il gas naturale è una miscela di idrocarburi gassosi, prodotta dalla decomposizione anaerobica di materiale organico, il cui principale componente è il metano. Il petrolio, risultato della sedimentazione di resti vegetali e animali, è invece un liquido infiammabile composto da una miscela di vari idrocarburi (in prevalenza alcani) che si trova in alcuni giacimenti di carbonio ed idrogeno situati entro gli strati superficiali della crosta terrestre. Nei depositi naturali sotterranei è sottoposto ad elevate pressioni e ad elevata temperatura. Qui, sia il petrolio che il gas naturale tendono a migrare verso l'alto, attraverso le rocce porose, finché incontrano strati impermeabili del sottosuolo, dove vengono intrappolati e si raccolgono: il gas naturale si trova nel sottosuolo in uno strato superiore rispetto a quello in cui si trova il greggio. Dopo il processo di estrazione, il petrolio greggio viene raffinato attraverso la distillazione. I prodotti finali includono: cherosene, benzene, benzina, paraffina, cere, asfalto e
bitumi (wikipedia.it). 96 4.2 Un settore sfidante Guardando all''evoluzione del sistema economico, lo scenario che si prevede è caratterizzato da una notevole crescita della domanda di energia. In risposta a quanto previsto, la strategia dell''industria Oil&Gas nei prossimi decenni sarà dominata dall''urgenza di rendere disponibili ai mercati la quantità di idrocarburi richiesta. Nella stessa direzione si stanno muovendo i progressi delle scienze, la rapida innovazione tecnologica, l''evoluzione nel campo informatico e della comunicazione, e l''affacciarsi sul mercato di fonti energetiche alternative, che garantiscono un''elevata compatibilità ambientale. Di fronte a tali elementi innovativi, riemerge un vecchio problema irrisolto: l''esaurimento delle risorse. Per far fronte a tale problematica, è necessario riflettere sulle strategie da adottare e sulle modalità di creare valore in un settore caratterizzato da incertezza degli scenari futuri, crescente regolamentazione
ambientale e forte competitività in tutti gli stadi della filiera. Inoltre, un settore come quello dell''Oil&Gas, caratterizzato da una lunga durata dei progetti, necessità di enormi investimenti. In questo contesto, sono stati identificati quei fattori che influenzano maggiormente l''incertezza insita nel settore dell''Oil&Gas. Come primo elemento si consideri la ristrutturazione del settore. ' noto che, in seguito alla caduta del prezzo del petrolio negli anni 1998-'1999, come risposta all''erosione dei margini delle compagnie petrolifere, vi furono fenomeni di fusione che portarono ad un chiaro cambiamento della struttura societaria. Tali processi di ristrutturazione rappresentarono un''ulteriore fonte di instabilità e di incertezza del contesto: problema che permane attuale in quanto il prezzo del petrolio è tuttora volatile. Altro fattore importante è la dimensione delle riserve. La maggior parte delle riserve attualmente presenti registrano una diminuzione dell''estrazione di petrolio
rispetto al passato. Ciò è dovuto al fatto che i nuovi giacimenti scoperti non sono altrettanto produttivi e redditizi. Si veda a tal proposito la Figura 4.1. 97 Fig. 4.1 - I campi a livello mondiale (riserve iniziali per anno di scoperta) Si consideri poi la limitatezza delle risorse. Fermo restando che il petrolio sia una risorsa finita, non si è ancora certi del momento in cui la domanda eccederà l''offerta. Tale domanda dipenderà da due fattori, in contrasto tra loro. Vi sarà in primis una riduzione della richiesta da parte dei Paesi all''interno dell''Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD) causata da cambiamenti a livello strutturale, progressivo invecchiamento della popolazione, saturazione del mercato e misure per la sicurezza ambientale. D''altro canto vi sarà un aumento della domanda da parte dei Paesi in via di sviluppo, reso possibile dal rapido sviluppo economico. A tal proposito, nella Figura 4.2 -' a seguito di una revisione del 2004 dei dati disponibili da parte di diverse organizzazioni che diffondono informazioni relative a questo settore -' viene riportata la panoramica, diffusa dalla
stessa British Petroleum, sulla consistenza delle riserve su tutto il pianeta, secondo alcune stime che le valutano con valori compresi tra circa 1100 Gb (ENI, 2004) e circa 1148 Gb (BP, 2004). 98 Fig. 4.2 '' Distribuzione geografica (in percentuale) delle riserve mondiali di petrolio (British Petroleum, 2004). ' da tener presente però che i dati disponibili non sempre sono affidabili. In primo
luogo perché vi è un''oggettiva difficoltà tecnica nel valutare precisamente i quantitativi di petrolio ancora contenuti nei giacimenti presenti nel sottosuolo. A titolo esemplificativo, le compagnie petrolifere non quantificano le riserve presenti in un dato giacimento con una cifra, ma con percentuali di probabilità (per uno stesso giacimento si può dire che esiste una probabilità maggiore del 50% di avere più di 1 Gb e solo del 10% di avere più di 2 Gb). Inoltre, per mantenere alte le quotazioni delle proprie azioni anche in periodi caratterizzati da scarsi ritrovamenti di nuovi giacimenti, hanno la tendenza a rivalutare al rialzo le stime delle riserve contenute nei loro giacimenti. Tale fenomeno è confuso con la possibilità di migliorare i fattori di recupero dovuta all''impiego di tecnologie più efficaci e ad una migliore conoscenza delle caratteristiche geologiche del giacimento (su media mondiale, il tasso di recupero è passato da poco più del 20% degli anni ''70 al circa 35% attuale). In secondo luogo, diversi fattori politico-' economici influenzano l''elaborazione e la diffusione di informazioni relative alle
stime delle riserve, sia per le singole compagnie, sia per i paesi produttori. Si pensi 99 all''incremento nella seconda metà degli anni ''80 delle riserve dei paesi OPEC, dove i produttori dichiararono un aumento delle proprie riserve di oltre 280 Gb: dato che contrastava con la quantità di petrolio rinvenuta in giacimenti di nuova scoperta, dell''ordine di decine di Gb. Tale fenomeno è spiegabile con le regole che gli stessi paesi OPEC avevano fissato in quegli anni per ridistribuire al loro interno le quote di produzione, le quali si prevedeva venissero assegnate sulla base delle riserve dichiarate da ogni singolo paese (in altri termini, tanto maggiori erano le
riserve dichiarate, tanto maggiore era la quota di produzione assegnata). Di conseguenza, per aumentare le proprie entrate legate all''esportazione di petrolio, ogni paese aveva interesse a fare una valutazione più ottimistica delle proprie riserve. Una reinterpretazione critica dei dati disponibili venne sviluppata dall''Association for the Study of Peak Oil & Gas, tenendo conto dei fattori d''incertezza appena discussi, e portò a stimare l''entità delle riserve di petrolio convenzionale in meno di 800 Gb. Per stimare la disponibilità futura di petrolio si è pensato di utilizzare il rapporto riserve/produzione. Accettando una delle stime ottimistiche sulla consistenza delle riserve alla fine del 2003, ad esempio quella di circa 1148 Gb diffusa dalla BP (2004), e dividendo tali riserve per la produzione annuale di circa 30 Gb (dato 2004), otterremmo un valore di 38 anni. In realtà, il rapporto riserve/produzione, anche ipotizzando l''affidabilità della stima sulle riserve, pur fornendo un''idea della disponibilità di una data risorsa, non è significativo per definire l''orizzonte temporale in cui avremo l''effettiva certezza di
approvvigionamenti adeguati. Infatti, non solo nella valutazione del rapporto riserve/produzione si assumono implicitamente consumi di petrolio costanti in contrasto con le previsioni delle principali organizzazioni internazionali, ma soprattutto non viene considerata la fisica dei giacimenti di petrolio che rende l''estrazione di petrolio progressivamente più difficoltosa e costosa, via via che si estraggono porzioni crescenti della riserva recuperabile. L''International Energy Agency (2004) prevede un aumento dei consumi di energia per i prossimi 20 anni (con un tasso medio annuo del 2%) e si pensa che una parte importante di tali previsti consumi energetici sarà coperta proprio da incrementi nella produzione di petrolio. 100 A tal proposito, alcuni analisti come Campbell (1997) descrivono la produzione di petrolio (in risposta alla domanda) attraverso una curva, il cui valore è in tendenziale aumento fino al 2010 e si prevede che decresca rapidamente nei decenni successivi, come rappresentato nella Figura 4.3a. Tale studio risale all''anno 1996 ed è in linea con le previsioni effettuate da ASPO (2004), come visibile in Figura 4.3b, dove è evidente che si subirà un progressivo declino nei volumi prodotti. Fig. 4.3a -' Produzione di petrolio fino al 1996 e relativa predizione dal 1996 Fig. 4.3b '' Andamento della produzione di petrolio dal 1930 e previsione del possibile andamento futuro (ASPO, 2004). 101 Se mettessimo a confronto tale stima della produzione di petrolio con le scoperte di giacimenti, emerge che a partire dagli anni ''80 vi è una crescente discrepanza tra consumi (in crescita) e scoperte (in diminuzione). Ciò è ben visibile dalla Figura 4.4. Fig. 4.4 '' Quantitativi di petrolio convenzionale prodotti e scoperti dal 1930 in poi e previsione delle possibili scoperte future (ASPO, 2004). Tali studi ricoprono una fondamentale importanza se si considera che i recenti notevoli aumenti del prezzo del petrolio hanno generato un diffuso allarme nella pubblica opinione, e ciò ha portato alla fatidica domanda riguardo alla reale disponibilità di questa fonte energetica non-'rinnovabile e, parallelamente, al rischio che tali tensioni sui prezzi possano essere interpretate come segnali di una sua possibile imminente scarsità. A tal proposito alcuni ritengono che la produzione di petrolio durerà per lungo tempo: in particolare Odell sostiene che il problema della limitatezza del petrolio non si porrà almeno per i prossimi 35 anni
(Odell, P., 1995). Questi ed altri dati rilevanti su tale tematica sono reperibili presso i principali enti e organismi internazionali che divulgano informazioni su temi energetici. La rielaborazione di queste informazioni evidenzia l''oggettiva complessità delle analisi richieste ed apre inevitabilmente la via ad alcune 102 riflessioni sul futuro energetico della società e sulle profonde implicazioni degli attuali modelli di sviluppo. Il ciclo di produzione di una risorsa finita in una data regione parte da zero, cresce sino a un massimo e quando circa la metà della risorsa è stata estratta, declina gradualmente sino a zero (cfr Figura 4.5). Una delle stime più positive in assoluto è stata sviluppata dalla United States Geological Survey (USGS, 2000), che quantifica in media in oltre 700 Gb le riserve ancora da scoprire, a cui dovrebbero essere
