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Stabilità e massimizzazione del valore in un progetto del settore oil & gas

Il presente lavoro di tesi ha l’obiettivo di indagare il miglior approccio per raggiungere la stabilità e la massimizzazione del valore di un grande progetto nel settore dell’Oil&Gas. Questo mercato risulta particolarmente sfidante poiché presenta una forte incertezza e complessità. Inoltre, il settore dell’Oil&Gas è caratterizzato da una crescente spinta all’innovazione al fine di sfruttare il maggior numero possibile di giacimenti nel modo più efficiente, essendo il petrolio e il gas naturale delle fonti esauribili. I concetti di stabilità e massimizzazione del valore risultano alquanto pertinenti in un contesto così complesso e incerto.

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Tesi di Laurea, Politecnico di Milano, Anno Accademico 2010-2011

Pubblicato
da Alessia De Giosa
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Estratto del testo
POLITECNICO  DI  MILANO   Facoltà  di  Ingegneria  dei  Sistemi   Corso  di  Laurea  Magistrale  in  Ingegneria  Gestionale       Stabilità  e  massimizzazione  del  valore  in  un   progetto  del  settore  Oil&Gas.         Relatore:   Prof.  Franco  CARON   Correlatore:  Dott.  Ing.  Paolo  ROSSI       Nicandro  BUONO   Matricola:  739491       Anno  Accademico  2010  ''  2011     2   Indice    
INDICE  DELLE  FIGURE ....................................................................................................................... 4
  INTRODUZIONE ................................................................................................................................... 6   CAPITOLO  1.........................................................................................................................................10   LE  PERFORMANCE  DEI  GRANDI  PROGETTI  DI  INGEGNERIA .......................................................................... 10   1.1   IL  PROGETTO............................................................................................................................................. 11   1.2   MEGAPROGETTI  E  PROBLEMATICHE  CONNESSE................................................................................. 13   1.3   STABILIT'  DEL  VALORE  DI  PROGETTO ................................................................................................. 18   1.4   MASSIMIZZAZIONE  DEL  VALORE  DI  PROGETTO .................................................................................. 26   CAPITOLO  2.........................................................................................................................................30   INTRODUZIONE  AL  VALUE  ENGINEERING  E  AL  RISK  MANAGEMENT......................................................... 30   2.1.  INTRODUZIONE  AL  VALUE  ENGINEERING............................................................................................... 31   2.1.1  Obiettivi  del  Value  Engineering.....................................................................................................32   2.1.2  Il  VE  Job  Plan  e  il  Value  Team.........................................................................................................35   2.1.3  Strumenti  a  supporto  del  VE...........................................................................................................40   2.1.4  Extended  Value  Engineering...........................................................................................................44   2.2  INTRODUZIONE  AL  RISK  MANAGEMENT.................................................................................................. 45   2.2.1  Cause  di  incertezza  per  un  progetto............................................................................................47   2.2.2  Politiche  di  gestione  dei  rischi........................................................................................................49   2.2.3  Approcci  alla  Risk  Analysis ..............................................................................................................52   CAPITOLO  3.........................................................................................................................................59   VALUE  ENGINEERING  E  RISK  MANAGEMENT:  STATO  DELL''ARTE.............................................................. 59   3.1   VALUE  ENGINEERING  APPLICATO  A  GRANDI  PROGETTI.................................................................... 60   3.2   RISK  MANAGEMENT:  RISCHIO  COME  OPPORTUNIT'......................................................................... 63   3.3   INTEGRAZIONE  TRA  RISK  MANAGEMENT  E  VALUE  ENGINEERING................................................. 66   3.4  MODELLI  DI  INTEGRAZIONE  TRA  RM  &  VE............................................................................................ 69   3.4.1   Modello  1  ''  L''approccio  di  Kirk.................................................................................................70   3.4.2   Modello  2  ''  L''approccio  di  Chang  and  Liou.........................................................................73   3.4.3   Modello  3  ''  L''approccio  di  Michael  Dallas...........................................................................81   3.4.4   Modello  4  ''  L''approccio  di  John  G.  Downer..........................................................................84   3.4.5  Commenti ................................................................................................................................................90   CAPITOLO  4.........................................................................................................................................94   IL  SETTORE  DELL''OIL&GAS............................................................................................................................... 94   4.1  IL  PETROLIO  E  IL  GAS ................................................................................................................................... 95   4.2  UN  SETTORE  SFIDANTE ............................................................................................................................... 96   4.3  FORTE  INCERTEZZA  DEI  PROGETTI  OIL&GAS....................................................................................... 105   CAPITOLO  5...................................................................................................................................... 108   MODELLO  CONCETTUALE  DI  INTEGRAZIONE............................................................................................... 108   5.1  LA  STRUTTURA  AZIENDALE  NEL  SETTORE  OIL&GAS .......................................................................... 109   5.2  SITUAZIONE  AS  IS  E  MAGGIORI  PROBLEMATICHE ................................................................................ 113   5.3  SITUAZIONE  TO  BE:  NUOVO  MODELLO  CONCETTUALE  DI  INTEGRAZIONE....................................... 116   5.4  LIMITI  DEL  MODELLO................................................................................................................................ 122   CAPITOLO  6...................................................................................................................................... 124   CASO  DI  STUDIO:  APPLICAZIONE  DEL  MODELLO  CONCETTUALE .............................................................. 124   6.1  IL  CASO  REALE ........................................................................................................................................... 125   6.2  APPLICAZIONE  DEL  MODELLO  CONCETTUALE ..................................................................................... 129     3   6.3  ASPETTI  RILEVANTI  DELLA  SPERIMENTAZIONE  PRATICA.................................................................. 137   CONCLUSIONI .................................................................................................................................. 143   BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................. 146     4   Indice  delle  figure     Fig.  1.1  ''  Ciclo  di  vita  di  un  progetto .............................................................................................................................. 12   Fig.  1.2  ''  Le  due  leve  volte  a  raggiungere  la  stabilità  del  valore........................................................................ 21   Fig.  1.3  ''  Esempio  di  stabilità  del  valore ...................................................................................................................... 24   Fig.  1.4  ''  Obiettivi  del  presente  lavoro  di  tesi............................................................................................................ 28   Fig.  2.1  ''  Incidenza  delle  azioni  correttive  sui  costi  in  funzione  del  ciclo  di  vita  del  progetto............. 32   Fig.  2.2  ''  Cerchi  interconnessi:  similitudine  col  Value  Team .............................................................................. 38   Fig.  2.3  ''  Funzionamento  diagramma  FAST ............................................................................................................... 42   Fig.  2.5  ''  Rischio  inteso  come  opportunità  o  minaccia .......................................................................................... 45   Fig.  2.7  ''  Strategie  di  gestione  dei  rischi ...................................................................................................................... 51   Fig.  2.8  ''  Output  della  simulazione:  possibili  esiti  riguardo  le  durate  del  progetto.................................. 56   Fig.  2.9  ''  Output  della  simulazione:  esempio  di  Tornado..................................................................................... 58   Fig.  3.2  -­'  Taipei  Metro  Network........................................................................................................................................ 74   Fig.  3.3    ''  Alternative  del  caso  studio  di  VE  del  Taipei  MRT ................................................................................ 75   Fig.  3.4a,  3.4b,  3.4c   ''  Alternative  del  caso  studio  del  Taipei  MRT.................................................................... 76   Fig.  3.5  ''  Identificazione  e  categorizzazione  dei  rischi .......................................................................................... 77   Fig.  3.6  ''  Criteri  per  la  valutazione  del  collegamento  ferroviario ..................................................................... 78   Tab.  3.7  ''  Pesi  associati  ai  diversi  criteri ..................................................................................................................... 79   Fig.  3.8  ''  Matrice  delle  performance.............................................................................................................................. 79   Tab.  3.9  ''  Selezione  della  migliore  alternativa .......................................................................................................... 80   Fig.  3.11  ''  Milestone  per  riesaminare  la  gestione  integrata  di  rischio  e  valore.......................................... 83   Fig.  3.12  -­'  Incertezze  identificate  tramite  SCA  e  risposte  tipiche. ..................................................................... 85   Fig.  3.14  ''  Matrice  dei  profili  di  incertezza  di  un  progetto................................................................................... 87   Fig.  3.15  ''  Percorso  ciclico  del  SCA................................................................................................................................. 87   Fig.  3.16    ''  Aspetti  dell''incertezza  che  giocano  all''interno  di  un  VM  Workshop ........................................ 88   Fig.  4.2  ''  Distribuzione  geografica  (in  percentuale)  delle  riserve  mondiali  di  petrolio.......................... 98   Fig.  4.3a  -­'  Produzione  di  petrolio  fino  al  1996  e  relativa  predizione  dal  1996 .........................................100   Fig.  4.5  ''  Scoperta  e  produzione. ...................................................................................................................................103   Fig.  5.1  ''  Ciclo  di  vita  di  un  progetto  Oil&Gas ..........................................................................................................109   Fig.  5.2  ''  Scomposizione  della  Fase  di  Design  nelle  tre  sottofasi  tipiche  del  settore  Oil&Gas............110     5   Fig.  5.3  ''Situazione  as  is  dei  processi  di  VE  e  RM  nel  settore  dell''Oil&Gas.................................................114   Fig.  5.4  ''Situazione  to  be:  nuovo  modello  di  integrazione  tra  VE  e  RM  nel  settore  dell''Oil&Gas......118   Fig.  6.1  ''  Suddivisione  del  progetto  analizzato  in  tre  macrofasi .....................................................................127   Fig.  6.2  ''  Step  del  modello  proposto  di  integrazione  tra  RM  e  VE ..................................................................129   Fig.  6.3  ''  Output  dello  Step  1:  matrice  funzioni-­'rischi .........................................................................................130   Fig.  6.4  ''  Output  dello  Step  2:  matrice  alternative-­'rischi....................................................................................130   Fig.  6.5  ''  Valutazione  qualitativa  dell''impatto  dei  rischi ....................................................................................132   Fig.  6.6  ''  Output  step  3:  selezione  dei  migliori  concept  collegati  ai  corrispettivi  rischi .......................132   Fig.  6.7  ''  Improvement  differenziali  del  Concept  1  del  modello .....................................................................134     6   Introduzione     Il   presente   lavoro   di   tesi   ha   l''obiettivo   di   indagare   il   miglior   approccio   per   raggiungere  la  stabilità  e  la  massimizzazione  del  valore  di  un  grande  progetto  nel   settore   dell''Oil&Gas.   Questo   mercato   risulta   particolarmente   sfidante   poiché   presenta   una   forte   incertezza   e   complessità.   Inoltre,   il   settore   dell''Oil&Gas   è   caratterizzato  da  una  crescente  spinta  all''innovazione  al  fine  di  sfruttare  il  maggior   numero  possibile  di  giacimenti  nel  modo  più  efficiente,  essendo  il  petrolio  e  il  gas   naturale   delle   fonti   esauribili.   I   concetti   di   stabilità   e   massimizzazione   del   valore   risultano  alquanto  pertinenti  in  un  contesto  così  complesso  e  incerto.   La   stabilità   del   valore   indica   la   capacità   di   continuare   a   fornire   lo   stesso   valore   progettuale   a   fronte   di   cambiamenti   di   contesto.   Se   per   esempio   dovessimo   misurare  il  valore  di  progetto  in  Cash  Flow,  si  dirà  che  il  progetto  ha  ''stabilità  del   valore'  qualora  dovesse  generare  flussi  di  cassa  all''interno  di  un  range  prefissato  