sommati oltre 600 Gb dovuti alla crescita delle riserve dei giacimenti esistenti a seguito di migliori tecniche di recupero. Tra le valutazioni più conservative troviamo la proposta dei tecnici dell''ASPO (Aleklett, 2005) che stimano in poco più di 130 Gb il totale del petrolio contenuto in giacimenti ancora non individuati. Se si somma il petrolio prodotto tra l''inizio dell''attività estrattiva (risalente alla seconda metà dell''800) e la fine del 2004, valutabile in circa 1040 Gb (ASPO, 2005), le riserve note e una stima dei volumi che si ritiene di poter scoprire, si ottiene una stima delle riserve totali originariamente disponibili sull''intero pianeta (abbreviato in URR, Ultimately Recoverable Resource)2. Con riferimento alla Figura 4.5, sommando la produzione derivante dai singoli giacimenti presenti in una data regione si ottiene una curva che ha la forma di una campana. Da questo diagramma si evince che il flusso di petrolio inizia a declinare quando circa la metà delle riserve disponibili è stata estratta. Analizzando la curva che descrive l''andamento delle scoperte di nuovi giacimenti e conoscendo il ritardo
tra scoperte e inizio della produzione, è teoricamente possibile stimare il picco di produzione. Applicando questo approccio, il geologo M.K. Hubbert fu in grado di prevedere nel 1956 che la produzione di petrolio negli USA (Alaska esclusa) avrebbe raggiunto il picco intorno al 1969. 2 Si vedano gli studi di Andrews & Udall (2003). La grande variabilità di queste stime è dovuta, oltre che ai diversi quantitativi di petrolio che i vari autori ritengono possano essere ancora trovati, anche al fatto che in alcuni casi viene preso in considerazione solo il petrolio convenzionale mentre
in altri sono inclusi anche i Natural Gas Liquids e proporzioni variabili di petrolio non convenzionale. 103 Fig. 4.5 '' Scoperta e produzione. In ogni caso, sebbene all figure are wrong (come sostenuto da Campbell -' 1997), si evince che stime ripetute effettuate in tempi successivi presentano generalmente un trend crescente e le valutazioni più recenti degli URR proposti tendono a
distribuirsi in un intervallo compreso tra i 2000 e i 3000 Gb. Qui il vero problema non è prevedere fin quando si potrà utilizzare petrolio, ma definire il periodo in cui la curva di produzione raggiungerà il suo massimo per poi iniziare la fase di declino. Le forti incertezze nelle stime di questi parametri, alimentando un dibattito sul possibile andamento della produzione nei prossimi decenni, fanno emergere un primo gruppo di conservativi3 -' formato prevalentemente da tecnici dell''industria petrolifera che si rifanno alla metodologia applicata da Hubbert e ritengono che il picco possa essere raggiunto a breve '' ed un secondo gruppo di ottimisti '' composto principalmente da economisti4 che basano le proprie analisi su stime dei quantitativi di petrolio che potrebbero essere ancora recuperati grazie a sviluppi tecnologici. In questo caso, il possibile picco nella produzione viene spostato tra non meno di 20-'30 anni5. 3 Ad esempio Campbell & Laherrère, 1998; Deffeyes, 2001 4 Ad esempio Lomborg, 2001; Lynch, 2003 5 Se le stime più negative non tengono conto degli effetti dei progressi tecnologici, le valutazioni più ottimistiche sono basate su stime della possibilità di scoprire nuovi giacimenti che sono state già 104 In ogni caso, l''analisi critica dei dati disponibili delinea un possibile scenario energetico per i prossimi anni caratterizzato da una domanda crescente di petrolio che, da un certo momento in poi, non sarà possibile soddisfare a causa della natura finita di questa risorsa, e si farà ricorso, in modo crescente, ad altre fonti di energia. smentite dai risultati conseguiti negli ultimi anni (una efficace comparazione critica delle due tesi
contrapposte è sviluppata da Heinberg, 2004). 105 4.3 Forte incertezza dei progetti Oil&Gas Come noto dalla letteratura, il settore dell''Oil&Gas è caratterizzato da una forte incertezza progettuale che, se non adeguatamente gestita, può portare al mancato raggiungimento degli obiettivi di progetto. Tali fattori sono detti moltiplicatori del rischio e sono rappresentati dalla complessità, contenuto innovativo, dimensione, difficoltà legate alla collocazione geografica del progetto, scarsità del tempo a disposizione (Caron F., 2009). Spesso gli obiettivi progettuali sono multipli ed in conflitto tra loro. A titolo esemplificativo si consideri che la riduzione dei costi e la valutazione dei benefici risultano essere sempre in trade-off, così come la contrapposizione tra obiettivi strategici di lungo periodo e la profittabilità nel breve. Nel presente lavoro ci si occuperà del caso specifico di progetti di sviluppo per impianti di sfruttamento di giacimenti petroliferi e di gas, dove le scelte strategiche ne enfatizzano la complessità. Basti pensare alla numerosità di
stakeholder, tale da accrescere la complessità delle relazioni all''interno dei progetti stessi. In tale contesto, la selezione del concept migliore in fase di ingegnerizzazione determina impatti a lungo termine quali il futuro esborso economico ed il grado di coinvolgimento delle risorse umane per l''intero ciclo di vita del progetto. Dunque, gli elementi di incertezza, insite in ogni progetto in questo specifico settore, incrementano l''impatto delle scelte da prendere in fase di progettazione: ne sono un esempio i profili di produzione effettivi, la probabilità di successo del progetto, il valore delle informazioni di cui si dispone prima della messa in produzione, i prezzi dell''olio/gas sul mercato. Tali elementi di incertezza rappresentano un elemento dominante nel settore dell''Oil&Gas. Ad esempio, in media nove pozzi rischiosi su dieci falliscono nel trovare quantità commerciali di idrocarburi6. Dalla letteratura è noto che, quando si decide di perforare un pozzo, si gioca ad un game of chance nel quale non vi è alcuna certezza di successo o di
vittoria (Newendorp P.D., 1996). Inoltre, i fattori economici che influenzano lo sfruttamento delle riserve sono poco prevedibili in quanto sono soggetti a continui 6 Si prevede un costo di circa quindici milioni di dollari per una perforazione di tipo offshore. 106 cambiamenti. Anche la tecnologia gioca un ruolo importante nel settore dell''Oil&Gas. Il fatto che si tratta di una risorsa che finirà presto, ha spinto ad investire in tecnologie innovative volte a migliorare lo sfruttamento di un giacimento. Ne è un esempio il riuscire a estrarre il petrolio da sabbie bituminose, tecnologia che si sta sviluppando in questo periodo e già operativa solamente in Canada. In realtà l''innovazione tecnologica nell''ambito petrolifero iniziò con Edwin L. Drake, che sviluppò un metodo per produrre larga quantità di oil. Da qui la
tecnologia si è evoluta fino ai nostri tempi, per rispondere alla forte complessità del settore, complessità ribadita il 18 Luglio 2007 dal National Petroleum Council (NPC), che ha approvato il report Facing the Hard Truths about Energy. Tale documento esaminava i trend di sviluppo tecnologico del settore dell''Oil&Gas per fare previsioni per gli anni futuri. Qui emerge che le tecnologie necessarie sono particolarmente onerose e richiedono tempo per essere testate; le spese in R&D delle compagnie petrolifere sono diminuite a partire dagli anni Ottanta, preferendo acquistare tecnologia sul mercato e passando il compito alle cosiddette service company. Resta nel complesso sempre forte la necessità di investire in ricerca e sviluppo. Tali considerazioni portano ad affermare come i rischi derivanti dalle stime errate circa gli eventi futuri siano i fattori più critici nelle decisioni di investimento nell''esplorazione e nella successiva fase di sviluppo: è necessario, dunque, un approccio al problema di tipo strutturato, che consideri e gestisca tali fattori in
modo da individuare scelte che assicurino una certa stabilità del valore, che meglio contribuiscano a generare redditività per l''impresa. In tale scenario, così sfidante e così volatile, il concetto di stabilità del valore risulta molto pertinente. Come si è avuto modo di dire, l''ambiente sia interno che esterno al progetto è mutevole. Garantire un certo flusso di cassa, ad esempio, non è un''operazione facile. ' interessante e molto opportuno, in questo settore più che in altri, assicurare una certa robustezza progettuale come base per fornire al progetto un certo grado di adattabilità al fine di mantenere il valore totale all''interno di un range prefissato. Tale concetto è in linea con autori come Fricke e Schulz (1997) i quali identificarono la robustezza come un prerequisito per raggiungere l''adattabilità progettuale. 107 Con tali premesse, questo lavoro di tesi si pone come obiettivo di identificare un approccio di integrazione tra il RM e il VE quanto più flessibile ed implementabile
in contesti reali del settore dell''Oil&Gas. Il modello da proporre vuole essere il mezzo affinché le decisioni siano il più possibile performanti, in un contesto in cui le informazioni sono molto scarse soprattutto nella fase di ingegnerizzazione, e affinché vegano identificate, date le criticità, le alternative che meglio assorbono eventuali variazioni al contorno. 108 Capitolo 5 Modello concettuale di integrazione 5. Introduzione Nei capitoli precedenti di questa tesi sono stati esposti i principali modelli di integrazione presenti in letteratura. ' stato poi affrontato il perché ha senso integrare le due metodologie. Inoltre, il RM e il VE rispondono agli obiettivi prefissati di stabilità e massimizzazione del valore. Il tema della forte complessità dei megaprogetti nel settore dell''Oil&Gas, sui quali ci si vuole focalizzare, è stato discusso approfonditamente nel capitolo precedente. In questa sezione, invece, basandosi sugli approcci preesistenti e su un''indagine condotta tra esperti del settore che ha messo in evidenza le maggiori problematiche legate agli studi di VE e di RM, verrà proposto un nuovo approccio di integrazione tra le due discipline. Si
discuteranno, infine, vantaggi e limiti. 109 5.1 La struttura aziendale nel settore Oil&Gas Un grande progetto di ingegneria del settore dell''Oil&Gas costa delle tipiche fasi di Ingegneria, Esecuzione, Messa in funzione e Avviamento, cui seguono le operation volte a far funzionare gli impianti realizzati, quindi, volti ad estrarre ed esportare
petrolio e gas naturale. Fig. 5.1 '' Ciclo di vita di un progetto Oil&Gas Quando in questo lavoro di tesi si parla di valore di progetto, si intende il valore generato dalle operation seguenti la messa in funzione degli impianti. Esse sono volte a generare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e gas
naturale, nel rispetto dei vincoli qualitativi e di sicurezza ambientale e del personale. Tipicamente, un''azienda del settore dell''Oil&Gas suddivide la propria fase di Ingegneria in tre sottofasi, ognuna delle quali sfocia in un gate, che identifica il raggiungimento di deliverable. La prima fase, denominata fase di Opportunity Evaluation, è volta ad effettuare la valutazione delle opportunità: si valuta la produzione a cui il giacimento scoperto può portare e, quindi, si quantifica il profitto atteso; inoltre, si studiano i possibili scenari riguardanti i reservoir e si effettua uno screening preliminare dei concept per lo sfruttamento del giacimento. In questa fase l''accuratezza della stima dei costi è del ± 40%. La
seconda sottofase prende il nome di Concept Selection, nella quale vengono generate diverse alternative riguardanti la configurazione impiantistica finale. Tale fase si conclude con la scelta della migliore alternativa in base a valutazioni di tipo
tecnico, economiche e legate ai rischi. Qui l''accuratezza dei costi è di ± 25%.
L''ultima sottofase prende il nome di Consept Definition, cui corrisponde un''accuratezza dei costi che oscilla tra il -'15 e +15%. In questa fase, il concept selezionato in precedenza viene ottimizzato attraverso la stesura di un Piano Esecutivo da attuare nella successiva fase di Execution. Anche questo stadio Design Execution Commissioning e Start up Operation 110 termina con un gate identificabile con la project sanction, momento in cui si firmano i contratti. Fig. 5.2 '' Scomposizione della Fase di Design nelle tre sottofasi tipiche del settore Oil&Gas Alla fase di Design segue quella di Execution, il cui obiettivo è realizzare quanto
pianificato entro gli obiettivi di budget, di schedula e di qualità. Nella fase esecutiva sono necessari continui monitoraggi al fine di garantire l''allineamento delle attività con quanto previsto. Ad ogni gate, i possibili esiti possono essere i seguenti: ' approvazione del progetto, essendone stati ratificati i criteri; ' richiesta di ulteriori valutazioni o riprogrammazione del lavoro al fine di ottenere l''approvazione a procedere; ' sospensione momentanea del progetto, poiché risulta attrattivo, ma non nel breve termine; ' richiesta di cambiamento della struttura del progetto; ' rifiuto del progetto perché non attrattivo per l''azienda. Il fatto che ad ogni gate sia possibile rivalutare l''intero progetto ed eventualmente cambiarne la struttura, è un''azione volta alla stabilità è massimizzazione del valore progettuale. Rifacendosi alla similitudine con lo scheletro umano (cfr. Cap1),
costituito dal tessuto osseo leggero e flessibile, e dalle articolazioni che consentono svariati gradi di libertà, il gate, così come inteso nelle maggiori oil company, può essere paragonato alle articolazioni dello scheletro umano. Esse consentono di prendere diverse strade al fine di assicurare la migliore configurazione progettuale '''Evaluation Gate 1 '''Concept Selection Gate 2 '''Concept De'inition Gate 3 111 che consenta di raggiungere un prefissato valore di progetto. Entrando nello specifico di ciascun gate, il primo, anche detto di fattibilità, ha l''obiettivo di valutare se i giacimenti presi in considerazione giustifichino l''investimento iniziale; il secondo gate, di selezione del concetto di sviluppo, intende assicurare che la configurazione tecnica selezionata sia l''alternativa migliore; il terzo gate, di project sanction, valuta se la stesura del Piano di Lavoro possa essere eseguita con successo, creando valore per l''azienda. Solitamente, a seconda della tipologia di
progetto, strategico, rilevante o di routine, saranno presenti rispettivamente tutti i gate, solo due oppure uno solo di questi. Infine, vi sono alcune operazioni preliminari da effettuare prima di eseguire un gate. Esse consistono nella stesura del Decision Support Package (DSP) e dell''Assurance Check. La prima consiste in un pacchetto di informazioni volto a supportare quanto deve essere svolto nella fase successiva al fine di ottenere l''approvazione a procedere. Obiettivo del DSP è fornire sufficienti informazioni agli stakeholder sulla completezza, robustezza e rapidità del progetto ad intraprendere i passi successivi. Il DSP è strutturato in tre sezioni principali: ' Executive section ' Reference section ' Attachment La prima sezione copre le seguenti aree: la spending proposal, il term of reference della fase successiva e il project executive summary, che include la descrizione delle
aree chiave e la raccomandazione delle azioni da intraprendere. La reference section, invece, è costituita dagli output delle attività chiave del progetto. Il livello di dettaglio del DSP varia a seconda del gate che si è in procinto di affrontare. Sarà maggiore man mano che ci si avvicina al Gate 3. Al DSP, si aggiunge la stesura dell''Assurance Check. Quest''ultima consiste in un documento in cui si giustificano le scelte effettuate, si identificano i punti di debolezza ed i possibili miglioramenti. Essa permette di incrementare il valore di progetto attraverso raccomandazioni di esperti, volte a rendere il progetto più efficiente, oppure attraverso la presa in considerazione di problematiche da risolvere ai fini della buona riuscita del progetto. La Assurance Check è eseguibile attraverso tre modalità non esclusive: 112 Assurance Review: revisioni formali su tutti gli aspetti del progetto volte a validare gli elementi tecnici e strategici, a massimizzare le opportunità e a capitalizzare le lesson learned; Peer Review: revisioni incentrate su un aspetto o una parte del progetto eseguite da un team di esperti esterno che valuta l''allineamento di quanto eseguito rispetto agli obiettivi prefissati; Peer Assist: parere di un esperto su determinate problematiche.
Durante le valutazioni di Assurance Review possono essere generate alcune raccomandazioni di tipo tecnico, economico, commerciale o sulla sicurezza ambientale e per il personale dipendente. Il project team dovrà essere molto sensibile verso tali raccomandazioni, poiché, se non convenientemente amministrate ed esaminate, potrebbero essere la causa del fallimento dell''intero progetto. 113 5.2 Situazione as is e maggiori problematiche In questo lavoro, è stato molto utile il poter intervistare degli esperti del settore dell''Oil&Gas. A questi è stato sottoposto un questionario da cui sono emerse le maggiori problematiche connesse allo sviluppo di uno studio di VE che incorpori
considerazioni tipiche del RM. Ne è emerso l''attuale scenario, caratterizzato da diverse modalità di integrazione, che hanno evidenziato, però, simili difficoltà. Al questionario hanno risposto 34 professionisti tra Project Manager (PM), drilling manager, interface manager, risk manager, VM practitioner, planner, esperti di costruzioni civili e di logistica, tutti con una esperienza consolidata all''interno di grandi progetti Oil&Gas appartenenti a tre big company del settore7. Dal survey è emerso che è davvero raro il ricorso alla RA quantitativa all''interno di studi di VE e che il più delle volte ci si ferma alla valutazione qualitativa dei rischi. Ciò che emerso e che risulta importante sottolineare è che non viene eseguita nella realtà una vera e propria integrazione tra VE e RM, poiché la valutazione dei rischi relativa alle alternative individuate viene performata solamente quando si è in fase di Development, ossia quando si è giunti alla scelta dei migliori concept candidati a divenire la configurazione impiantistica definitiva. Ciò significa che le operazioni tipiche del RM vengono integrate all''interno del percorso di VE solo verso la sua
parte finale, nella fase precedente la presentazione agli stakeholder. A ciò si aggiunge che spesso ad eseguire l''analisi dei rischi non si chiama un esperto del settore, ma le operazioni vengono effettuate dal value team. Ne consegue che a volte tale processo può risultare non affidabile. Una prassi molto diffusa consiste nell''eseguire uno studio di VE quando già si è giunti a selezionare un concept base e, eventualmente, non se n''è molto soddisfatti. Come già è stato discusso a proposito dei limiti del modello di Kirk (1995), molti studiosi sono concordi nell''individuare nella fase iniziale di progetto come il periodo più opportuno per eseguire un percorso di VE. Infatti, è in questo stadio che tutte le strade sono 7 Le tre big company sono alcune della joint venture che gestisce il progetto su cui è stata svolta l''applicazione pratica. Di veda a tal proposito il capitolo successivo. 114 percorribili e quindi sono sfruttabili tutte le opportunità. Inoltre, partendo da un concept base, accade spesso che esista già un Risk Register (RR) che può includere la valutazione qualitativa dei rischi e le azioni di mitigazione o sfruttamento degli eventi rischiosi. Il value team spesso si serve del RR esistente per implementare ulteriori riflessioni e riadattarle alle nuove configurazioni generate. Tale processo, se da un lato può essere di aiuto, può portare il value team a conclusioni errate o a cattive interpretazioni di ciò che è stato realizzato da altri. La figura 5.3 fa ben
vedere come allo stato attuale le due discipline, il VE e il RM, corrano su due binari paralleli. ' mostrato, inoltre, che a interfacciarsi non sono gli attori che eseguono i due processi, ma alcuni output generati dal processo di RM sono acquisiti all''interno di alcune fasi del processo di VE. Si rileva altresì una scarsa comunicazione tra i diversi attori volti ad eseguire le due analisi. Nella figura 5.3 si evidenzia con il colore giallo lo scenario appena esposto, mentre, con il colore rosso viene evidenziato un altro tipo di approccio, eseguito molto di rado. Esso consiste nel performare la RA quantitativa fin dalla fase iniziale del percorso di VE sul concept base presente e rieseguirla nella fase di Development sulle nuove configurazioni generate. Quest''ultimo approccio è molto simile a quello proposto da Kirk (1995). Fig. 5.3 ''Situazione as is dei processi di VE e RM nel settore dell''Oil&Gas Risk Management Plan Phase A Risk Identification Phase B Risk List --> Qualitative Risk Assessment Phase C Qualitative Risk Register --> Quantitative Risk Assessment Phase D VE Job Plan Quantitative Risk Register --> Risk Response Phase E Action Plan --> Risk Monitoring, Control, Review Phase I Action Plan Updated Information Phase --> Phase III VE Scope of Work Function Analysis Phase Phase III Ranking List of Functions --> Creativity Phase Phase IV Several Alternatives --> Evaluation Phase Phase V Best Concepts Selected --> Development Phase Phase VI Legend Improvements for each concepts --> Presentation Phase - - - Not always performed Concept Selection Always performed ID: Stages: --> for each phase Output: 115 Dalla letteratura e dal questionario sono emerse le seguenti problematiche legate agli studi di VE integrati, in qualche modo, al RM: ' carenza di informazioni (Shen et al., 2004); ' difficoltà nel capire i project driver; ' mancanza di partecipazione e interazione al fine di ottenere informazioni dal progetto sotto analisi (Shen et al., 2004); ' problematicità riscontrate nel condurre percorsi di VE dovuti a: a. difficoltà nel gestire personale assegnato al progetto dalle strutture funzionali come accade per gli esperti di rischio e di analisi del valore; b. insufficienti informazioni riguardo gli aspetti rischiosi al fine di supportare le configurazioni tecniche generate dal value team (Shen et al., 2004); ' percezione di spreco di risorse, in termini di tempo, costi e sforzi; ' esecuzione degli studi di VE una volta che si è già selezionato un concept base, considerato un limite da Lenzer e Goosen (2010), Downer (2006), Shen et al. (2004) e molti altri esperti. ' esecuzione non idonea della valutazione qualitativa dei rischi, poiché spesso eseguita da esperti del valore e non del rischio; ' insoddisfazione da parte degli stakeholder in riferimento ai concept presentati loro; ' alta frequenza di richiesta di esecuzione di analisi dei rischi quantitative per uno o più concept da parte degli stakeholder durante la Presentation Phase. A partire dalle problematiche riscontrate si è sviluppato un nuovo modello di integrazione che cerca di dare un contributo non solo alle difficoltà appena esposte, ma anche agli obiettivi prefissati in questo lavoro di tesi di stabilità e massimizzazione del valore progettuale. 116 5.3 Situazione to be: nuovo modello concettuale di integrazione
Dal modello presentato da Kirk (1995) è emerso un aspetto molto interessante: l''importanza di eseguire la Risk Analysis quantitativa al fine di confrontare i concept secondo unità di misura uguali e di allocare una più affidabile contingency. A ciò, questo lavoro di tesi aggiunge l''importanza di avere informazioni dettagliate attraverso i Tornado riguardo le attività, gli item di costo e i rischi stessi che più probabilmente possono inficiare il buon esito del progetto (cfr. Cap.2). Considerando la lunga durata dei megaprogetti, non si può pensare di limitare il
periodo degli studi di VE a qualche giorno, limitando il lavoro all''eseguire i workshop per generare le alternative e i relativi improvement. Proprio tenendo in considerazione che in un megaprogetto di un settore complesso come quello dell''Oil&Gas i cambi di contesto sono quasi una certezza, è opportuno prolungare la durata di tali studi e affidarli ad un team che sia sempre aggiornato circa gli sviluppi del progetto stesso. Per questo motivo, prima di entrare nello specifico del nuovo modello che si vuole proporre in questo lavoro di tesi, facciamo delle premesse che riguardano due aspetti: 1. l''organizzazione aziendale 2. il momento in cui l''integrazione deve prendere il via. Riguardo la struttura aziendale, il modello che si espliciterà in seguito presuppone che l''azienda adotti una struttura cosiddetta ''a progetto'. Le attività che consentono di condurre i due percorsi di VE e RM dovrebbero essere di pertinenza del medesimo gruppo di lavoro, chiamato VASK Team, unione tra i termini ''value'