per  un  certo  periodo  di  tempo,  anche  a  fronte  di  cambiamenti  interni  o  esterni.  La   massimizzazione   del   valore   è   invece   legata   alla   massimizzazione   dell''utilità   derivante   dallo   sfruttamento   delle   facility   e,   quindi,   conseguenza   delle   decisioni   prese.   In   questo   lavoro,   con   il   termine   ''progetto'   si   intende   non   solo   la   fase   di   ingegneria,  ma  anche  le  successive  fasi  di  approvvigionamento,  costruzione,  start   up,  collaudo,  e  le  operation  che  seguono  l''avviamento  degli  impianti.  Con  il  termine   ''valore',  invece,  ci  si  riferisce  al  contributo  volto  ad  assicurare  un  certo  flusso  di   estrazione   e   distribuzione   del   petrolio   e   del   gas   naturale   generato   dall''utilizzo   degli   impianti,   nel   rispetto   dei   vincoli   qualitativi,   di   sicurezza   ambientale   e   del   personale.   Infatti,   la   valutazione   di   un   progetto   non   può   prescindere   dal   considerare   come   la   struttura   impiantistica   venga   utilizzata   una   volta   entrata   in   funzione.  In  tale  contesto,  mutamenti  esterni  ed  interni  al  progetto,  previsti  e  non   previsti,   si   verificano   con   sistematicità.   Con   mutamenti   esterni   al   progetto   si   intendono   le   alterazioni   dovute   all''ambiente   in   cui   si   opera,   come   ad   esempio   il  
cambio   di   tecnologia,   il   cambio   della   legislazione,   la   fluttuazione   del   mercato,   l''avvicendarsi   di   crisi   economiche,   l''inflazione,   l''influenza   degli   shakeholder;   mentre,   con   mutamenti   interni,   si   intende   l''incertezza   insita   nel   progetto   stesso   (He   Zhi,   1995).   Possono   esserne   un   esempio   le   variazioni   delle   aspettative   dei     7   partner  oppure  del  cliente,  un  contrattista  strategico  non  abbastanza  qualificato  e   pertanto   non   in   grado   di   rispettare   i   termini   contrattuali,   il   default   di   un   contrattista  chiave.  In  questo  lavoro  di  tesi  non  si  fa  questa  distinzione,  pertanto,  si   analizza   la   stabilità   e   la   massimizzazione   del   valore   in   risposta   a   mutamenti   contestuali,  siano  essi  interni  o  esterni.  In  particolare,  la  stabilità  del  valore,  può  far   leva   sulla   robustezza   e   sull''adattabilità   progettuale.   La   robustezza   vista   come   insensibilità   dei   parametri   a   fronte   del   verificarsi   di   eventi   rischiosi,   e   quindi   prevedibili,  la  seconda  come  capacità  di  poter  adattare  il  progetto  in  funzione  dei   mutamenti   di   contesto,   prevedibili   e   non   prevedibili.   La   robustezza,   inoltre,   è   un   prerequisito  per  raggiungere  l''adattabilità  (Fricke  e  Schulz,  1999).  La  similitudine  
più  immediata  è  quella  con  lo  scheletro  umano,  dove  gli  aspetti  di  robustezza  sono   rappresentati   dal   tessuto   osseo,   quelli   di   adattabilità   dalle   articolazioni.   Come   lo   scheletro   umano,   i   megaprogetti   dovrebbero   possedere   entrambe   le   capacità,   di   essere  robusti  e  nello  stesso  tempo  adattabili  a  fronte  di  cambiamenti  di  contesto   per   perseguire   la   stabilità   del   valore   cui   si   è   fatto   riferimento   in   precedenza.   Dunque,   lo   sviluppo   di   un   grande   progetto   oil&gas   deve   consentire   il   modellamento   delle   decisioni   ogni   volta   che   si   presenta   un   nuovo   scenario   (Damiani  et  al.,  2004;  Millar  e  Lessard,  2000).  Chiariti  gli  obiettivi  di  questo  lavoro   di  tesi,  si  passa  a  valutare  attraverso  quali  strumenti  ottenerli.  In  riferimento  alla   stabilità  e  alla  massimizzazione  del  valore,  risultano  pertinenti  rispettivamente  le   discipline   del   Risk   Management   (RM)   e   del   Value   Engineering   (VE).   Il   Risk   Management   (RM)   è   un   approccio   che   consiste   nell''identificare,   analizzare   e   gestire   i   rischi   di   un   progetto   in   modo   da   rendere   l''organizzazione   capace   di   minimizzare   le   perdite   e   massimizzare   le   opportunità.   Esso   agisce   in   ottica  
proattiva,  definendo  un  piano  di  azione  per  meglio  rispondere  agli  eventi  rischiosi.   Questi  ultimi  si  pongono  a  metà  strada  tra  un  evento  certo,  che  presenta  quindi  il   100%   di   probabilità   di   accadimento,   e   un   evento   non   previsto,   che   quindi   non   viene   nemmeno   preso   in   considerazione.   Per   tale   motivo,   il   RM   fornisce   un   contributo  alla  robustezza  progettuale,  non  essendo  sua  prerogativa  il  predisporre   il  progetto  a  reagire  ad  eventi  non  previsti.  Tuttavia,  esso  può  dare  un  contributo   anche  in  tal  senso.  Infatti,  le  azioni  intraprese  in  maniera  proattiva  possono  anche   essere  il  presupposto  per  fronteggiare  in  modo  reattivo  gli  aspetti  imprevisti.  Ad   ogni   modo,   l''adattabilità   di   progetto   è   volta   proprio   a   colmare   questa   lacuna   del     8   RM  ed  è  dunque  incentrata  a  fronteggiare  gli  eventi  inattesi.  Il  Value  Engineering   (VE),  invece,  è  una  disciplina  che  ha  come  scopo  la  massimizzazione  del  valore  di   progetto,   inteso   come   rapporto   tra   la   funzione,   o   la   prestazione,   e   le   risorse   impiegate  per  ottenerla,  vale  a  dire  costi  e  tempi.  In  questo  lavoro  di  tesi,  si  utilizza   l''espressione   ''Extended   Value   Engineering'   per   intendere   l''applicabilità   del   percorso   tipico   del   VE   non   solo   al   prodotto,   ma   anche   alle   operation   seguenti   la   messa  in  funzione  degli  impianti.  Il  focus  quindi  è  sull''outcome,  ossia  sui  servizi  da   fornire,   e   non   sull''output,   vale   a   dire   sugli   impianti.   '   chiaro   però   che   per   agire   sulle  modalità  e  sul  livello  dei  servizi  è  opportuno  lavorare  anche  sugli  impianti.  Un   approccio   del   genere,   valuta   ogni   possibile   alternativa,   ottimizzando   ogni   parte  
dell''intero   sistema   e   garantendo   il   maggior   valore   possibile   al   progetto,   considerando  i  vincoli  del  caso  specifico.     Benché   i   due   obiettivi   di   stabilità   e   massimizzazione   del   valore   possano   essere   perseguiti  separatamente,  essi  possono  essere  intrecciati,  andando  a  valutare  tutte   le  possibili  strade  che  consentono  di  fornire  un  certo  grado  di  stabilità  del  valore,   scegliendo   quella   che   ne   massimizza   il   valore.   Per   questo   motivo,   si   decide   di   utilizzare   l''integrazione   tra   VE   e   RM   come   mezzo   per   raggiungere   gli   obiettivi   prefissati.   In   questo   lavoro   di   tesi   vengono   esposti   i   principali   modelli   di   integrazione   volti   ad   analizzare   i   megaprogetti,   seppure   non   specifici   del   settore   sotto   esame.   Tale   operazione   si   è   rivelata   particolarmente   utile   al   fine   di   individuare  i  principali  ambiti  applicativi  e  comprendere  quali  traguardi  siano  stati   raggiunti   dall''integrazione   delle   due   discipline.   Al   termine   di   queste   analisi   la   conoscenza   posseduta   è   stata   ulteriormente   arricchita   mediante   informazioni   provenienti  da  interviste  e  tramite  la  collaborazione  con  una  primaria  oil  company  
del   settore   dell''Oil&Gas.   In   questo   modo   si   è   disposto   di   tutte   le   informazioni   riguardanti   le   maggiori   problematiche   legate   agli   studi   di   VE   e   RM   ed   è   stato   possibile  sviluppare  un  nuovo  modello  di  integrazione  rivolto  allo  specifico  settore   dell''Oil&Gas.   Tale   approccio   è   stato   applicato   ad   un   caso   reale   e   sono   stati   evidenziati   i   principali   benefici   raggiunti.   Inoltre,   viene   mostrato   come   un''alta   percentuale  di  esperti  partecipanti  alla  sperimentazione  pratica  abbiano  ritenuto   importante  integrare  le  due  discipline  e  abbiano  riconosciuto  l''utilità  del  modello   proposto.  Evidentemente,  l''elemento  innovativo  proposto  risponde  a  una  esigenza   reale  di  miglioramento  nella  gestione  dei  processi  di  VE  e  RM  e  nella  gestione  di  un     9   progetto   oil&gas.   Dunque,   il   presente   lavoro   di   tesi   ha   confermato   come   l''integrazione  tra  RM  e  VE  sia  un  valido  strumento  particolarmente  benefico  per  le   aziende   che   le   implementano   ai   fini   della   stabilità   e   della   massimizzazione   del   valore.       10   Capitolo  1   Le  performance  dei  grandi  progetti  di  ingegneria                
 
                 
 
    1.  Le  performance  dei  megaprogetti     In  questo  capitolo  si  analizzano  le  maggiori  questioni  legate  all''implementazione  di   grandi   progetti   di   ingegneria,   anche   detti   megaprogetti.   Si   approfondiscono   le   cause   che   stanno   alla   base   del   fallimento   della   gestione   dei   megaprogetti   e   si   evidenziano  quali  sono  le  leve  su  cui  agire.  Si  introducono  i  concetti  di  ''stabilità  del   valore'  e  di  ''massimizzazione  del  valore',  obiettivi  di  questo  lavoro  di  ricerca.       11   1.1 Il  progetto  
  Con  il  termine  ''progetto'  si  indica  un  processo  realizzativo  non  ripetitivo.  Proprio   questa   caratteristica   permette   di   distinguere   i   progetti   dai   processi   ripetitivi.   In   questo  secondo  caso  possiamo  pensare  a  sistemi  manifatturieri  come  una  linea  di   assemblaggio,  in  cui  si  susseguono  una  serie  di  azioni  ripetitive  e  dove  è  presente   un   alto   grado   di   standardizzazione.   Nel   caso   di   progetti   possiamo   pensare   alla   realizzazione  di  un  ponte  o  alla  costruzione  di  un  impianto  petrolifero,  dove  non  è  
presente   la   standardizzazione   dei   processi   e   del   prodotto,   dove   le   richieste   del   cliente  sono  di  volta  in  volta  diverse,  dove  sono  mutevoli  gli  ambienti  in  cui  ci  si   trova  ad  operare.  Secondo  la  definizione  che  ne  dà  il  PMI1  ''il  progetto  è  uno  sforzo   intrapreso  per  creare  un  unico  prodotto,  servizio  o  risultato'  (PMI,  2004).  Dunque,   un   team   di   progetto   si   costituisce   per   realizzare   una   specifica   missione,   in   una   certa  misura  mai  realizzata  prima,  e  questo  mandato  ha  una  scadenza  temporale.   Riepiloghiamo   di   seguito   le   caratteristiche   tipiche   di   un   progetto,   che   sono   identificabili  nella  multidisciplinarietà,  che  rimanda  alla  complessità  del  progetto   dovuta  alla  miriade  di  apporti  specialistici;  nella  definizione  di  obiettivi  prefissati,   che   implica   l''identificazione   a   priori   dei   bisogni   che   devono   essere   soddisfatti;   nell''unicità,  intesa  come  contenuto  innovativo;  nella  temporaneità,  che  rimanda  al   fatto  che  il  progetto  è  caratterizzato  da  un  inizio  e  una  chiusura;  nella  disponibilità   limitata  di  risorse,  che  rimanda  ai  vincoli  di  tempo  e  costo  tipici  di  tutti  i  progetti;  
nella  progressiva  elaborazione;  infine,  nell''incertezza  (Caron,  2009).   Dal  momento  che  i  progetti,  come  si  è  detto,  mirano  alla  realizzazione  di  qualcosa   di   nuovo   e   unico   da   compiere   nel   futuro,   presentano   un   elevato   livello   di   incertezza,  che  è  molto  più  alto  nelle  fasi  iniziali,  mentre  va  scemando  nel  tempo,   man   mano   che   le   informazioni   aumentano.   Per   riuscire   a   controllare   in   modo   efficace  l''evoluzione  di  un  progetto,  in  genere  si  usa  dividere  un  progetto   in   fasi,   che   complessivamente   ne   delineano   il   ciclo   di   vita.   Ogni   fase   del   progetto   ha   la   missione   di   produrre   uno   o   più   deliverable,   che   sono   obiettivi   tangibili   e                                                                                                                   1   Il   PMI   (Project   Management   Institute)   è   un''associazione   che   riunisce   oggi   circa   200.000   professionisti  del  project  management,  prevalentemente  negli  USA,  e  pubblica  periodicamente  un  
manuale  di  riferimento  relativo  alla  terminologia,  ai  metodi  e  alle  pratiche  nell''universo  del  Project  
Management,  chiamato  Project  Management  Body  O  fKnowledge  (PMBOK).     12   verificabili.   Tipicamente   un   progetto   nel   settore   dell''Engineering   and   Contracting   (EC),   su   cui   ci   si   vuole   focalizzare,   consta   delle   fasi   di   ingegneria,   approvvigionamento,   costruzione,   avviamento   e   collaudo.   La   prima   di   queste   ha   come   output   la   documentazione   tecnica   volta   a   delimitare   l''impostazione   del   progetto,  definendo  la  configurazione  del  risultato  finale  sulla  base  delle  richieste   espresse  dal  cliente  e  chiarendo  i  relativi  piani  operativi  di  realizzazione;  la  fase  di   approvvigionamento   ha   come   output   l''emissione   degli   ordini   e   la   messa   a   disposizione   in   cantiere;   la   fase   di   costruzione   è   volta   alla   realizzazione   dei   componenti  del  sistema;  infine,  la  fase  di  avviamento  e  collaudo  consta  della  messa   in  funzione  del  sistema  finale.     Fig.  1.1  ''  Ciclo  di  vita  di  un  progetto     La   precisazione   che   si   vuole   fare   riguarda   l''utilizzo   del   termine   ''progetto'.   In   questo   lavoro   di   tesi   ci   riferiamo   al   termine   progetto   così   come   inteso   nell''accezione   anglosassone,   riferendoci   con   esso   non   solo   alla   fase   di   progettazione,   ma   anche   alle   successive   fasi   di   approvvigionamento,   costruzione,   avviamento  e  collaudo  e  alle  operation  che  seguono  l''avviamento  del  sistema.    