e ''risk'. Il VASK Team costituisce dunque un dipartimento funzionale che assegna ai diversi progetti i propri componenti al fine di consentire l''esecuzione delle analisi dei rischi e del valore. Inoltre, i membri del VASK Team dovrebbero essere inseriti nel project team fin dall''inizio del progetto. In questo modo si vogliono risolvere i problemi riscontrati e citati in precedenza, secondo cui esistono difficoltà nel comprendere le richieste implicite ed esplicite del progetto dovute all''introdursi di personale esterno in fase di lavoro già avviata. Non solo, ma tale struttura introduce ulteriori vantaggi, dovuti all''aumento della partecipazione e della collaborazione dei componenti del project team che si troverebbero ad 117 interfacciarsi non più con persone esterne al progetto, ma interne a quest''ultimo. Una struttura tale dà al Project Manager maggiore potere decisionale sui membri che gli vengono affidati, diventandone l''unico responsabile, anche se limitatamente al periodo di durata del progetto. Il secondo aspetto rilevante riguarda il momento in cui l''integrazione dovrebbe prendere il via. In letteratura si conviene nell''individuare il miglior momento per intraprendere uno studio di VE nelle fasi iniziali di progetto. Il modello che si
proporrà in seguito presuppone che l''integrazione, e non solo il percorso di VE, cominci nella fase iniziale di progetto, in modo da poter sfruttare tutte le possibili chance. Anche l''interfacciarsi delle due discipline deve prendere il via fin dalle rispettive fasi iniziali. Inoltre, ciò che il modello apporta di nuovo, riguarda l''aggiunta, fin dalle fasi iniziali del VE, di informazioni relative agli aspetti rischiosi. Passiamo ora a descrivere il nuovo modello di integrazione, il quale consta di cinque step, in cui l''output di ognuno di esso rappresenta l''input della fase successiva. A tale proposito può essere utile far riferimento alla Figura 5.4. Nel seguito si affronteranno nel dettaglio gli step che compongono il modello. STEP 1 Integra le fasi di Function Analysis (VE) e Risk Identification (RM). Si noti come la fase di Information tipica del VE non sia presente nel modello proposto. Infatti, integrare fin da subito i membri del VASK Team all''interno del team di progetto, implica che non c''è bisogno di una fase volta a comprendere i requirement
progettuali. I membri del VASK Team sono informati su tutti gli aspetti del progetto e conoscono fin da subito quali sono gli obiettivi che devono perseguire. Inoltre, mentre nel percorso tradizionale venivano performati due workshop, i cui rispettivi output, la lista dei rischi e quella delle funzioni di progetto, il più delle volte non si incontravano mai, ora il modello proposto prevede l''utilizzo di un solo workshop con un output integrato. Quest''ultimo apporta maggiori informazioni utili per i membri del team. In tal senso si riscontra un risparmio in termini di costi, tempo e sforzi. Il risultato generato consiste nella matrice funzioni-'rischi, in cui ogni funzione che il progetto deve fornire viene collegata ai corrispondenti major risk. 118 Fig. 5.3 ''Situazione to be: nuovo modello di integrazione tra VE e RM nel settore dell''Oil&Gas STEP 2 Nel secondo step, si integrano la fase di Creativity (VE) e di Risk Identification (RM), già iniziata allo step precedente. Anche in questa fase, ciò che prima veniva eseguito in due workshop adesso viene svolto con un unico sforzo. Inoltre, ciò che hanno in comune la fase di identificazione dei rischi e di creazione delle configurazioni è il ricorso alle tecniche di brainstorming. Di qui risulta molto pertinente integrare questi due elementi. Le regole del brainstorming restano sempre le stesse: non si dà spazio al giudizio al fine di generare il più alto numero
possibile di idee. La valutazione, infatti, sarà applicata nella fase successiva. In questo stadio le funzioni principali del progetto vengono inserite all''interno di alternative, anche dette concept, e viene mantenuto il legame coi i rischi connessi. Ai rischi identificati in fase iniziale e relativi alle funzioni progettuali, si aggiungono quelli dovuti al declinare l''insieme delle funzioni richieste in una particolare soluzione tecnica. Legend: ID: Step 1 Stages: Function Analysis (VE) & Risk Identification (RM) Step 2 Output: Risks-Functions Matrix --> Creativity Phase (VE) & Risk Identification (RM) Step 3 Risks-Alternatives Matrix --> Evaluation Phase (VE) & Qualitative Risk Assessment (RM) Step 4 Best Concepts Selected (in number from 2 to 5) --> Development Phase (VE) & Quantitative Risk Assessment (RM) & Risk Response (RM) Step 5 Optimization of Best Concepts --> Presentation Phase (VE) & Risk Monitoring, Control and Review (RM) Concept Selection - Removal of Information
Phase of VE - Unique team aligned to
VE&RM - More info resulting from
Risk & Function connection - Save resources, organizing
one brainstorming workshop - More Info resulting from Risk
& Alternatives connection - Select best alternatives,
considering information about
risk events - Each risk impact linked to
respective alternatives - Consider uncertainties - Identification of best areas of
optimization for each concept - Value improvements consider
the output of RAs - Action Plan with respective
potential savings for each best
concept - More effectiveness and
efficiency, by more accurate
contingency - Include feedback and suggestions
into the Action Plan - Avelaibility of al possible
information, including risk aspects - No quantitative risk assessment
after concept selection A d va n ta g es To be: Conceptual model of integration - Resources optimized - Avoid unecessary redundancies
- Reduce probability of corrective actions after project sanction
- Focus on opportunities 119 STEP 3 In questo step si passa alla valutazione dei rischi di progetto secondo scale qualitative e ciò porta ad avere informazioni riguardo le singole alternative. Infatti, viene valutato da un lato la probabilità di accadimento del rischio, dall''altro il suo impatto sul progetto. I driver in funzione dei quali vengono valutati i diversi impatti in riferimento ad ogni rischio sono: gli investimenti, i costi operativi annuali, la schedula, le persone, l''ambiente, le perdite o l''incremento di business e
la reputazione. Ciò consente di avere molte informazioni riguardanti le diverse alternative, in base ai rischi legati ad ognuna di esse. Ne consegue che diventa facile scartare i concept con un profilo di rischio maggiore, eventualmente ripensare la struttura di alcuni e scegliere i migliori per successive implementazioni. Il problema è che non si ha tempo per implementare tutte le alternative nel dettaglio e ci si concentra sulle più vantaggiose. L''output di questa fase consiste proprio nella selezione delle migliori alternative da sviluppare nella fase successiva, ognuna delle quali collegata ai rispettivi rischi. Si preferisce che il numero dei concept selezionati sia compreso tra 2 e 5. STEP 4 Questa fase integra la Quantitative Risk Analysis (RM), il Risk Response (RM) e la Development Phase (VE). Obiettivo di questo step è sviluppare dei miglioramenti dettagliati per ogni concept. Oggigiorno software come Primavera Risk Analysis e @risk per Excel consentono di valutare non solo l''incertezza insita nelle attività e
nelle voci di costo, ma anche l''impatto che i diversi rischi provocano sulla durata di specifiche attività o su determinati costi. Inoltre, l''uso dell''analisi quantitativa dei rischi tramite il metodo Monte Carlo consente di ottenere tramite i Tornado (cfr. Cap. 2) una mappatura delle aree da ottimizzare. Infatti, questi ultimi sono in grado di dire quali attività, item di costo e rischi impattano maggiormente sull''intero progetto. Pertanto, a partire dai Tornado i membri del team di lavoro sono in possesso di informazioni analitiche importantissime e possono agire in maniera molto più efficace per sviluppare i miglioramenti riferiti ai concept selezionati. Una volta quindi individuati gli improvement e le azioni da intraprendere per gestire i rischi, è possibile quantificare ogni concept in termini di tempi e costi legati non solo alla realizzazione della soluzione tecnica, ma anche all''utilizzo degli impianti 120 stessi. La valutazione in termini di tempi e costi relativa all''esecuzione delle operation seguenti all''avviamento degli impianti, non può prescindere dalla valutazione del concept. Infatti, obiettivi di questo lavoro di tesi sono la stabilità e la massimizzazione del valore. Si ribadisce che con il termine ''valore' si intende l''assicurare un certo flusso di estrazione e distribuzione del petrolio e gas naturale, nel rispetto dei vincoli qualitativi, di sicurezza ambientale e del personale, prerogativa delle operation. A questo punto, potrebbe essere utile reiterare la
simulazione Monte Carlo al fine di verificare se gli improvement generati abbiano effettivamente portato a dei benefici inerenti la durata e il costo dell''intero progetto. Inoltre, la RA quantitativa consente di allocare una contingency molto più accurata e porta con sé informazioni inerenti i possibili scostamenti sia in termini di tempi che di costi. STEP 5 Lo step 5 è l''ultimo del modello proposto e corrisponde al Gate 2 tipico della struttura aziendale di una big company del settore dell''Oil&Gas, quando avviene la cosiddetta concept selection. I migliori concept selezionati allo step 3 ed implementati nello step 4 vengono presentati agli stakeholder affinché possano scegliere la migliore struttura impiantistica che assicuri stabilità e massimizzazione del valore. La presentazione dei concept è corredata non solo dalla descrizione del layout, ma anche dagli aspetti rischiosi legati ad ogni alternativa. A ciò si aggiunge la presentazione dei possibili scostamenti che un
alternativa può generare in termini di tempi e costi totali. Ciò rende gli stakeholder più consapevoli dei possibili rischi. Una presentazione così eseguita tiene conto delle problematiche evidenziate di insoddisfazione da parte degli stakeholder riguardo alle soluzioni tecniche presentate e di richiesta di esecuzione delle RA quantitative sui concept (cfr. supra). Inoltre, le richieste di modifica di alcune parti delle alternative presentate o di azioni di risposta agli eventi rischiosi vengono immediatamente implementate all''interno dell''Action Plan, output del processo di RM. Una volta performato l''intero processo proposto, si riscontreranno benefici identificabili nell''ottimizzazione delle risorse, nell''eliminazione di ridondanze non necessarie ad assicurare stabilità di valore di progetto, nella minore probabilità di 121 incorrere in una modifica in corso d''opera. Quest''ultimo aspetto era stato riscontrato da molti autori (cfr. Cap. 1) come una delle cause principali degli overrun di costi e tempi per un grande progetto di ingegneria. 122 5.4 Limiti del modello
In questo paragrafo si valuteranno i possibili limiti del modello proposto in precedenza. Uno dei problemi più incombenti nella fase di ingegneria riguarda il tempo. Spesso vi è una grande pressione da parte del top management affinché la fase di design termini il prima possibile. Invece, in questo lavoro di tesi si propone un approccio che concentra molti sforzi nella fase di definizione del concept, nell''ottica di ridurre le probabilità di modifiche durante la fase di costruzione e di rendere il progetto sia robusto, e quindi insensibile alle modifiche contestuali, sia
adattabile, e quindi capace di rispondere ai possibili cambiamenti in modo facile e veloce. Tale approccio potrebbe risultare in contrasto con vincoli stringenti di tempo. Tuttavia, sarebbe un errore allocare all''intero progetto il surplus di tempo dovuto alla sola fase di design, poiché maggiori sforzi dedicati a questa fase comportano benefici in termini di tempi e costi riscontrabili solo a posteriori e allocabili all''intero progetto. Altro limite di questo modello potrebbe essere rappresentato dalla cultura aziendale. Ogni qualvolta si introduce qualcosa di innovativo in un contesto, si può incorrere nelle resistenze da parte di chi dovrebbe utilizzare gli strumenti introdotti. Tale discorso potrebbe essere ancora più accentuato se si pensa che il modello proposto presuppone la modifica della struttura aziendale, prediligendo una struttura ''a progetto'. Per questo motivo, sarebbe opportuno apportare delle modifiche graduali: non si può pensare di attuare il cambiamento nel breve periodo poiché ciò potrebbe portare al fallimento dell''introduzione innovativa.
Tuttavia, se lo strumento da introdurre dovesse rispondere a delle esigenze reali di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM, i membri del team di lavoro non dovrebbero mostrarsi affatto ostili verso l''elemento innovativo proposto. A valle della sperimentazione pratica che sarà descritta nel capitolo seguente, si effettuerà un''analisi della soddisfazione de parte degli esperti che l''hanno attuata, al fine di verificare se davvero questo nuovo strumento possa essere ritenuto utile. Riflettiamo ora su un altro aspetto: l''approccio di integrazione proposto è stato applicato attraverso una simulazione semplificata ad un solo caso reale. Ciò potrebbe far sorgere dei dubbi sull''applicabilità ad una larga scala di progetti del 123 settore dell''Oil&Gas. Per risolvere questo dubbio, sarebbe opportuno eseguire un periodo di sperimentazione più lungo e più approfondito su diversi casi reali, al fine di cogliere gli effettivi benefici dovuti all''adozione dell''approccio proposto. Ciò richiede chiaramente molti anni. Inoltre, una sperimentazione pratica più approfondita potrebbe far meglio emergere le maggiori difficoltà legate all''implementazione del modello, e ciò può essere utile per delineare i miglioramenti più appropriati da apportare. Infine, si riscontra un altro limite
dovuto al fatto che le maggiori problematiche evidenziate che hanno portato alla definizione del presente modello concettuale sono il risultato di un survey su un campione molto ristretto di soli 34 professionisti di tre big company. Incrementando il campione, potrebbe essere utile verificare se i problemi evidenziati siano comuni ed estendibili ad una larga scala di progetti Oil&Gas. Nel capitolo seguente si passera ad applicare l''approccio al caso reale, evidenziandone i benefici riscontrati. 124 Capitolo 6 Caso di studio: applicazione del modello concettuale 6. Introduzione Nel presente capitolo verrà applicato il modello concettuale ad un caso reale. L''applicazione del modello al progetto è stato possibile grazie alla collaborazione con una primaria oil company. Per motivi di protezione di dati sensibili, il caso di studio verrà trattato in maniera generale, senza troppo entrare nello specifico del progetto, seppure mettendo in evidenza gli aspetti chiave e rilevanti ai fini degli
obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore prefissati ad inizio di questo lavoro di ricerca. 125 6.1 Il caso reale
Il progetto sotto esame riguarda lo sfruttamento di una delle falde petrolifere più grandi al mondo. Al fine di sfruttare il giacimento scoperto, dato l''alto numero di risorse in gioco, il management è stato affidato a una partneship tra diverse big company del settore, a cui si è aggiunto il Governo del Paese in cui la falda petrolifera è stata rinvenuta. Tale approccio di gestione è tipico dei megaprogetti e, seppure contribuisce a sfruttare una conoscenza condivisa tra i diversi attori e a condividere rischi molto alti, introduce delle difficoltà di coordinamento non
indifferenti. Il progetto risulta alquanto particolare a causa di alcune caratteristiche che lo rendono non convenzionale rispetto ai tipici progetti di estrazione di petrolio e gas naturale, che pur presentano un alto grado di complessità (cfr. Capitolo 4). Gli elementi distintivi della falda rinvenuta sono i seguenti: ' posizionamento della falda in mare a circa 60 km dalla terra ferma; ' bassa profondità dell''acqua, circa 4 metri; ' presenza di un''alta percentuale di H2S (acido solfidrico) particolarmente pericoloso; ' temperature rigide in inverno al punto che il mare ghiaccia; ' necessità di avere una parte offshore e una onshore. Tali caratteristiche contribuiscono a rendere il progetto alquanto sfidante. Il fatto che la falda si trovi in mare introduce tutte le difficoltà legate alle strutture offshore, che possono essere individuate nei maggiori costi di trasporto dei materiali, nelle difficoltà costruttive, nei problemi di corrosione provocata dall''acqua del mare, nella difficoltosa alimentazione poiché i sistemi devono essere in grado di autoalimentarsi, nelle sollecitazioni meccaniche dovute al movimento dell''acqua, nella difficoltà di manutenzione poiché gli impianti offshore sono difficilmente accessibili e, quindi, gli oneri di manutenzione devono essere ridotti
al minimo, ai difficili collegamenti con le infrastrutture che si trovano a terra. Alle difficoltà di un impianto in mare aperto, si aggiungono in questo caso specifico, le difficoltà legate alla bassa profondità del mare, che impediscono l''accesso alla falda 126 tramite le classiche imbarcazioni atte alla perforazione ed estrazione di petrolio. Si è convenuto, quindi, per l''utilizzo di chiatte, imbarcazioni simili a delle isole galleggianti che vengono ancorate al fondale. La presenza di H2S comporta ulteriori problemi, soprattutto di sicurezza ambientale e per il personale, oltre che tecniche, poiché il petrolio deve essere trattato affinché sia diminuita la presenza di acido solfidrico al suo interno. Il rigido inverno comporta problemi sia a terra, dovuti alla presenza di neve o ghiaccio con temperature che vanno ben al di sotto
dello zero, sia in mare, dove vi è la presenza di ghiacciai. Questi ultimi spesso si staccano tra loro, galleggiando liberamente in mare con il rischio di scontrarsi con gli impianti presenti in mare. Per evitare questo tipo di inconveniente sono state predisposte delle protezioni intorno alle attrezzature offshore. A tale proposito si veda la figura 6.1. Fig. 6.1 '' Dislocazione delle protezioni offshore intorno agli impianti volte a proteggerli dal movimento dei ghiacciai Al fine di poter sfruttare il giacimento nel miglior modo possibile, è stato convenuto di suddividere lo sviluppo dell''intera falda petrolifera in tre macrofasi, ognuna delle quali articolata nelle fasi caratteristiche dei progetti oil&gas, ossia ingegneria, esecuzione, commissioning, start up e performance test. La fase I, denominata EP (Experimental Program), è volta a fornire maggiori informazioni alle successive due fasi, proprio perché il progetto risulta sfidante per le 127 caratteristiche precedentemente discusse. Si tratta di una sorta di progetto pilota, in questo momento in fase avanzata di costruzione. La fase II è in fase di ingegnerizzazione, mentre la fase III ancora non prende il via. Tale approccio è certamente volto ad assicurare stabilità del valore di progetto, ma di ciò parleremo approfonditamente più avanti. Fig. 6.2 '' Suddivisione del progetto analizzato in tre macrofasi L''applicazione del modello concettuale al caso reale è stata svolta sulla fase II, al tempo in fase di ingegneria e precisamente in concept selection. L''applicazione dell''intero modello ad un caso reale, presuppone un lasso temporale di qualche anno. Dato che non si ha a disposizione un periodo così lungo, la sperimentazione
pratica è avvenuta in una forma semplificata. La fase II del progetto sotto esame presentava due configurazioni candidate per la scelta della soluzione tecnica finale. Il primo concept, che chiameremo C1, è caratterizzato della maggior parte delle ! ! ! ! ! ! ! ! ! "#$%!&! "#$%!&&! "#$%!&&&! '%$()*! +,%-./(0*! 1022($$(0*()! 34#/!56!%! 7%48042#*-%!9%$/! :6604/.*(/;! +<#=.#/(0*! 10*-%6/! 3%=%-/(0*!! 10*-%6/! '%>(*(/(0*! 128 infrastrutture in mare aperto, mentre, la seconda configurazione, che chiameremo C2, presenta una parte delle facility a terra e una parte offshore. A prescindere dal concept, le infrastrutture principali che l''intero sistema dovrà avere sono: ' impianto di perforazione e manutenzione dei pozzi; ' impianti di estrazione degli idrocarburi; ' sistemi per la separazione dei gas dall'acqua e dal greggio; ' sistemi di sicurezza e di emergenza; ' sistemi per il trasporto degli idrocarburi fino alla costa; ' laboratori, alloggi del personale e sale comuni; ' torce e fiaccole per bruciare i gas in caso di emergenza o durante la messa in funzione dell'impianto; ' tank di stoccaggio; ' sistemi di smaltimento dell''acqua; ' sistemi di trattamento del gas e del petrolio; ' generatori di energia elettrica; ' sistemi di smaltimento dell''H2S; ' sistemi di allacciamento alle reti di distribuzione. 129 6.2 Applicazione del modello concettuale
Quando la collaborazione con la primaria oil company ha preso il via, si è avuto modo di assistere alla fase di Development tipica del VE, in cui i due concept sono
stati ottimizzati, ognuno con particolari improvement, tenendo conto dei rischi di progetto. Questi ultimi sono stati valutati non da esperti del rischio ma da esperti di VM, i quali si sono limitati ad eseguire un''analisi qualitativa dei rischi. Dopo aver assistito a questa fase, è stato applicato il modello concettuale esposto nel capitolo precedente. Nella figura 6.3 viene riproposto l''approccio presentato in questo lavoro di tesi. In questo paragrafo si passerà a descrivere l''applicazione del modello e i vantaggi riscontrati dall''adozione. Questi ultimi, possono essere evidenziati, confrontando l''output inerente il procedimento di sviluppo dei concept secondo il metodo tradizionale solitamente eseguito in azienda e l''output generato dal modello proposto. Fig. 6.3 '' Step del modello proposto di integrazione tra RM e VE Con un workshop di un giorno sono stati prodotti gli output inerenti gli Step 1, 2 e 3, vale a dire la matrice funzioni-'rischi, la matrice alternative-'rischi e la selezione dei migliori concept da implementare nella fase successiva. Si veda a tal proposito le figure 6.4, 6.5 e 6.7. Il modello è chiaramente incentrato ad aumentare le informazioni al fine di giungere a delle decisioni più consapevoli, diminuendo il profilo di rischio del progetto. Ciò è in linea con gli obiettivi prefissati di stabilità e ottimizzazione del valore. 130 Fig. 6.4 '' Output dello Step 1: matrice funzioni-rischi La matrice mostrata in figura 6.4 evidenzia come già nella fase di Function Analysis, tipica del VE, integrata con la fase di Risk Identification, tipica del RM, vi sia un apporto maggiore di informazioni. Infatti, tali attività sono solitamente svolte in sedi separate da team diversi, che spesso nemmeno si parlano. Seguendo un percorso tradizionale, avremmo avuto, quindi, due output distinti, identificati in una lista delle funzioni di progetto e in una lista dei rischi legati al progetto. Fig. 6.5 '' Output dello Step 2: matrice alternative-rischi 131 I due elenchi non si sarebbero probabilmente mai incontrati. Invece, oltre ad apportare informazioni preziose, l''integrazione ha reso il team più consapevole delle leve su ci è più opportuno agire al fine di migliorare la performance dell''intero progetto. L''output di una fase, diventa l''input della successiva. Di qui, le diverse funzioni identificate vengono assemblate all''interno di diverse soluzioni tecniche, a sua volta legate ai rischi di progetto, al fine di non perdere le informazioni generate allo Step 1. Tale operazione avviene eseguendo un processo di brainstorming,