      13   1.2 Megaprogetti  e  problematiche  connesse     Ponendo  l''attenzione  sulla  sottocategoria  dei  grandi  progetti,  sui  quali  ci  si  vuole   focalizzare   in   questo   lavoro   di   ricerca,   è   necessario   fare   ulteriori   considerazioni   rispetto   a   quelle   appena   specificate,   le   quali   restano   comunque   valide   anche   in   questo   contesto.   Un   grande   progetto   è   caratterizzato   da   una   lunga   durata,   che   supera   anche   le   decine   di   anni,   e   da   un   alto   numero   di   risorse   in   gioco.   Secondo   quanto   stabilito   dall''amministrazione   federale   statunitense   si   parla   di   megaprogetto   quando   il   costo   complessivo   supera   il   miliardo   di   dollari,   oppure   quando   un   progetto   attrae   un   alto   livello   di   attenzione   pubblica   e   di   interesse   politico   per   il   forte   impatto   diretto   o   indiretto   sulla   comunità,   sull''ambiente   e   sull''economia,  pur  avendo  un  costo  complessivo  inferiore  a  un  miliardo  di  dollari.  
Randall   (2010)   ha   identificato   le   caratteristiche   che   conferiscono   a   un   megaprogetto  maggiori  difficoltà  gestionali.  Esse  sono:     -­' un   megaprogetto   richiede   diversi   anni   perché   venga   ultimato   e   le   fasi   di   ingegneria,   approvvigionamento   e   costruzione   vengono   a   sovrapporsi   per   alcuni  periodi;   -­' durante   il   ciclo   di   vita   del   progetto   i   criteri,   le   regole   e   le   procedure   possono   cambiare;   -­' la   fase   di   costruzione   viene   assegnata   attraverso   una   serie   di   contratti   e   non   con  uno  solo  di  essi;   -­' è  più  probabile  che  le  tecnologie  cambino  durante  il  ciclo  di  vita  del  progetto;   -­' il  team  management  è  il  risultato  di  una  joint  venture  o  di  una  combinazione  di   grandi  imprese,  che  spesso  coinvolge  i  Governi;   -­' più  contrattisti  si  troveranno  a  lavorare  simultaneamente  nelle  medesime  aree;   -­' a  causa  della  lunga  durata  dei  megaprogetti,  è  possibile  che  cambino  le  persone   chiave,  i  decision  maker;   -­' il  buon  esito  del  progetto  è  più  facilmente  influenzato  da  questioni  economiche,   da  ritardi  o  simili  impatti.   A   tale   proposito,   Damiani   et   al.   (2004)   Hanno   fatto   notare   che,   pur   essendo   un   megaprogetto   unico   e   a   termine,   sia   la   missione   che   la   tempistica   sono   in   realtà   oggetto  di  un  continuo  processo  di  revisione.  In  parole  povere,  potremmo  dire  che   ''si   sa   quando   si   parte,   ma   non   si   sa   dove   e   quando   si   arriva'.   Infatti,   secondo     14   Damiani   et   al.   l''attività   di   pianificazione   non   va   intesa   come   un   processo   che   si   esaurisce   prima   dell''esecuzione   del   progetto,   ma   al   contrario   come   un   processo   che   accompagna   tutto   lo   svolgimento   del   progetto:   eventi   imprevisti,   variazioni   nelle   specifiche   del   committente,   possono   portare   a   rivedere   il   piano   operativo,   eventualmente  modificando  la  struttura,  la  tempistica  o  i  costi  delle  attività  ancora   da  eseguire.   Miller  e  Lessard  (2000)  hanno  sviluppato  un  pensiero  simile.  Essi  hanno  condotto   uno   studio   di   ricerca   volto   a   delineare   l''approccio   gestionale   più   appropriato   affinché   un   grande   progetto   di   ingegneria   sia   conseguito   con   successo.   Gli   autori   hanno   basato   la   loro   ricerca   analizzando   sessanta   LEP   (Large   Engenineering  
Project)  di  diversi  settori:  idroelettrico,  oil&gas,  trasporto  pubblico,  infrastrutture,   nucleare.  La  loro  conclusione,  accolta  da  molti  esperti  del  settore,  è  stata  che  una   buona   gestione   dei   grandi   progetti   è   il   risultato   di   un   modellamento   progressivo   condiviso  di  volta  in  volta  da  tutte  le  parti  in  causa.  Infatti,  essi  stesso  asseriscono   che  ''i  progetti  raggiungono  il  successo  non  in  funzione  di  una  selezione  ottima  [del   concept],  ma  perché  gli  sponsor  e  i  partner  si  impegnano  a  condividere  i  rischi,  a   modellare   le   scelte   nei   momenti   di   forte   turbolenza   ambientale,   abbracciando   le   incertezze  residuali'.  Essi  hanno  identificato  gli  elementi  chiave  del  successo  nella   negoziazione   e   nell''accordo   tra   le   parti,   nell''assicurarsi   la   legittimità   politica   e   sociale,   nel   raggiungere   una   certa   capacità   di   ''assorbimento   degli   urti'e   nell''assicurarsi   la   riduzione   del   costo   del   capitale.     Nella   loro   analisi,   hanno   individuato   un   superamento   dei   costi   rispetto   alle   previsioni   in   una   percentuale   che   va   dal   30   al   700   percento   per   circa   il   40   percento   dei   progetti   analizzati,   identificandone   le   cause,   in   linea   con   Merrow,   McDonwell   e   Arguden   (1988),  
nell''inflazione,   nella   carente   definizione   dei   termini   contrattuali,   nei   frequenti   cambi  dello  scope  of  work  e  negli  incentivi  a  sottostimare  i  costi.   In   linea   con   i   problemi   evidenziati   da   Miller   e   Lessard   (2000),   Flyvbjerget   et   al.   (2003)   hanno   illustrato   i   risultati   della   propria   ricerca   condotta   su   258   megaprogetti  per  un  totale  di  oltre  90  miliardi  di  dollari,  realizzati  in  oltre  20  Paesi   sparsi   sui   5   continenti.   Gli   autori   hanno   rilevato   come   sia   molto   comune   per   i   megaprogetti  avere  un  surplus  di  costi  superiori  alle  stime  in  una  percentuale  che   va   dal   50   al   100%   in   più   del   costo   stimato,   mentre   accade,   anche   se   non   è   frequente,   che   l''overrun   superi   il   100%.   Gli   autori   hanno   evidenziato   come   tale     15   problema  sia  stato  sempre  in  crescita  negli  ultimi  70  anni,  senza  aver  mai  avuto  un   trend  di  miglioramento.  Le  principali  cause  di  tali  cattive  performance  sono  state   individuate   dagli   autori   nell''ottimismo   nell''effettuare   le   stime,   nella   poca   trasparenza  delle  decisioni  e  nella  scarsa  comunicazione.  Inoltre,  gli  autori  hanno   attribuito   tale   deficit   alla   mancanza   di   attenzione   verso   gli   aspetti   rischiosi,   in   particolar  modo  evidenziando  attività  di  Risk  Assessment  spesso  inadeguate.  Infine,   essi   hanno   osservato   come   sia   poco   usuale   nella   schedulazione   considerare   la   natura   probabilistica   che   caratterizza   tutti   i   progetti.   Gli   autori   hanno   analizzato   non   solo   la   problematica   del   superamento   del   budget,   ma   anche   il   fallimento   economico  e  sociale  che  a  volte  i  megaprogetti  conseguono.  
In   letteratura,   molto   si   è   parlato   riguardo   alle   cattive   performance   dei   grandi   progetti.   Kaminget   al.   (1997)   hanno   individuato   come   causa   dei   superamenti   del   budget   l''incremento   dei   costi   dei   materiali,   l''inflazione,   la   stima   non   accurata   dei   materiali   e   l''alto   grado   di   complessità.   Per   quanto   riguarda   i   ritardi   rispetto   alle   stime,   essi   attribuiscono   le   cause   ai   cambiamenti   nella   configurazione   finale,   alla   scarsa   produttività   del   lavoro,   alla   pianificazione   inadeguata   e   alla   carenza   di   risorse.   Assafet  al.  (1995)  analizzando  grandi  progetti  di  costruzione,  hanno  individuato  56   principali   cause   di   ritardi   suddivisi   in   sei   macro   categorie:   problemi   finanziari,   cambiamenti   nello   scopo   del   lavoro,   ritardi   nelle   decisioni,   ritardi   nelle   approvazioni,   difficoltà   nell''ottenere   i   permessi   necessari,   problemi   di   comunicazione  e  coordinamento.   Chan   e   Kumaraswamy   (1997)   hanno   individuato   83   fattori   legati   ai   ritardi,basandosi   su   uno   studio   di   casi   reali   di   grandi   progetti   di   costruzione  
svoltisi   nella   città   di   Hong   Kong.   Essi   hanno   categorizzato   i   fattori   di   ritardo   in   cinque   grandi   categorie:   scarsa   gestione   del   rischio,   scarsa   supervisione,   condizioni   del   sito   non   previste,   decisioni   prese   in   ritardo,   variazioni   in   corso   d''opera   da   parte   del   cliente.   Inoltre,   essi   hanno   notato   come   i   diversi   attori   del   progetto  abbiano  differenti  percezioni  circa  le  cause  dei  ritardi.     Noulmaneeet   al.   (1999)   hanno   investigato   le   cause   dei   ritardi   nei   progetti   di   costruzione  delle  autostrade  in  Tailandia.  La  loro  conclusione  è  stata  che  i  ritardi   sono   attribuibili   a   tutte   le   parti   in   causa   del   progetto,   evidenziando   le   maggiori   cause  nell''inadeguatezza  dei  sub  contrattisti,  nelle  organizzazioni  che  mancano  di     16   risorse  sufficienti  e  nella  carenza  di  consulenti.  Gli  autori  pensano  che  attraverso   una  più  efficace  ed  efficiente  comunicazione  sia  possibile  minimizzare  i  ritardi.   Successivamente  è  stato  Al-­'Momani  (2000)  ad  effettuare  un''analisi  delle  cause  dei   ritardi,  basando  la  propria  ricerca  su  130  progetti  pubblici  svoltisi  in  Giordania.  Le   maggiori  cause  identificate  sono  state  i  cambiamenti  da  parte  dei  committenti,  le   condizioni  del  sito,  le  consegne  in  ritardo,  i  problemi  economici  e  la  crescita  delle   quantità   richieste.   Essi   hanno   individuato   nelle   cattive   performance   degli   appaltatori  la  causa  principale  di  ritardi.  Dello  stesso  parere  Al-­'Barak  (1993)  che   ha   compiuto   uno   studio   sulle   cause   delle   cattive   perfomance   dei   contrattisti   in   progetti   eseguiti   in   Arabia   Saudita.   Lo   studio   ha   concluso   che   la   mancanza   di  
esperienza,   la   scarsa   pratica,   le   cattive   decisioni   in   riferimento   alla   politica   aziendale,  i  crolli  economici  sono  le  cause  principali  delle  cattive  performance  da   parte  dei  contrattisti,  le  quali  si  traducono  inevitabilmente  in  ritardi  rispetto  alle   previsioni.     In   ultimo,   si   mostrano   i   risultati   di   una   ricerca   recente   (Assaf   e   Al-­'Hejji,   2006),   basata  su  un''indagine  condotta  tra  23  appaltatori,  19  consulenti  e  15  project  owner.   A   questi   è   stato   sottoposto   un   questionario   che   constava   di   73   cause   di   ritardo   classificate   in   nove   macro   categorie:   fattori   relativi   al   progetto,   ai   project   owner,   agli   appaltatori,   ai   consulenti,   al   team   di   progettazione,   ai   materiali,   alle   attrezzature,  alla  manodopera  e  a  fattori  esterni.  I  73  fattori  di  ritardo  inseriti  nel   questionario   sono   stati   selezionati   da   un''approfondita   ricerca   in   letteratura,   la   quale   include   tutti   gli   autori   citati   precedentemente   in   questo   lavoro   di   tesi.   Nel   rispondere   al   questionario,   ognuno   ha   segnalato,   basandosi   sulla   propria   esperienza,   quali   fossero   le   principali   cause   di   ritardo   selezionandole   tra   le   73  
presenti   nel   questionario.   Lo   studio   ha   concluso   che   il   76%   degli   appaltatori   e   il   56%  dei  consulenti  ha  individuato  che  il  ritardo  medio  di  un  progetto  è  compreso   tra  il  10  e  il  30%.  Inoltre,  solo  una  causa  di  ritardo  è  stata  segnalata  da  tutte  e  tre  le   categorie   di   partecipanti   al   questionario,   essa   riguarda   i   cambiamenti   dei   committenti  durante  la  fase  di  costruzione;  invece,  sono  state  molteplici  le  cause  in   comune  a  sole  due  parti,  come  i  ritardi  nei  pagamenti,  le  pianificazioni  inefficienti   da   parte   degli   appaltatori,   la   poca   supervisione,   la   carenza   di   manodopera   e   le   difficoltà   finanziarie.     Lo   studio   mostra   come   i   consulenti   e   i   project   owner   siano   spesso  in  accordo,  a  differenza  di  quanto  accade  tra  gli  appaltatori  e  i  project  owner     17   stessi.   In   ultimo,   gli   autori   della   ricerca   hanno   individuato   dei   punti   su   cui   focalizzarsi  al  fine  di  migliorare  le  performance  e  minimizzare  i  ritardi.  Essi  sono:   una  minimizzazione  dei  cambiamenti  in  corso  d''opera,  una  migliore  ricerca  degli   appaltatori,   una   migliore   schedulazione,   una   maggiore   supervisione   e   minori   discrepanze  nella  documentazione  tecnica  da  mandare  in  cantiere.            
 
 
 
      18   1.3 Stabilità  del  valore  di  progetto     Dalla  precedente  ricerca  bibliografica,  basata  su  centinaia  di  casi  studio,  si  evince   che  le  maggiori  cause  che  portano  all''insuccesso  di  un  progetto  sono  identificabili   nei  continui  cambiamenti  di  contesto,  quali  le  continue  modifiche  in  corso  d''opera,   l''inadeguata   gestione   del   rischio   che   porta   inevitabilmente   a   comportamenti   non   coerenti  con  l''ambiente  in  cui  si  opera,  le  inadeguate  previsioni  e  schedulazioni  che   spesso  non  tengono  conto  degli  aspetti  di  incertezza,  la  selezione  di  appaltatori  e   sub  appaltatori  non  idonei  che  porta  al  non  rispetto  dei  termini  contrattuali.  Tutto   ciò  si  traduce  inevitabilmente  in  ritardi  e  costi  maggiorati  rispetto  alle  previsioni.   La   leva   su   cui   bisogna   agire   al   fine   di   evitare   tali   inconvenienti   è   la   capacità   da   parte   del   progetto   a   riuscire   ad   adattarsi   oppure   a   perdurare   nel   proprio   stato  
quando   si   verificano   dei   cambiamenti   di   contesto.   In   sintesi,   il   progetto   non   è   sempre  in  grado  di  reagire  o  di  resistere  ai  mutamenti,  per  cui  bisogna  agire  su  tale   capacità  per  risolvere  i  problemi  legati  alle  cattive  performance.     Secondo  Fricke  e  Schulz  (1999)  la  flessibilità  è  la  capacità  di  adattarsi  facilmente   senza  che  vi  siano  effetti  indesiderati.  Essi  hanno  considerato  l''agilità,  intesa  come   velocità   di   reagire   ai   cambiamenti,   come   una   caratteristica   possibile   solo   se   è   presente   la   flessibilità.   La   robustezza   è   stata   vista   come   l''abilità   da   parte   del   sistema  a  non  essere  perturbato  da  cambiamenti  ambientali.  La  robustezza  inoltre   è  stata  percepita  dagli  autori  come  un  prerequisito  per  raggiungere  l''adattabilità,   intesa   come   capacità   di   adattare   il   sistema   a   fronte   di   cambiamenti   di   contesto.   Dunque,  gli  autori  hanno  identificato  due  vie  di  azione  non  per  forza  esclusive:  1)  i   sistemi  devono  essere  in  grado  di  cambiare  facilmente  e  velocemente;  2)  i  sistemi   devono  essere  insensibili  o  adattabili  a  fronte  di  cambiamenti  di  contesto.   Moses  (2004)  ha  distinto  la  flessibilità  dalla  robustezza,  intendendo  con  la  prima  la  
capacità  di  effettuare  mutamenti  a  fronte  di  cambiamenti  di  contesto,  mentre  con   la  seconda  ha  inteso  la  capacità  di  perseverare  nello  stato  in  cui  il  sistema  si  trova   di  fronte  a  mutamenti.   Ross  et  al.  (2008)  hanno  sostenuto  che  sviluppare  un  sistema  che  sia  in  grado  di   cambiare  (changeability)  o  più  classicamente  fornire  un  certo  grado  di  robustezza   siano  due  approcci  per  sostenere  il  valore  del  sistema  lungo  il  proprio  ciclo  di  vita.   Entrando  nello  specifico  di  ciò  che  Ross  et  al.  hanno  definito  changeability,  vengono     19   esposti   alcuni   concetti   importanti:   la   flessibilità,   l''adattabilità,   la   scalabilità,   la   modificabilità   e   la   robustezza.   Le   prime   due,   vengono   analizzate   in   rapporto   all''agente   del   cambiamento,   ovvero   l''istigatore   o   la   forza   del   mutamento,   come   potrebbe  essere  Madre  Natura  o  fattori  umani.  In  tal  caso  la  flessibilità  è  l''abilità  di   reagire  di  fronte  a  cambiamenti  esterni,  mentre  l''adattabilità  è  identificata  come  la   capacità   di   reagire   a   fronte   di   cambiamenti   interni   al   sistema.   Le   altre   tre   caratteristiche,   scalabilità,   modificabilità   e   robustezza,   vengono   analizzate   in   rapporto  all''effetto  prodotto  dal  cambiamento,  ovvero  la  differenza  registrata  tra   lo   stato   originario   e   quello   immediatamente   successivo   al   mutamento.   La   scalabilità   viene   definita   come   l''abilità   a   modificare   il   livello   dei   parametri;   la  
modificabilità  è  definita  come  l''abilità  a  fornire  funzioni  aggiuntive;  la  robustezza   viene   definita   come   l''abilità   a   perseverare   nel   proprio   stato   di   fronte   ai   cambiamenti   che   possono   verificarsi,   siano   essi   interni   o   esterni.   Le   cinque   caratteristiche   appena   esposte   sono   state   viste   dagli   autori   all''interno   di   un   concetto   più   ampio:   rendere   il   sistema   ''cambiabile'.   In   ultimo,   si   rileva   come   gli   autori   ritengano   che   progettare   un   sistema   ''cambiabile'   consenta   di   sostenere   il   valore   lungo   il   ciclo   di   vita   del   sistema,   in   linea   con   il   raggiungimento   della   robustezza  del  valore,  il  cui  obiettivo  è  assicurare  un  valore  costante  anche  a  fronte   di  cambiamenti  di  preferenze,  di  ambiente  e  di  funzioni  offerte.  In  letteratura  vi  è   molta  ambiguità  sulle  definizioni  dei  diversi  termini.   L''americana   Air   Force   Acquisition   ha   definito   la   robustezza   come   la   capacità   di   adattarsi   ai   cambiamenti,   ma   anche   come   l''abilità   di   espandersi,   per   esempio   attraverso  l''aumento  della  capacità,  di  rendere  il  progetto  sostenibile  per  l''intero   ciclo   di   vita,   di   utilizzare   parti   di   sistema   in   piattaforme   o   sistemi   differenti,   di  
essere   capaci   di   adattarsi   velocemente   a   nuove   tecnologie.   Una   definizione   tale   include  concetti  quali  la  flessibilità,  la  scalabilità,  la  robustezza,  la  sostenibilità,  la   riusabilità,  il  potersi  aggiornare  velocemente.   Kaufman   (1985)   ha   definito   la   flessibilità   come   l''abilità   a   modificare   sia   il   comportamento   che   la   struttura   quando   necessario   al   fine   di   assicurare   la   sopravvivenza   del   progetto   inficiata   dagli   eventi   incerti.   Secondo   Evans   (1991),   invece,  essa  consente  di  affrontare  le  condizioni  correnti  o  di  anticipare  gli  eventi   futuri.   Evans   ha   identificato   elementi   proattivi   e   reattivi   della   flessibilità:   i   primi   sono   stati   riscontrati   nelle   azioni   intraprese   prima   che   un   evento   si   verifichi,   i     20   secondi   sono   stati   identificati   negli   aggiustamenti   richiesti   in   seguito   all''accadimento  di  un  evento  trigger.  Secondo  Griffin  (1997)  la  flessibilità  è  capace   di   generare   una   varietà   di   soluzioni   quando   richiesto.   King   e   Sivaloganathan   (1999)   e   Rajan   et   al.   (2005)   hanno   definito   la   flessibilità   come   la   rapidità   di   effettuare  delle  modifiche  di  fronte  ai  cambiamenti  tecnologici.   In  ultimo,  citiamo  Salas  et  al.  (1993)  e  Swezey  e  Salas  (1992)  che  hanno  definito  la   flessibilità   allo   stesso   modo   dell''adattabilità.   Come   si   può   evincere,   le   definizioni   sono  a  volte  discordanti,  a  volte  anche  molto  simili  e  la  differenza  risulta  davvero   minima.  Unica  eccezione  riguarda  la  definizione  di  robustezza,  in  riferimento  alla   quale  v''è  un  certo  consenso  tra  i  diversi  autori.    