scevro da qualsiasi valutazione o giudizio. La figura 6.5 mostra l''output generato dallo Step 2, nonché input del successivo Step 3, che unisce le fasi di Evaluation e di Qualitative Risk Assessment. Per quanto riguarda la valutazione dei rischi si è tenuto conto della matrice di valutazione impatto/probabilità. Questa assegna ad ogni rischio una probabilità di accadimento, indicata dalle seguenti lettere: ' A, molto bassa, tra lo 0 e il 5% ' B, bassa, tra il 5 e il 20% ' C, media, compresa tra il 20 e il 50% ' D, alta, tra il 50 e l''80% ' E, molto alta, tra l''80 e il 100% Dalla scala di valutazione degli eventi rischiosi, si nota come il rischio sia a metà strada tra un evento certo, 100% di probabilità di accadimento, e un evento non previsto, che chiaramente non viene nemmeno preso in considerazione. Inoltre, per ogni rischio è valutato il corrispondente impatto misurato in una scala
qualitativa compresa tra 0, impatto nullo, e 5, impatto molto alto. La valutazione dell''impatto viene effettuata per alcune voci ritenute importanti, vale a dire gli investimenti, i costi operativi annuali, la schedula, le perdite o gli incrementi di business, la reputazione, le relazioni con terze parti, le persone e l''ambiente. Il valore finale dell''impatto legato al rischio sotto esame sarà dato dal maggiore impatto presente nella matrice. Quindi, ogni rischio viene valutato con una lettera, che indica la probabilità di accadimento, e un numero, che indica l''impatto. Si veda a tal proposito l''ultima colonna della figura 6.6. 132 Fig. 6.6 '' Valutazione qualitativa dell''impatto dei rischi Una volta valutato qualitativamente l''impatto di ogni rischio sulle diverse configurazioni impiantistiche, si passa a selezionare i migliori concept da sviluppare nella successiva fase. Tale scelta viene eseguita considerando tutti gli aspetti della matrice probabilità/impatti sopra citati (cfr. Fig. 6.7). Inoltre, durante la selezione dei best concept si è deciso di prendere in considerazione solo una
parte dei rischi individuati, poiché la valutazione di molti di questi ha portato a concludere che alcuni rischi avevano una bassa probabilità di accadimento e un basso impatto da non meritare l''attenzione del team di lavoro. Fig. 6.7 '' Output step 3: selezione dei migliori concept collegati ai corrispettivi rischi CAPEX Opex Schedule US $ Mil ion US $ Mil ion
per annum Delay 1 R3 X 2 4 5 3 0 2 2 D5 2 R2 X 2 5 4 2 1 4 3 C5 3 R4 X 1 4 4 1 0 3 3 D4 4 R8 X 2 3 4 3 0 3 2 D4 5 R5 X 3 4 4 3 2 2 1 C4 6 R13 X 3 4 3 2 3 1 2 C4 7 R15 X 2 3 3 4 3 3 1 B4 8 R1 X X X 1 0 3 1 1 1 1 D3 9 R6 X 1 2 3 1 0 0 1 D3 10 R7 X 3 3 2 1 1 2 2 D3 11 R14 X X 0 3 2 0 0 0 1 C3 12 R16 X 0 3 3 1 1 2 0 C3 13 R9 X 0 3 3 2 1 0 1 C3 14 R11 X 0 1 2 0 0 0 1 C2 15 R12 X 2 2 2 1 0 1 0 D2 Risk ID C1 C2 Business IMPACT C3 Final Assessment People Environment Reputation No. 133 Alle attività appena descritte è stata data un''enfasi minore, lo si evince dal fatto che si è speso solamente un giorno per eseguire tre step che invece avrebbero dovuto interessare un lasso di tempo maggiore. Nonostante la rapidità di esecuzione, sono stati riscontrati vantaggi nell''applicazione del modello proposto. Ne è un esempio eclatante il fatto che è stato deciso di prendere in considerazione un concept scartato durante la fase eseguita secondo il metodo tradizionale. L''aggiunta di un concept da valutare può essere vista senza ombra di dubbio come un valore
aggiunto. Quindi, alle precedenti configurazioni C1 e C2, si aggiunge ora il C3, che prevede la maggior parte delle facility a terra. L''altro vantaggio che si riscontra è legato al maggior numero di informazioni. Avere fin da subito maggiori funzioni progettuali legate ai rischi, aggiunge certamente valore al progetto, che di per sé è caratterizzato da un alto grado di incertezza. L''esecuzione dello Step 4 del modello, che integra le fasi di Development (VE), Quantitative Risk Assessment (RM) e Risk Response (RM), ha richiesto un dispendio di energie maggiori rispetto ai passi precedenti. L''utilizzo della RA quantitativa su tutti i concept sotto analisi attraverso il metodo Monte Carlo ha permesso di ottenere una mappa delle attività e degli item di costo che maggiormente impattano sulla durata e sul costo totale del progetto (cfr. Allegato n.1). In questo modo, gli esperti partecipanti ai workshop eseguiti per determinare gli improvement sono stati indirizzati verso quelle aree che richiedevano maggiore attenzione. Si ribadisce che oggigiorno esistono software che rendono possibile
non solo la valutazione dell''incertezza insita in ogni voce di durata o costo, ma consente di valutare anche il contributo, positivo o negativo, che un rischio determina su uno o più item. 134 I vantaggi dall''adozione dell''approccio congiunto sono evidenziabili dal confronto tra l''esecuzione dei workshop secondo la via tradizionale e l''esecuzione avvenuta secondo il modello proposto. Per ragioni di semplicità e di tutela dei dati sensibili, saranno mostrati solamente alcuni miglioramenti differenziali tra il percorso tradizionale e quello proposto in questo lavoro di tesi per il solo Concept 1. Come si evince dalla Figura 6.8, l''utilizzo dell''approccio proposto ha consentito di definire dei miglioramenti cui non si era giunti in precedenza. Ogni improvement comporta
un risparmio in termini di costi e/o tempi, generando così un risparmio complessivo sull''intero progetto. Tali risparmi sono stati ottenuti senza sacrificare il livello di servizio fornito. Fig. 6.8 '' Improvement differenziali del Concept 1 del modello proposto rispetto al metodo tradizionale Titolo Descrizione del miglioramento Potenziali costi risparmiati ($M) Potenziale risparmio di tempo
(Mesi) Probabilità di successo Risparmio Pesato (costi/tempi) Layout Incoraggiare la costuzione di facility
offshore non solo basandosi sull'esempio
delle facility della fase EP, ma progettando
un layout offshore più grande e quindi più
capacitivo e più facilmente accessibile,
soprattuto per la manutenzione,
particolamente strategica in un contesto in
mare aperto. 56 / 40% 22,4 Temperatura dell'aria Indentificare le attrezzature più critiche che
richiedono una certa temperatura, in modo
da far operare i condizionatori al massimo
delle proprie prestazioni. Ridurre l'utilizzo
dei condizionatori laddove si opera in
ambienti non critici. 20 / 75% 15 50 / 37,5 / 8 6 Desalinizzazione Ottimizzazione della desalinizzazione,
riducendo il numero di fasi e la quantità di
acqua richiesta. 20 / 50% 10 Condivisione Generatori Attraverso l'utilizzo di connettori con il
campo infrastrutturale della fase EP si
condividono i rispettivi generatori di
potenza. 65 / 50% 32,5 Esportazione del greggio Rinunciare ad esportare il greggio tramite
le infrastrutture della fase EP, prima che
vengano costruite ed ultimate quelle della
fase II, eliminando le interconnessioni
previste con l'Hub di perforazione e
anticipando i tempi di costruzione delle
faciliy della fase II. 75% MIGLIORAMENTI DIFFERENZIALI CONCEPT 1 135 L''applicazione pratica non è stata eseguita per lo Step 5 del modello proposto, che consiste nella presentazione agli stakeholder dei concept ottimizzati e candidati alla configurazione impiantistica definitiva. Per questo motivo, non si dispone del feedback degli stakeholder, anche se si ritiene che vi sia certamente un vantaggio nel presentare delle alternative che includono non solo i rischi legati alla loro implementazione, ma anche il possibile range di esiti possibili. L''introduzione degli aspetti di incertezza e dei possibili scostamenti che ogni configurazione può
comportare, determina il grado di rischio complessivo del progetto. Se per esempio gli stakeholder dovessero avere vincoli molto stringenti sulla consegna dell''impianto, non saranno propensi a scegliere la configurazione con scostamenti di tempo molto probabili oltre una determinata data. Se invece non avessero avuto tali informazioni e si fossero basati esclusivamente su una programmazione deterministica, gli stakeholder avrebbero potuto propendere verso quella configurazione cui erano legate maggiori probabilità di sforare la data di consegna dell''impianto. Inoltre, il fatto di eseguire delle RA quantitative evita alcuni problemi evidenziati nel capitolo precedente, che ha visto molti stakeholder non soddisfatti dei concept presentati, portandoli a chiedere ulteriori informazioni a supporto delle configurazioni impiantistiche, tra cui l''esecuzione di RA attraverso il metodo Monte Carlo. Una volta ultimata la sperimentazione pratica, è stato sottoposto alle persone che vi hanno lavorato un questionario al fine di testare il gradimento del lavoro svolto.