  Fino  ad  adesso  ci  siamo  riferiti  ai  sistemi,  mentre  in  questo  lavoro  di  tesi  il  focus  è   spostato   sui   progetti.     Introduciamo   a   tal   proposito   il   concetto   di   ''stabilità   del   valore',   che   prospetta   la   capacità   di   continuare   a   fornire   lo   stesso   valore   progettuale   a   fronte   di   cambiamenti   di   contesto.   La   definizione   si   rifà   a   quella   proposta   da   Ross   et   al.   (2008)   in   riferimento   alla   robustezza   del   valore.   Si   è   ritenuto,   però,   che   l''uso   del   termine   ''robustezza'   potesse   essere   confuso   con   la   definizione   classica   declinata   al   progetto   e   non   al   valore   del   progetto,   come   in   questo  caso.  Facciamo  un  esempio:  se  dovessimo  misurare  il  valore  di  progetto  in   Cash  Flow,  si  dirà  che  il  progetto  ha  ''stabilità  del  valore'  qualora  dovesse  generare   Cash  Flow  all''interno  di  un  range  prefissato  per  un  certo  periodo  di  tempo,  anche  a   fronte  di  cambiamenti  di  contesto  interni  o  esterni  al  progetto  stesso.   Con  mutamenti  esterni  al  progetto  si  intendono  le  alterazioni  dovute  all''ambiente   in   cui   si   opera,   come   ad   esempio   il   cambio   di   tecnologia,   il   cambio   della  
legislazione,  la  fluttuazione  del  mercato,  la  nascita  di  crisi  economiche,  l''inflazione,   l''influenza   degli   shakeholder;   oppure   possono   essere   dovuti   all''incertezza   del   progetto   stesso,   diremo   in   questo   caso   che   i   cambiamenti   sono   interni   (He   Zhi,   1995).   Possono   esserne   un   esempio   le   variazioni   delle   aspettative   dei   partner   oppure  del  cliente,  un  contrattista  strategico  non  abbastanza  qualificato  e  pertanto   non  in  grado  di  rispettare  i  termini  contrattuali,  il  default  di  un  contrattista  chiave,   una  errata  identificazione  dei  rischi  che  porta  a  un  piano  di  azione  non  coerente   con  gli  scenari  reali,  o  ancora  il  cambiamento  di  attori  chiave.     21   In   questo   lavoro   di   ricerca,   non   si   fa   differenza,   come   invece   fanno   alcuni   degli   autori  citati  precedentemente,  tra  cambiamento  interno  ed  esterno  al  progetto,  per   cui   quando   si   ricerca   la   stabilità   del   valore,   essa   viene   analizzata   a   fronte   di   cambiamenti  contestuali,  siano  essi  interni  o  esterni.   Vi   sono   due   strategie   di   azione   volte   a   raggiungere   la   stabilità   del   valore.   Una   incentrata   sulla   robustezza   di   progetto,   l''altra   sull''adattabilità.   Questa   visione   contrapposta   tra   i   due   approcci   risulta   in   linea   con   Moses,   dal   quale   ci   distinguiamo  per  l''uso  del  termine  ''adattabilità'  in  luogo  della  ''flessibilità'  e  per  il   fatto   che   Moses   non   fa   alcun   riferimento   alla   stabilità   del   valore,   che   invece   si   analizza  in  questo  elaborato.  Anche  in  questo  caso,  si  è  ritenuto  di  non  utilizzare  il  
termine  ''flessibilità'  per  non  creare  confusione  con  le  innumerevoli  definizioni  che   si   possono   riscontrare   in   letteratura.   Ci   siamo   rifatti,   quindi,   alla   definizione   di   Salas  et  al.  e  Swezey  e  Salas,  secondo  i  quali  flessibilità  e  adattabilità  coincidono.   Ora,  si  esaminano  nel  dettaglio  le  due  strategie  di  azione.       Fig.  1.2  ''  Le  due  leve  volte  a  raggiungere  la  stabilità  del  valore     Con  robustezza  di  progetto  si  intende  la  capacità  da  parte  del  sistema  a  perdurare   nello   stato   in   cui   si   trova   a   fronte   di   cambiamenti   in   atto   (Ross   et   al.,   2008;   Nilchiani   et   al.,   2005;   Moses,   2004).   Consiste,   dunque,   nell''attitudine   a   rimanere   costante   nei   propri   parametri   quando   si   verifica   un   cambiamento.   A   più   scenari   risulterà   insensibile   il   sistema,   tanto   più   esso   sarà   robusto.   Può   esserne   un   esempio,   il   predisporre   due   sotto-­'sistemi   interamente   uguali   all''interno   di   un   ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-!   22   impianto,  di  cui  uno  in  standby  e  pronto  a  funzionare  in  caso  di  malfunzionamento   dell''altro.  '  chiaro  che  sono  molteplici  le  modalità  con  cui  conseguire  la  robustezza   progettuale  e  la  ridondanza  strutturale  è  solo  un  esempio.   Invece,  l''adattabilità  di  progetto  è  qui  intesa  come  la  capacità  di  adattarsi  a  fronte   di   trasformazioni   contestuali   sia   interne   che   esterne.   In   essa   vengono   inclusi   i   concetti  di  flessibilità,  intesa  come  capacità  di  reazione  ai  soli  cambiamenti  esterni,   secondo  la  definizione  di    Ross  et  al.  (2006),  di  scalabilità,  intesa  come  variazione   della   dimensione   dei   parametri   (Ross   et   al.,   2006),   di   modificabilità,   intesa   come   aggiunta  di  funzioni  fornite  (Ross  et  al.,  2006),  di  agilità,  intesa  come  rapidità  del   sistema   ad   effettuare   delle   modifiche   (Fricke   e   Schulz,   2005).   Si   esporranno   di  
seguito   degli   esempi   per   meglio   comprendere   gli   aspetti   di   scalabilità   e   di   modificabilità   del   sistema.   Consideriamo   che   un   cliente   acquisti   una   fotocamera   digitale   da   4   megapixel.   Dopo   qualche   mese,   in   funzione   di   nuove   esigenze   personali,   il   cliente   vorrebbe   una   fotocamera   da   7   megapixel.   Il   cambio   di   livello   dell''attributo   sotto   esame,   i   megapixel   della   fotocamera,   sono   un   esempio   di   scalabilità,  o  espandibilità,  del  sistema.    La  domanda  da  porsi  a  tal  punto  è:  qual  è  il   design   più   appropriato   al   fine   di   poter   espandere   i   megapixel   della   fotocamera   digitale  a  piacimento  del  cliente'  Una  volta  individuate  le  possibili  risposte  e  se  il   costo   viene   ritenuto   accettabile,   la   fotocamera   digitale   sarà   costruita   per   poter   essere  modificata  in  termini  di  megapixel.  Consideriamo  ora  il  cliente  che  acquista   un   personal   computer   dotato   di   monitor,   tastiera,   mouse,   disco   rigido,   tutte   caratteristiche  standard  della  fine  degli  anni  ''90.  Negli  anni  successivi  e  per  essere   al   passo   con   i   tempi,   il   cliente   decide   di   voler   un   computer   in   grado   di   leggere   i   DVD.   Quest''abilità   è   assente   nella   configurazione   del   personal   computer   in   suo  
possesso,   ma   con   una   semplice   modifica,   tale   capacità   di   lettura   può   essere   aggiunta.  Questo  scenario  rappresenta  un  esempio  di  modificabilità  del  sistema.   '   chiaro   che   un   sistema   per   essere   adattabile   deve   essere   predisposto   e   ciò   comporta   inevitabilmente   dei   costi.   Per   questo   motivo,   il   costo   per   ottenere   il   sistema  adattabile  va  confrontato  con  il  costo  di  non  cambio.  Solitamente,  i  decision   maker  dispongono  di  una  soglia  limite  in  termini  di  costo  con  cui  vanno  confrontati   gli  sforzi  necessari  a  raggiungere  gli  obiettivi  di  adattabilità.     Per  rendere  meglio  il  concetto  si  propone  un  esempio  semplificativo.  Si  consideri  il   caso  in  cui  un  decion  maker  deve  scegliere  una  nuova  scatola  caratterizzata  da  due     23   attributi:  la  dimensione  e  il  rumore.  Esistono  quattro  scatole  che  forniscono  i  due   attributi  in  maniera  diversa  (si  veda  Fig.  1.3).  La  dimensione  è  più  importante  del   rumore.   In   riferimento   al   primo   attributo,   grande   è   preferibile   a   piccolo.   Per   il   rumore,   rumoroso   è   preferibile   a   silenzioso.   Tenendo   conto   di   tali   preferenze,   il   decion  maker  sceglierà  la  scatola  che  massimizzerà  la  propria  utilità.  In  tal  caso  il   sistema   numero   3   risulta   il   più   appropriato.   Supponiamo   ora   che   dopo   un   certo   tempo,   a   causa   di   cambiamenti   di   contesto,   è   necessario   valutare   un   altro   parametro,  prima  non  considerato:  il  colore.  Quest''ultimo  ha  la  stessa  importanza   della  dimensione  e  vale  più  del  rumore.  Inoltre,  il  rosso  è  preferibile  al  grigio  che  è   a   sua   volta   preferibile   al   nero.   Tenendo   conto   di   queste   nuove   preferenze,   verrà  
scelto  il  sistema  numero  4  al  fine  di  lasciare  inalterato  il  valore  progettuale  rispetto   al  caso  base.  Per  effettuare  tale  modifica,  il  costo  di  cambio  e  quindi  il  costo  volto  a   rendere   il   sistema   adattabile,   va   confrontato   con   il   costo   che   rende   il   sistema   robusto.  Nel  caso  dell''esempio  delle  scatole,  il  costo  di  robustezza  coincide  con  la   scelta   della   scatola   2   fin   dalla   fase   iniziale   in   luogo   del   sistema   numero   3.   Tale   scelta   consentirà   di   mantenere   lo   stesso   valore   progettuale   anche   in   seguito   all''introduzione   del   nuovo   parametro   e   senza   cambiare   il   sistema.   La   scelta   del   sistema  2  comporta  una  perdita  di  valore,  che  è  però  giustificata  poiché  consente   di   mantenere   inalterato   il   valore   del   sistema   anche   a   fronte   di   cambiamenti   di   contesto,  come  l''introduzione  del  parametro  ''colore'.  Quindi,  il  costo  di  robustezza   (quindi,  di  non  cambio)  coincide  con  la  perdita  di  valore  che  si  accetta  di  subire  a   fronte   di   una   maggiore   robustezza   di   quest''ultimo.   Nel   primo   caso,   quando   si   effettua   il   cambiamento   dalla   scatola   dal   sistema   3   al   4,   siamo   in   una   logica   di   adattabilità  di  progetto,  nel  secondo  caso  si  ragiona  in  una  logica  di  robustezza  di  
progetto.   Entrambi   i   modi   di   agire   sono   volti   alla   stabilità   del   valore.   Quando   si   effettua  il  confronto  dei  costi,  l''analisi  si  sposta  anche  su  un  altro  versante,  quello   della  massimizzazione  del  valore,  che  affronteremo  nel  paragrafo  successivo.                   24       Fig.  1.3  ''  Esempio  di  stabilità  del  valore     Quando   si   effettua   il   confronto   dei   costi,   l''analisi   si   sposta   anche   su   un   altro   versante,  quello  della  massimizzazione  del  valore,  che  affronteremo  nel  paragrafo   successivo.     Potrebbe   sembrare,   però,   che   la   scelta   se   rendere   o   meno   un   sistema   adattabile   dipenda  esclusivamente  da  una  questione  economica.  Ciò  potrebbe  essere  vero  per   progetti  convenzionali,  ma  non  risulta  adatto  se  declinato  a  megaprogetti.     Infatti,   in   questo   lavoro   si   analizza   esclusivamente   il   settore   dei   magaprogetti,   i   quali   sono   caratterizzati   da   una   lunga   durata   che   può   arrivare   fino   a   qualche   decina   di   anni.   In   tale   contesto,   gli   scenari   possibili   diventano   molteplici   e   i   mutamenti   ambientali   sia   interni   che   esterni   risultano   molto   probabili,   qualsiasi   essi  siano.  Proprio  perché  non  tutti  gli  scenari  sono  prevedibili,  risulta  opportuno  