Ai workshop hanno partecipato un totale di 18 esperti, tra project manager (PM), drilling manager, interface manager, risk engeneer, process engineer, VM facilitator, planner, economisti, esperti di costruzioni civili, di tubazioni e di logistica, chimici, dottori ed esperti di sicurezza ambientale e del lavoro. In particolar modo, le attività di screening sono state svolte dal PM assieme all''esperto della sicurezza, all''esperto di development planning, al risk engineer e al process engineer. Dal questionario sottoposto (cfr. Allegato n.2) si è evinta una maggiore soddisfazione del lavoro eseguito. L''indagine ha mostrato che: ' il 78% dei professionisti pensa che abbia senso integrare il RM e il VE; ' il 61% sostiene che il modello integrato abbia fornito maggiori informazioni utili a delineare una migliore configurazione finale; 136 ' il 72% ritiene che il modello sia migliore dell''approccio tradizionale solitamente utilizzato in azienda; ' il 44% considera più accurata la valutazione dei rischi, anche grazie alla presenza di un risk engineer; ' il 44% dei partecipanti vede di buon occhio l''utilizzo della RA quantitativa; ' il 50% pensa che l''utilizzo del modello abbia portato ad una programmazione più accurata; ' il 78% reputa che sia importante dedicare più tempo e più energie alla fase di design; ' il 66% dei partecipanti pensa che il modello possa essere migliorato. In effetti, la sperimentazione pratica è avvenuta eseguendo una simulazione semplificata su un solo caso reale. Sarebbe opportuno corredare il lavoro svolto con un periodo di sperimentazione più lungo e più approfondito al fine di cogliere gli effettivi benefici dovuti all''adozione dell''approccio proposto. Dalla sperimentazione pratica, potranno emergere anche le maggiori difficoltà legate all''implementazione del modello, al fine di delineare i miglioramenti più appropriati da apportare. Ciò che si evince dal questionario e che sembra molto interessante riguarda il fatto che gli esperti non si siano mostrati affatto ostili all''introduzione del nuovo strumento di integrazione. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a un''esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e
RM. A valle di questo lavoro, si è predisposto quindi uno strumento in più, che fino a questo momento non era presente in azienda, che si è dimostrato utile, interessante ed innovativo. Esso può migliorare il metodo di gestione di un progetto e la selezione del best concept volto ad assicurare stabilità e massimizzazione del valore. 137 6.3 Aspetti rilevanti della sperimentazione pratica
In questo paragrafo verranno affrontati, nel rispetto dei dati sensibili, gli aspetti sviluppati che apportano un contributo agli obiettivi prefissati ad inizio di questo
lavoro di tesi, ossia la stabilità e l''ottimizzazione del valore di progetto, raggiunti attraverso il modello di integrazione tra RM e VE. Un elemento su cui si vuole fin da subito porre l''attenzione, riguarda la scelta di suddividere lo sviluppo dell''intera falda petrolifera in tre macrofasi, ognuna costituita dalle fasi di design, execution, commssioning, start up e performance test. Tale criterio, seppure non sia stato analizzato e sottoposto all''approccio di integrazione proposto in questo lavoro di tesi, merita attenzione poiché è un chiaro esempio di decisione volta alla stabilità e alla massimizzazione del valore di progetto. Stabilità di valore intesa sia come contributo alla robustezza sia all''adattabilità progettuale. Nel primo caso perché consente di posticipare alcune decisioni riguardanti lo sviluppo di fasi successive, in modo da poter definire dei concept il più possibile robusti a fronte di cambiamenti in atto. Si sfruttano, cioè, le informazioni provenienti dalle fasi precedenti in modo da perfezionare le decisioni da prendere al fine di raggiungere un''insensibilità della configurazione in funzione
dei possibili cambiamenti situazionali. Nel secondo caso ci riferiamo all''adattabilità poiché dovendo scegliere di volta in volta la migliore configurazione per le fasi II e III ed essendo sfruttabili tutte le opportunità che si dovessero presentare, si rende il progetto in grado di adattarsi all''ambiente in cui opera. In quest''ottica, il posticipare le decisioni inerenti lo sviluppo delle fasi II e III consente di potersi adattare a quegli scenari futuri che non sono prevedibili a priori. L''approccio di suddivisione del progetto in macrofasi è anche volto all''altro obiettivo che si persegue in questo lavoro di tesi, ossia la massimizzazione del valore. Infatti, si dà alle fasi II e III l''opportunità di sfruttare l''esperienza accumulata dalla fase precedente immagazzinata nelle Lesson Learned (LL). Ciò consente di evitare le ridondanze inopportune e di selezionare il concept a costi più bassi oppure quello a funzioni maggiorate. Si fanno alcuni esempi di LL relativi alla fase EP: 1. La produttività è risultata molto bassa e la manodopera molto costosa, più di quanto previsto. A ciò si aggiunge il troppo tempo perso a causa del rigido 138 inverno e le difficoltà legate a lavorare in un contesto offshore (elicotteri, ghiacciai in inverno, chiatte e non vere e proprie navi a causa della profondità, difficoltà di accesso per la manutenzione, ecc.). Ciò è stato molto importante non solo per riuscire ad adottare delle strategie di azione volte ad incrementare la produttività, ma si è riusciti a migliorare le stime su tempi e costi, in funzioni delle maggiori informazioni pervenute dall''EP Phase. 2. Riguardo al layout, si sono riscontrate difficoltà di accesso alle infrastrutture onshore per effettuare le operazioni di manutenzione. 3. L''efficienza del generatore non è stata considerata molto alta. 4. La water disposal effettuata con l''utilizzo di pozzi è stata ritenuta poco conveniente. I costi sono stati considerati eccessivi, di gran lunga eccedenti le stime. Inoltre, il loro utilizzo ha comportato dei problemi di tempi morti dovuti all''attesa che il filtraggio dell''acqua fosse di volta in volta completato. ' stata registrata anche la veloce erosione dei pozzi stessi, dovuta probabilmente all''utilizzo di materiali non idonei e all''alta presenza di acido nell''acqua. Ciò ha richiesto un''eccessiva manutenzione, causando ulteriori tempi morti, già di per sé alti. Concentrandosi nel caso particolare della fase II, interessata dalla sperimentazione pratica del modello proposto nel capitolo precedente, si evidenziano alcuni elementi che forniscono dei contributi agli obiettivi preposti in questo lavoro. L''eseguire un approccio integrato tra RM e VE ha consentito di ottenere degli importanti vantaggi identificabili nel: ' maggiore afflusso di informazioni; ' migliore definizione dei concept già analizzati con l''approccio tradizionale (C1 e C2); ' presa in considerazione di un nuovo concept, il C3, le cui infrastrutture sono quasi esclusivamente onshore. I primi due aspetti sono stati già discussi nel paragrafo precedente. Su l''ultimo si vogliono spendere alcune parole, per il fatto che il C3 è risultato il concept 139 maggiormente candidato a diventare la soluzione impiantistica definitiva. Al suo interno troviamo degli improvement degni di nota. Essi sono: ' la modularizzazione costruttiva delle facility; ' la contract strategy adottata; ' il trattamento e lo smaltimento delle acque; ' la condivisione dei generatori di potenza. Mentre i primi tre aspetti sono stati sviluppati ad hoc per il C3, l''ultimo improvement è adattabile anche ai primi due concept. La condivisione dei generatori di potenza è stato già analizzato in riferimento al C1 ed è identificabile nell''ultimo punto della Fig. 6.8, dove vengono analizzati i miglioramenti differenziali raggiunti grazie all''applicazione del modello rispetto al procedimento tradizionale. Si discutono ora nel dettaglio i precedenti punti. L''integrazione delle due discipline, il RM e il VE, ha portato alla presa in considerazione di un concept scartato dall''approccio tradizionale e che sembra essere quello maggiormente candidato per la scelta finale. Come già anticipato in precedenza, la sperimentazione pratica si è fermata prima che i concept fossero presentati agli stakeholder, per cui non sappiamo se effettivamente la scelta ricadrà
sul C3. Quest''ultimo prevede la disposizione di gran parte delle facility nel contesto onshore, diminuendo lo Scope of Work dell''offshore, al fine di diminuire la complessità, di aumentare la velocità di realizzazione, la produttività e la facilità di lavorazione e di manutenzione. Tale configurazione rende il progetto da un lato robusto, dall''altro adattabile. Infatti, sia l''insensitività che l''adattabilità a fronte di eventuali cambiamenti di contesto risultano maggiori. In entrambi i casi, la maggiore stabilità e facilità di movimento sulla terra ferma piuttosto che in mare aperto, determinano, in funzione del tipo di cambiamento in atto, o un''insensibilità dei parametri o una maggiore facilità e velocità di riorganizzarsi. Infine, un approccio simile comporta una diminuzione dei costi totali di progetto e in tale ottica è una decisione volta all''ottimizzazione del valore progettuale. La modularizzazione costruttiva è un aspetto molto importante sviluppato all''interno del C3. Essa prevede la costruzione di interi moduli altrove piuttosto
che in loco. I vantaggi sono identificabili nella riduzione dei tempi e costi di costruzione, molto alti a causa delle difficoltà legate al territorio, che rende il 140 progetto non convenzionale. Essa deve tenere conto di alcuni vincoli dimensionali volti a consentirne il trasporto dei moduli. Inoltre, questi ultimi una volta posati a terra devono essere interconnessi sia tra di loro che con gli impianti di estrazione e hanno bisogno di ulteriori lavorazioni in loco. Una strategia del genere, pur aumentando i costi di trasporto, è volta all''identificazione del miglior contrattista, in quanto ci si rivolge ad un mercato globale e non più ristretto al territorio locale, incrementando anche la qualità e l''affidabilità degli impianti. Tale approccio può
essere visto in un''ottica di stabilità del valore, poiché si realizza un prodotto che da un lato evita ritardi, dall''altro facilita le operazioni di costruzione, complesse a causa delle difficoltà del territorio. Inoltre, può essere visto anche in un''ottica di massimizzazione del valore di progetto, per il fatto che si risparmiano i costi di realizzazione che sarebbero stati sproporzionatamente alti, come evidenziato dalle LL della fase EP. Nel percorso tradizionale si era deciso di scartare la modularizzazione poiché non consentiva di rispettare il vincolo di local content imposto dal Governo locale. Grazie all''adozione del processo integrato proposto, è stato deciso di far costruire moduli che non fossero completamente ultimati, in modo da consentire ai contrattisti locali di lavorare. In tal senso si è deciso di attuare una Contract Strategy volta ad aumentare i provider locali anche per la manutenzione, prima ritenuta alquanto strategica da essere affidata a contrattisti stranieri, in modo da assicurare un alto livello qualitativo di manutenzione. Tale problema è stato ovviato proprio grazie al ricorso alla modularizzazione
costruttiva, che ha consentito di rivolgendosi ad un mercato globale e che ha permesso di scegliere il miglior contrattista, incrementando la qualità e l''affidabilità delle facility. Ora, i lavori richiesti in loco sono meno impegnativi di quanto previsto con il percorso tradizionale per via della modularizzazione, per cui i contrattisti locali vengono considerati più convenienti, anche per la manutenzione. A ciò si aggiunge che questi ultimi hanno una maggiore conoscenza del territorio in cui operano e consentono un più facile e veloce apporto di modifiche e di manutenzione. Inoltre, ''conservare' i fornitori già utilizzati nella fase EP permette al progetto di sfruttare l''esperienza capitalizzata, aumentando sia la robustezza che l''adattabilità. Dunque, tale strategia, facendo leva su entrambe le componenti di robustezza e adattabilità, è volta alla stabilità del valore. 141 Si tratta ora l''aspetto di ottimizzazione del trattamento e smaltimento delle acque. Come dice la parola stessa, rientriamo nell''obiettivo di massimizzazione del valore. Le decisioni prese consistono nel massimizzare il riciclo di acqua nel processo, nell''utilizzare le lagune per lo smaltimento e nell''eliminare gli acidi dall''acqua contenuta nei serbatoi di alimentazione, al fine di ridurre l''erosione delle pareti non solo dei serbatoi ma anche delle tubazioni di trasporto. L''utilizzo delle lagune merita particolare attenzione. Queste consentono di collocarvi l''acqua, una volta
depurata. A questo punto non resta che aspettare che l''acqua evapori. Tale approccio è certamente più semplice, anche se comporta problemi di permitting dovuti al fatto che l''acqua utilizzata per essere collocata in un campo aperto deve rispondere a determinati standard qualitativi. L''opportunità di propendere verso tale approccio di water disposal è dovuto al fatto che la maggior parte delle facility si trovano a terra. Infatti, nei concept C1 e C2, avendo uno scope of work maggiore per il contesto offshore, non è possibile ed è stato valutato troppo oneroso attuare lo smaltimento dell''acqua attraverso tale metodo. Infine, si passa ad analizzare l''aspetto che ha portato, attraverso l''utilizzo di interconnettori, alla condivisione dei generatori di potenza tra le infrastrutture già realizzate per la fase I (EP) e le infrastrutture realizzate in un secondo momento nella fase II. Tale approccio è applicabile anche ai concept C1 e C2. In tal modo, in caso di malfunzionamento di un generatore, l''altro può essere momentaneamente utilizzato per entrambi i campi infrastrutturali. Si tratta di un intervento volto ad
aumentare la robustezza. Allo stesso tempo, però, consente di rendere l''intero sistema adattabile a fronte di cambiamenti di contesto. La potenza di un campo, può essere incrementata, qualora dovesse essere richiesto, sfruttando il generatore dell''altro campo infrastrutturale. Dunque, il generatore di un campo potrebbe essere condiviso anche se l''altro non dovesse rompersi. A tal proposito, si è installato su entrambi i generatori degli heat recovery al fine di incrementare l''efficienza. Ciò consente di risolvere il problema evidenziato dalle LL della fase EP, secondo cui l''efficienza del generatore era risultata non idonea. Quest''ultimo aspetto spinge senz''altro anche verso l''obiettivo di massimizzazione del valore. 142 Da quanto appena esposto si evince che non esistono azioni allocabili univocamente ad un attributo piuttosto che ad un altro. Le azioni intraprese forniscono un contributo agli obiettivi preposti, da un lato la stabilità del valore, attraverso le proprie leve di robustezza e di adattabilità di progetto, dall''altro la massimizzazione del valore, ossia le azioni volte alla diminuzione dei costi o alla fornitura di maggiori funzioni, siano esse riferite all''output o dell''outcome. Gli esempi mostrati fanno concludere che non è possibile implementare un''azione
volta ad un solo obiettivo e che quindi è possibile instaurare una stretta relazione tra stabilità e massimizzazione del valore. 143 Conclusioni Dall''analisi della letteratura e del contesto è emersa la necessità di fornire degli strumenti di supporto per risolvere i problemi legati alle cattive performance dei grandi progetti di ingegneria. Questi ultimi, il più delle volte, devono affrontare problemi di overrun di tempi e costi, chiedendo più risorse di quelle allocate loro. Molti studiosi con esperienza consolidata nella gestione dei grandi progetti di ingegneria hanno concordato nell''individuare nelle modifiche di contesto una delle maggiori cause di tali problematiche. I cambiamenti più rilevanti sono continui rifacimenti in corso d''opera, il cambio delle aspettative degli stakeholder, la cattiva selezione dei contrattisti che porta a ritardi nelle consegne o al riaffida mento del contratto a nuovi provider, la scarsa supervisione e le discrepanze delle documentazioni tecniche fornite al cantiere. Tutto ciò ha spinto verso obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore di progetto. La prima indica la capacità di continuare a fornire lo stesso valore progettuale a fronte di cambiamenti di
contesto, agendo sulle sue leve di robustezza e adattabilità; la seconda è legata alla massimizzazione dell''utilità derivante dallo sfruttamento delle facility. La strumento selezionato per raggiungere tali obiettivi è stato identificato nell''integrazione tra RM e VE. Infatti, il RM è volto alla robustezza di progetto attraverso la stesura in maniera proattiva del proprio piano di azione volto a mitigare i rischi e sfruttare le opportunità. Inoltre, pur non essendo sua prerogativa, esso può porre le basi per raggiungere l''adattabilità progettuale. Invece, il VE, inteso come Extended Value Engineering, applica il percorso tipico del VE non solo al prodotto, ma anche alle operation seguenti la messa in funzione degli impianti, da cui la scelta dell''utilizzo del termine ''extended'. Il focus quindi è sull''outcome, ossia sui servizi da fornire, e non sull''output, vale a dire sulla configurazione impiantistica. Dall''analisi della letteratura e dalla collaborazione con una primaria oil company, è emerso l''attuale scenario, secondo il quale gli studi
di VE integrano al loro interno alcune operazioni tipiche del RM in maniera 144 semplificata. Tale interfacciarsi avviene nella parte finale del percorso di VE. ' più raro invece l''approccio che integra la RA quantitativa all''interno della fase di Information e successivamente in fase di Development, al fine di poter eseguire un confronto secondo le medesime unità di misura tra concept diversi. Da ciò si evince che non viene eseguito un vero approccio di integrazione e che i modelli esistenti di integrazione non vengono applicati in pratica, ad eccezione di quello proposto da Kirk che introduce la RA quantitativa (1995). Il nuovo modello proposto in
questo lavoro di tesi, prende spunto dalla letteratura e dalle maggiori problematiche evidenziate da esperti del settore con esperienza consolidata nella gestione dei grandi progetti nel settore dell''Oil&Gas. Esso presuppone che l''azienda adotti una struttura ''a progetto', che catturando dal VASK Team gli esperti di analisi del valore e del rischio, assegni i propri membri ai diversi progetti. Inoltre, i membri del VASK Team devono essere integrati fin da subito all''interno del project team, in modo da risolvere le problematiche evidenziate di difficoltà a gestire i membri assegnati, di scarsa partecipazione del project team al lavoro di analisi del rischio e del valore, di acquisizione delle informazioni chiave e di apprendimento dei requirement di progetto. Inoltre, il modello prevede che l''integrazione tra le due discipline debba prendere il via fin dalle rispettive fasi iniziali e, a sua volta, cominciare in fase iniziale di progetto, dove tutte le possibili opportunità sono identificabili e sfruttabili. Fatte queste premesse, si è proceduto a spiegare passo dopo passo il modello. Tale approccio è molto oneroso in quanto dedica molte
risorse alla definizione del migliore concept che sia in grado di assicurare al progetto stabilità e massimizzazione del valore. Tali sforzi sono giustificati dal fatto che ci rivolgiamo a grandi progetti di ingegneria che oltre a coinvolgere un alto numero di risorse, hanno un forte impatto sociale, ambientale ed economico. Per questo motivo, ogni sforzo maggiore in fase di design, si traduce in vantaggi nelle fasi successive. Una volta passati all''applicazione al caso reale, se ne sono evidenziati i benefici. Questi ultimi sono dovuti in primis al fatto di fornire maggiori informazioni grazie all''integrazione di output che nella situazione as is non si sarebbero mai interfacciati. Ne sono un esempio il collegare gli eventi rischiosi prima alle funzioni del progetto e poi alle diverse alternative generate. Tali vantaggi sono stati mostrati ponendo in luce i miglioramenti differenziali per uno 145 dei concept tra il tradizionale percorso solitamente eseguito in azienda e il percorso proposto. Si sono riscontrati, infatti, per ogni improvement differenziale vantaggi in termini di costi o tempo, oppure entrambi. Oltre alla migliore definizione dei concept già esistenti, i concept C1 e C2, al già discusso maggiore apporto di informazioni, l''introduzione del modello proposto ha portato alla presa in considerazione di un concept scartato in fase di Evaluation durante il percorso tradizionale, il concept C3. Sembra anche che la nuova alternativa progettuale
presa in considerazione sia quella che più probabilmente sarà selezionata come configurazione definitiva. Inoltre, sono stati analizzati gli improvement speficici del nuovo concept analizzato grazie al nuovo percorso e ognuno di essi è stato valutato in funzione degli obiettivi di stabilità e massimizzazione del valore prefissati ad inizio di questo lavoro di tesi. Ne è emerso che le azioni intraprese hanno fornito un contributo agli obiettivi preposti e che non è possibile implementare un''azione volta ad un solo obiettivo. Ciò significa che nel perseguire entrambi gli obiettivi, diventa difficile scernere azioni volte alla sola stabilità del valore da quelle volte alla sola massimizzazione. Inoltre, tale ragionamento risulta identico per le due leve della stabilità, ovvero la robustezza e l''adattabilità di progetto. Ciò è in linea con quello che è stato detto ad inizio di questo lavoro, secondo cui la robustezza è il prerequisito per ottenere l''adattabilità. Da ciò è possibile giungere ad una ulteriore conclusione: è possibile instaurare una stretta relazione tra stabilità e massimizzazione del valore. Un altro aspetto molto importante è stato dato dal
project team che ha eseguito il nuovo approccio, che si è mostrato molto soddisfatto del lavoro svolto. Sono stati molti gli esperti che hanno valutato il modello proposto come migliore rispetto al percorso aziendale solitamente performato, mostrando di non essere affatto ostili a questo nuovo strumento. Evidentemente, l''elemento innovativo proposto risponde a una esigenza reale di miglioramento nella gestione dei processi di VE e RM. A valle di questo lavoro, si è predisposto uno strumento in più, che fino a questo momento non era presente in azienda, che si è dimostrato utile, interessante ed innovativo e che può migliorare il metodo di gestione di un progetto e la selezione del best concept volto ad assicurare stabilità e massimizzazione del valore. 146 Bibliografia Al-'Barak A. A., 1993. ''Causes of contractors'' failure in Saudi Arabia'. Tesi per il Master, Dipartimento CEM, KFUPM, Dhahran, Arabia Saudita.
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