predisporre   il   sistema   affinché   possa   reagire   in   maniera   efficace   ed   efficiente   a   qualsiasi  cambiamento,  prevedibile  e  non.  Si  precisa  che  quando  si  parla  di  eventi   non   prevedibili,   non   si   sta   facendo   riferimento   a   quegli   eventi   con   bassa   probabilità   di   accadimento   e   alto   impatto,   quale   potrebbe   essere   la   caduta   di   un   meteorite  o  l''esplosione  di  una  guerra  civile,  in  risposta  dei  quali  i  decision  maker   non   possono   fare   nulla.   Quando   parliamo   di   evento   non   previsto,   ci   riferiamo   a   quegli  eventi  che  hanno  una  certa  probabilità  di  accadimento  e  un  certo  impatto,   ma  non  sono  stati  presi  in  considerazione  dal  project  team.  Ecco  perché,  una  volta     25   dotato  il  sistema  di  una  certa  robustezza  strutturale,  è  opportuno  predisporre  delle   caratteristiche   che   lo   rendano   adattabile.   La   similitudine   più   immediata   è   quella   dello   scheletro   umano,   in   cui   la   robustezza   è   rappresentata   dalle   ossa,   mentre   l''adattabilità  dalle  articolazioni.  Infatti,  il  tessuto  osseo  è  rigido  grazie  alla  presenza   di  sali  di  calcio,  di  fosforo  e  di  magnesio,  ed  è  elastico  e  leggero  grazie  alla  presenza   di  osseina  e  di  acqua  e  alla  particolare  struttura  interna  del  tessuto  osseo  formata   da   una   sostanza   spugnosa,   dove   moltissime   trabecole   sono   disposte   in   modo   da   formare  un'impalcatura  forte  e  leggera  nello  stesso  tempo.  Per  esempio,  ciò  rende   le  ossa  capaci  di  fronteggiare  gli  urti.  Le  articolazioni  invece  consentono  al  corpo   umano  di  assumere  le  più  svariate  posizioni,  consentendo  di  adattarsi  anche  agli  
scenari   più   imprevisti.   Come   lo   scheletro   umano,   i   megaprogetti   dovrebbero   possedere  entrambe  le  capacità,  di  essere  robusti  e  nello  stesso  tempo  adattabili  a   fronte  di  cambiamenti  di  contesto,  al  fine  di  perseguire  la  stabilità  del  valore  cui  si   è   fatto   riferimento   precedentemente.   Tale   visione   è   in   linea   con   il   pensiero   di   Fricke  e  Schulz  (2005)  che  vedono  la  robustezza  di  progetto  come  un  prerequisito   per   ottenere   l''adattabilità.   Questo   ragionamento   risulta   alquanto   opportuno   perché   non   ci   rivolgiamo   a   progetti   convenzionali,   ma   a   progetti   di   dimensioni   gigantesche.  Inoltre,  le  stesse  stime  degli  scenari  futuri,  dovendo  coprire  un  lasso   temporale   molto   ampio,   sono   per   forza   di   cose   alquanto   imprecise.   Ne   consegue   che   lo   sviluppo   di   un   grande   progetto   deve   consentire   il   modellamento   delle   decisioni  ogni  qual  volta  si  presenta  un  nuovo  scenario,  cosa  che  trova  d''accordo   gli   stessi   Damiani   et   al.   (2004)   e   Miller   e   Lessard   (2000).   Il   paragone   che   si   potrebbe  fare,  riguarda  le  previsioni  meteo,  che  sono  certamente  più  affidabili  se   rivolte   alla   settimana   in   corso,   ma   sicuramente   indicative   se   rivolte   a   mesi  
successivi.   Altra   cosa   è   il   fatto   che   anche   le   previsioni   meteo   a   breve   termine   possono  verificarsi  errate.  Il  problema  a  tal  punto  si  sposterebbe  sull''abilità  di  fare   previsioni,   che   è   un   discorso   completamente   diverso,   che   verrà   affrontato   successivamente.  Dunque,  la  gestione  di  un  grande  progetto  non  può  limitarsi  ad   una   pianificazione   perfetta   e,   pertanto,   il   sistema   deve   essere   in   grado   di   poter   adattarsi  a  fronte  di  cambiamenti  di  contesto  e  nel  contempo  deve  essere  dotato  di   un  certo  grado  di  robustezza.    
    26   1.4 Massimizzazione  del  valore  di  progetto     Si   introduce   il   concetto   di   ''massimizzazione   del   valore',   precedentemente   accennato,   legato   alla   massimizzazione   dell''utilità   derivante   dal   comportamento   del   sistema   e   conseguenza   quindi   delle   decisioni   prese.   La   soluzione   ottima,   non   necessariamente  unica,  corrisponde  al  massimo  o  al  minimo  di  una  funzione  e  le   decisioni   che   producono   tale   valore   sono   dette   decisioni   ottime.   Fatta   questa   premessa,  si  ribadisce  che  in  questo  lavoro  di  tesi  con  il  termine  ''valore'  si  intende  
non   solo   l''apporto   di   funzioni   fornite   dal   progetto   stesso   rapportate   alle   risorse   spese   per   ottenerle,   ma   anche   il   valore   che   il   progetto   fornisce   una   volta   che   il   sistema   realizzato   viene   messo   in   funzione.   Per   fare   un   esempio   pratico,   se   il   progetto   sotto   esame   dovesse   riguardare   la   costruzione   di   una   piattaforma   petrolifera,   il   valore   generato   dopo   che   l''impianto   è   messo   in   funzione,   potrebbe   essere  misurato  in  Cash  Flow  generati  in  corrispondenza  della  relativa  produzione   di   petrolio.   Tipici   parametri   volti   alla   misurazione   del   valore   sono   il   ROI,   il   ROE,   l''NPV,   l''IRR.   A   valori   misurabili,   come   quelli   appena   citati,   si   aggiungono   valori   intangibili,  come  la  qualità  delle  funzioni  fornite,  la  semplificazione,  la  replicabilità   del   progetto   o   di   parti   di   esso,   la   conoscenza   tacita   accumulata,   gli   aspetti   contrattuali   e   assicurativi,   le   lesson   learned,   la   soddisfazione   del   cliente   e   dei   dipendenti.     Analizziamo,  quindi,  quali  sono  le  ragioni  per  cui  un  progetto  ha  un  basso  valore  e  
le   leve   su   cui   bisognerà   agire   al   fine   di   renderlo   massimo.   Esse   possono   essere   divise  in  ragioni  interne  alle  organizzazioni  responsabili  del  progetto  e  in  ragioni   esterne.  Le  prime  sono:   ' Mancanza   di   informazioni,   causate   dal   non   aver   compreso   le   richieste   implicite   ed   esplicite   del   committente   o   dal   non   avere   tempo   per   poterle   investigare  a  fondo.     ' Decisioni   basate   su   false   assunzioni   o   credenze,   a   volte   dovute   all''esperienza.     ' Pensieri  abituali.  Quando  si  pensa  e  si  fanno  cose  sempre  alla  stessa  maniera.   Molte  persone  tendono  a  basarsi  sulle  proprie  esperienze  passate  o  a  copiare   gli   altri.   Ciò   non   è   sbagliato   in   assoluto,   ma,   se   svolto   con   sistematicità,   può   condurre  a  cattive  soluzioni.  Tale  scenario  è  ancora  più  evidente  in  quei  luoghi     27   dove  ci  sono  procedure  standard,  regole  rigide,  usanze  e  tradizioni  consolidate,   dove  non  viene  considerato  il  cambiamento  di  contesto,  delle  tecnologie  e  del   valore.     ' Attitudini   negative   delle   persone   riluttanti   al   cambiamento   o   non   capaci   di   riconoscere  i  meriti  di  nuove  proposte.   ' Riluttanza   nell''accettare   consigli   da   altri.   Addirittura,   alcune   persone   si   imbarazzano  nell''ammettere  di  non  sapere  qualcosa.  Questa  paura  è  molto  più   forte  tra  i  professionisti  specializzati.     ' Costi   eccessivi.   Spesso   i   manager   tendono   ad   allocare   costi   e   tempi   eccessivi   per  proteggersi  dai  rischi.   ' Poco   tempo   a   disposizione.   Spesso   nelle   fasi   di   ingegnerizzazione   c''è   una   certa   pressione   da   parte   del   top   management   affinché   il   lavoro   sia   portato   a   termine   in   tempi   brevi   in   modo   da   poter   avviare   le   successive   fasi   di   approvvigionamento  e  costruzione.  Per  questo  motivo,  accade  spesso  che  ci  si   accontenta   della   prima   soluzione   accettabile   per   terminare   il   lavoro   il   prima   possibile.       ' Specifiche  vecchie.    Procedure,  regole,  best  practice  a  volte  sono  datate  e  non   aggiornate  al  contesto.     ' Scarse   relazioni   umane.   Esse   comportano   inevitabilmente   delle   lacune   nella   comunicazione,  dei  misunderstunding,  gelosie  e  attrito  tra  le  persone.  Ciò  porta   all''impedimento   del   libero   fluire   delle   informazioni   necessario   a   creare   un   ottimo  lavoro.     Invece,   tra   le   ragioni   di   un   basso   valore   di   progetto   esterne   alle   organizzazioni  
direttamente   coinvolte   nello   sviluppo   del   progetto,   troviamo   l''andamento   del   mercato,   l''inflazione,   la   situazione   politica,   la   legislazione   del   Paese   ospitante   il   progetto,  la  variabilità  dei  prezzi  delle  materie  prime,  il  rapido  cambiamento  delle   tecnologie.  Quest''ultimo  aspetto  è  evidente  in  alcuni  settori  piuttosto  che  in  altri  e   il  non  considerare  tale  cambiamento  fa  sì  che  le  tecnologie  diventino  obsolete,  non   consentendo  di  rispondere  in  maniera  efficace  alle  richieste  di  progetto.     Detto   ciò,   si   spiega   perché   la   massimizzazione   del   valore   del   progetto   non   è   strettamente   legata   al   concetto   di   stabilità   del   valore   esposto   nel   paragrafo   precedente.   Una   configurazione   impiantistica   può   essere   stata   ottimizzata,     28   rendendone   massimo   il   valore,   ma   potrebbe   nello   stesso   tempo   presentare   una   instabilità  del  valore  a  fronte  di  cambiamenti  di  contesto  che  possono  interessare   uno  o  più  parametri.   Chiaramente,  vale  anche  il  contrario.   Benché   i   due   obiettivi   possano   essere   perseguiti   separatamente,   essi   possono   essere   intrecciati,   andando   a   valutare   tutte   le   possibili   strade   che   consentono   di   fornire  un  certo  grado  di  stabilità  del  valore,  scegliendo  quella  che  ne  massimizza  il   valore.   Questo   è   proprio   l''obiettivo   di   questo   lavoro   di   ricerca:   raggiungere   la   massimizzazione  del  valore,  passando  per  la  stabilità  di  quest''ultimo.       Fig.  1.4  ''  Obiettivi  del  presente  lavoro  di  tesi     In   tale   contesto,   il   Risk   Management   e   il   Value   Enginineering   risultano   alquanto   pertinenti,  il  primo  perché  più  legato  alla  stabilità  del  valore  di  progetto,  il  secondo   perché  è  volto  alla  massimizzazione  del  valore.   Il  Risk  Management  (RM)  è  un  approccio  che  consiste  nell''identificare,  analizzare  e  
gestire   i   rischi   di   un   progetto   in   modo   da   rendere   l''organizzazione   capace   di   minimizzare  le  perdite  e  massimizzare  le  opportunità.  Esso,  in  un''ottica  proattiva,   si   pone   l''obiettivo   di   stilare   un   piano   di   azione   volto   a   sfruttare   le   opportunità   e   mitigare  le  minacce.  Si  evince  da  ciò  un  duplice  aspetto  del  RM,  uno  più  vicino  al   raggiungimento  di  una  robustezza  di  progetto,  la  mitigazione  delle  minacce,  e  uno   più   vicino   ad   obiettivi   di   adattabilità   di   progetto,   volto   cioè   a   sfruttare   le   opportunità.  Inoltre,  esso  può  rendere  capace  il  project  team  di  reagire  anche  agli   ! ! ! ! ! "#$%&&$'$! (&)#$*$&+!,%*! ')*-.%! /-#01&%22)! 3,)&&)#$*$&+! 4)11$5$22)2$-6%! ,%*!')*-.%! (&)#$*$&+! ,%*!')*-.%! /-#01&%22)! ,$!7.-8%&&-! 3,)&&)#$*$&+! ,$!7.-8%&&-!   29   eventi  imprevisti.  Infatti,  le  azioni  intraprese  in  maniera  proattiva  possono  essere   il  presupposto  per  fronteggiare  in  modo  reattivo  gli  aspetti  imprevisti.   Il   Value   Engineering   (VE),   invece,   è   una   disciplina   che   è   volta   a   massimizzare   il   valore   di   progetto,   inteso   come   rapporto   tra   la   funzione   (o   la   prestazione)   e   le   risorse   impiegate   per   ottenerla,   vale   a   dire   costi   e   tempi.   L''approccio   innovativo   dato   dal   VE   consiste   nel   distaccarsi   da   ogni   forma   di   soluzione   tecnica.   Infatti,   l''obiettivo   è   identificare   le   maggiori   funzioni   che   il   progetto   deve   possedere   ed   individuare  le  possibili  vie  praticabili  per  fornirle.  Un  approccio  del  genere,  valuta   ogni  possibile  alternativa,  ottimizzando  ogni  parte  dell''intero  sistema  e  garantendo   il   maggior   valore   possibile   al   progetto,   considerando   i   vincoli   del   caso   specifico.  
Considerata  la  precisazione  fatta  a  inizio  di  questo  capitolo  secondo  la  quale  con  il   termine   ''progetto'   intendiamo   tutto   il   lavoro   di   front-­end   e   le   operation   ad   esso   seguenti,  il  VE  è  volto  a  fornire  il  maggior  valore  possibile,  intendendo  non  solo  il   numero  o  la  qualità  delle  funzioni  fornite,  ma  anche  il  valore  progettuale  generato   dal  sistema  una  volta  entrato  in  funzione  (i.e.  IRR,  NPV).     Nel  capitolo  seguente  verranno  esposte  nel  dettaglio  le  due  discipline.       30   CAPITOLO  2   Introduzione  al  Value  Engineering  e  al  Risk  Management                
 
 
 
            2.  Introduzione  al  Value  Engineering  e  al  Risk  Management   Obiettivo  di  questo  lavoro  di  tesi,  è  raggiungere  la  massimizzazione  del  valore  di   progetto,  passando  per  la  stabilità  del  valore.  In  tale  contesto,  il  Risk  Management   e  il  Value  Enginineering  risultano  alquanto  pertinenti,  il  primo  perché  legato  alla   stabilità   del   valore,   il   secondo   perché   è   volto   alla   massimizzazione   del   valore.   In   questo  capitolo  verranno  approfondite  le  due  discipline.     31   2.1.  Introduzione  al  Value  Engineering  
  Il   Value   Engineering   è   una   disciplina   che   consiste   nell''analisi   delle   funzioni   del   progetto,   mirata   ad   aumentarne   il   valore.     Con   il   termine   ''funzione'   si   intende   il   servizio  o  la  missione  che  il  progetto  deve  assolvere,  mentre  col  termine  ''valore'  si   intende  il  rapporto  tra  le  funzioni  (o  le  prestazioni)  fornite  e  le  risorse  impiegate   per  ottenerle,  vale  a  dire  costi  e  tempi.       V  =  Funzioni/Risorse     Come  già  anticipato  nel  capitolo  precedente,  in  questo  lavoro  di  tesi  il  VE  è  volto  a   fornire  il  maggior  valore  possibile,  intendendo  non  solo  il  numero  o  la  qualità  delle   funzioni  fornite,  ma  considerando  anche  il  valore  progettuale  generato  dal  sistema   una  volta  entrato  in  funzione.  Ciò  è  una  conseguenza  del  fatto  che  ci  riferiamo  al   termine   ''progetto'   intendendo   tutto   il   lavoro   di   front-­end   e   le   operation   ad   esso   seguenti.  In  quest''ottica,  possiamo  coniare  una  nuova  espressione,  Extended  Value   Engineering,  per  intendere  l''estensione  del  VE  anche  alle  operation  che  seguono  la   messa   in   funzione   del   sistema.   Infatti,   il   VE   è   solitamente   declinato   al   solo   prodotto.  In  questo  elaborato,  si  vuole  superare  tale  applicazione  esclusiva.  Questo   aspetto  sarà  affrontato  nel  dettaglio  nel  capitolo  seguente.     Ora,   si   spiegheranno   le   varie   tecniche   volte   a   conseguire   uno   studio   di   VE,  
approfondendone  le  fasi  e  gli  strumenti.       32   2.1.1  Obiettivi  del  Value  Engineering     Un   approccio   orientato   al   Value   Engineering   consente   di   valutare   le   alternative   progettuali,   scegliendo   quella   che   massimizza   il   valore   di   progetto.   L''attenzione   non   è   posta   esclusivamente   sui   costi,   bensì   sul   valore.   Il   costo   è   un   importante  
elemento   nella   determinazione   del   valore   ma   resta   pur   sempre   un   componente.     Infatti,   in   una   logica   di   VE   è   possibile   scegliere   la   soluzione   con   costi   più   alti   cui   corrisponde  un  cospicuo  aumento  del  valore  di  progetto.   Uno  dei  punti  cardini  su  cui  si  basa  il  VE  consiste  nel  chiedersi  se  esiste  un  modo   alternativo   per   eseguire   lo   stesso   lavoro   senza   sacrificare   la   prestazione   (o   funzione).  Ne  consegue  che  nel  VE  non  si  fa  riferimento  alla  soluzione  tecnica,  che   non   è   affatto   vincolante,   e   che   la   funzione   è   completamente   indipendente   dalla   soluzione.         Fig.  2.1  ''  Incidenza  delle  azioni  correttive  sui  costi  in  funzione  del  ciclo  di  vita  del  progetto     I  costi  di  implementazione  di  un  approccio  di  VE  dipendono  dal  periodo  in  cui  si   inizia  ad  applicare  tale  metodologia.  Sarà  più  oneroso  quando  si  è  in  fase  avanzata  
di   progetto,   dove   risulta   più   gravoso   introdurre   delle   modifiche   progettuali.   La   possibilità  di  creare  valore  è  molto  alta  fino  alla  project  sanction,  dopo  la  quale  si   assegnano  i  contratti  e  si  parte  con  la  fase  di  costruzione  o  montaggio  (cfr.  Fig.  2.1).   Una  volta  che  i  contratti  sono  stati  assegnati,  ogni  modifica  ha  necessariamente  un   costo   alto,   perché   implica   una   variante   contrattuale.   Prima   dell''assegnazione   dei   contratti,  invece,  ogni  cambiamento  consiste  nel  correggere  gli  studi  effettuati  e  ciò     33   comporta  un  impatto  molto  basso  in  termini  di  costi  e  tempi,  se  paragonati  a  quelli   dell''intero  progetto.  In  genere  si  stima  che  fino  alla  project  sanction  si  spende  tra  il   5%  e  il  10%  del  budget  totale.     '  chiaro  che  gli  studi  di  VE  trovano  spazio  laddove  si  riscontra  un  basso  valore  di   progetto.  Se  il  valore  V  è  pari  o  maggiore  a  1,  allora  il  progetto  ha  valore.  Se,  invece,   il   progetto   dovesse   essere   caratterizzato   da   un   rapporto   V   minore   di   1,   non   avrebbe   un   buon   valore.   '   in   questo   secondo   caso   che   gli   studi   di   VE   trovano   campo  fertile.   Premesso  che  la  decisione  di  intraprendere  uno  studio  di  VE  viene  fatta  da  persone   esperte   e,   quindi,   se   si   intraprende   tale   studio   si   ritiene   che   ci   siano   buone  
possibilità   di   giungere   a   una   soluzione   migliore   rispetto   al   caso   base,   di   seguito   analizziamo  i  possibili  esiti  di  uno  studio  di  VE:   ' Eccellente:  cui  corrisponde  un  incremento  delle  funzioni  rispetto  al  caso  base  e   un  contemporaneo  decremento  dei  costi.   ' Buono:   a   questo   esito   corrisponde   la   fornitura   delle   funzioni   così   come   richieste,  senza  nessuna  aggiunta  e  con  costi  ridotti  rispetto  al  caso  base.     ' Sufficiente:  cui  corrisponde  un  incremento  delle  funzioni  del  progetto  a  costi  di   poco  più  alti  o  uguali  alla  configurazione  di  partenza.       Il  concetto  alla  base  di  uno  studio  di  VE  è  che  spesso  i  progetti  sono  caratterizzati   da  un  basso  valore.  Nel  capitolo  precedente  sono  state  illustrate  le  cause  legate  ad   un   basso   valore   progettuale.   Esse   possono   essere   divise   in   ragioni   interne   alle   organizzazioni  responsabili  del  progetto  e  in  ragioni  esterne.  Si  fornisce  un  elenco   delle   prime   (cfr   Cap.1),   identificabili   nella   mancanza   di   informazioni,   nelle  
Decisioni   basate   su   false   assunzioni   o   credenze,     nei   pensieri   abituali,   nelle   attitudini  negative,  nella  riluttanza  nell''accettare  consigli  da  altri,  nel  poco  tempo  a   disposizione,   nelle   regole   e   procedure   troppo   vecchie   e   nelle   scarse   relazioni   umane.   Invece,   tra   le   ragioni   di   un   basso   valore   di   progetto   esterne   alle   organizzazioni   direttamente   coinvolte   nel   suo   sviluppo,   troviamo   l''andamento   del   mercato,   l''inflazione,  la  situazione  politica,  la  legislazione  del  Paese  ospitante  il  progetto,  la   variabilità  dei  prezzi  delle  materie  prime,  il  rapido  cambiamento  delle  tecnologie.   Quest''ultimo   aspetto   è   evidente   in   alcuni   settori   piuttosto   che   in   altri   e   il   non     34   considerare   tale   cambiamento   fa   sì   che   le   tecnologie   diventino   obsolete,   non   consentendo  di  rispondere  in  maniera  efficace  alle  richieste  di  progetto.     35   2.1.2  Il  VE  Job  Plan  e  il  Value  Team  
 
Al  fine  di  assicuare  un''ottima  performance,  si  segue  un  approccio  sistematico  che   prende   il   nome   di   VE   Job   Plan.   Adottare   un   VE   Job   Plan   consente   di   migliorare   i   risultati  grazie  al  suo  approccio  sistematico,  identificare  le  aree  di  ottimizzazione   più   alte,   considerare   i   parametri   di   costo,   ottenere   risultati   misurabili,   effettuare   un''analisi   degli   scostamenti,   validare   le   specifiche   di   progetto,   eventualmente   ridefinirne  gli  scopi,  considerare  approfonditamente  diverse  alternative.  
Sono   molte   le   associazioni   e   gli   esperti   del   settore   ad   aver   proposto   dei   piani   di   azione   di   VE.   In   questo   lavoro   di   tesi   faremo   riferimento   a   quello   proposto   dal   SAVE  International  Value  Methodology  Standards,  secondo  cui  il  VE  Job  Plan  consta   delle  seguenti  fasi:     1. Information  phase   2. Function  Analysis  phase     3. Creative  phase     4. Evaluation  phase     5. Development  phase   6. Presentation  phase       Passiamo  ora  a  esaminare  nello  specifico  ogni  fase.   ' Fase  I  -­  Informativa   Questa   fase   comprende   la   presentazione,   da   parte   del   committente,   del   project   management   e   del   design   team.   Il   committente   fa   le   proprie   richieste,   il   project   manager   espone   vincoli   e   risorse   disponibili   per   la   realizzazione   dell''obiettivo   finale  e  il  design  team  presenta  la  progettazione  e  la  stima  di  tempi  e  costi  relativi   allo  studio  di  VE  da  conseguire.  Il  fine  è  identificare  le  necessità  e  gli  obiettivi  del   committente   affinché   questi   siano   inequivocabili   per   tutti   i   partecipanti   per   individuare  potenziali  aree  di  ottimizzazione.     ' Fase  II  -­  Function  Analysis   Nelle  fasi  iniziali  del  progetto  tutte  le  opzioni  sono  aperte  e  la  function  analysis  è   usata   per   gestire   gli   eventuali   cambiamenti.   Essa   consente,   partendo   da   una   funzione   base,   di   trovare   delle   soluzioni   migliori   in   termini   di   valore,   in   un     36   approccio   orientato   al   cliente.   Per   esempio,   ci   si   chiede   se   è   possibile   fornire   la   stesa   funzione   base   dell''item   A   incrementandone   il   valore.   La   risposta   sarà   data   dall''item   B,   diverso   dal   precedente.   '   il   caso,   ad   esempio,   di   quando   si   prova   a   migliorare   una   bicicletta   con   un   piccolo   motore.   L''obiettivo   è   identificare,   comparare   e   classificare   le   funzioni   al   fine   di   costruire   un   modello   virtuale   del   progetto  e  di  eliminare  ogni  forma  di  soluzione  tecnica.     ' Fase  III  -­  Creativa   Questa   fase   consiste   nel   creare   il   maggior   numero   possibile   di   idee   in   un   breve   periodo   di   tempo.   Non   c''è   spazio   per   il   giudizio,   la   valutazione   avverrà   in   un   secondo   momento.   Un   ruolo   importante   è   intrapreso   dal   leader   che   dovrà  
assicurare   un   ambiente   creativo,   allontanando   gli   inibitori   della   creatività,   come   regole   rigide,   regole   non   scritte,   paura   del   fallimento   o   del   ridicolo,   commenti   negativi   e   idea   killer.   L''obiettivo   è   quello   di   generare   idee   e   alternative   che   rispecchino  le  richieste  del  committente.   ' Fase  IV  -­  Valutativa   Questa  fase  consiste  nel  discutere  le  idee.  Il  team  e  il  leader  devono  decidere  una   metodologia   per   identificare   quelle   migliori.   Le   alternative   impraticabili   vengono   eliminate  e  vengono  condivise  le  esperienze  per  identificare  vantaggi  e  svantaggi.   Vengono  stilati  una  ranking  e  un  rate  delle  idee.  L''obiettivo  è  quello  di  identificare   e  selezionare  le  migliori  idee  da  implementare  successivamente.  Il  problema  è  che   non  c''è  tempo  per  poter  sviluppare  tutte  le  buone  idee,  così,  ci  si  concentra  sulle   migliori.   ' Fase  V  -­  Sviluppativa   In  questa  fase  le  alternative  vengono  misurate  e  sviluppate  dai  membri  del  team.  '  
opportuno  prendere  in  considerazione  le  richieste  che  il  committente  ha  espresso   in  fase  iniziale  e  validarle  al  fine  di  verificare  eventuali  evoluzioni  durante  il  corso   del  progetto.  Per  ogni  alternativa,  viene  stilata  una  proposta  di  VM  che  include  un   supporto   all''implementazione,   come,   ad   esempio,   i   costi   attesi,   la   conformità   alla   funzione,   l''impatto   sulla   programmazione   e   altro.   Ogni   proposta   di   Value   Management   deve   essere   SMART   (specific,   measurable,   achievable,   realistic,   timeframed).   Successivamente,   ogni   idea   viene   classificata,   cercando   di   eliminare   ogni   tipo   di   ripetizione   e   di   minimizzare   il   numero   di   proposte.   L''obiettivo   di     37   questa   fase   è   documentare   ogni   singola   proposta   in   termini   misurabili   e,   quindi,   comparabili  tra  loro.  Il  grado  di  dettaglio  è  abbastanza  approfondito.   ' Fase  VI  -­  Presentativa   In   questa   fase   le   alternative   vengono   presentate   agli   stakeholder.   '   importante   decidere  il  format  della  presentazione  al  fine  di  focalizzarsi  sugli  aspetti  rilevanti.  I   tipi   di   presentazione   più   diffusi   sono   quelli   orali,   audio-­'visivi   o   i   report.   La   presentazione   deve   essere   relativamente   breve,   della   durata   compresa   tra   mezz''ora  e  un''ora,  considerando  anche  il  fatto  che  i  manager  e  i  clienti  sono  spesso   persone  molto  impegnate.  L''obiettivo  di  questa  fase  è  dimostrare  l''incremento  di   valore   associato   a   ogni   singola   proposta   presentata   agli   stakeholder,   al   fine   di  
raggiungere  la  loro  approvazione  per  l''implementazione  finale.   A  ogni  step,  il  team  deve  verificare  cosa  ci  si  aspetta,  quali  risorse  sono  disponibili   per   raggiungere   l''obiettivo   e   cosa   è   necessario   fare.   Eseguire   il   VE   Job   Plan   è   un   compito   che   spetta   al   Value   Team,   caratterizzato   dalla   multidisciplinarietà   degli   individui   che   lo   compongono.   Infatti,   i   progetti   di   VE   sono   complessi   e   spesso   molto   grandi   e   ciò   richiede   inevitabilmente   competenze   in   diversi   settori.   Per   raggiungere  gli  obiettivi  prefissati  in  maniera  efficace  ed  efficiente  è  necessario  che   gli   individui   che   compongono   il   Value   Team   collaborino   e   si   interfaccino   costantemente.   Il   paragone   è   quello   di   una   serie   di   cerchi   tra   loro   interconnessi.   Essi  avranno  delle  zone  in  comune  a  tutti  o  a  parte  di  essi  e  delle  altre  zone  di  loro   esclusiva   competenza.   L''analogia   con   il   Value   Team   è   evidente:   vi   saranno   delle   conoscenze  condivise  con  l''intero  team  o  solo  con  alcuni  componenti,  mentre  altre   informazioni  saranno  esclusive  del  singolo  individuo.  Si  evince  che  ogni  membro  è   importante  per  raggiungere  l''obiettivo  finale.     38     Fig.  2.2  ''  Cerchi  interconnessi:  similitudine  col  Value  Team     Un  team  esterno  al  progetto  non  è  appropriato  per  il  VE.  Infatti,  un  team  interno   permette   una   visione   più   completa   in   termini   di   obiettivi,   vincoli,   esecuzione,   necessità  implicite  ed  esplicite.  '  chiaro  che  l''aiuto  di  esperti  esterni  può  risultare   utile,   soprattutto   nel   caso   in   cui   il   team   è   molto   giovane   e   non   ha   ancora   accumulato  know-­how  nella  gestione  delle  analisi  del  valore.   Discutiamo   ora   il   numero   di   persone   ottimale   per   un   Value   Team.   Questo   punto   rappresenta  un  argomento  su  cui  si  è  discusso  parecchio.     Probabilmente,   una   buona   regola   è   che   il   team   dovrebbe   essere   grande   quanto   necessario   per   svolgere   il   lavoro   richiesto   dal   caso   specifico.   Tuttavia,   molti  
manager  individuano  in  cinque  componenti  il  numero  ottimale  (T.  R.  King,  2007),   altri  parlano  di  un  massimo  di  dodici  (M.  Thiry,  1997).  Chiaramente,  non  esistono   regole  fisse  e  sacrosante  riguardo  alla  giusta  dimensione  di  un  Value  Team.  Come   già  detto,  il  numero  di  persone  sarà  determinato  dalla  situazione.  L''importante  è   che  siano  garantite  le  diversificazioni  funzionali,  le  abilità  richieste  e  che  i  membri   abbiano   una   certa   attitudine   e   un''alta   motivazione.   Se   i   componenti   hanno   già   avuto  esperienze  di  lavoro  in  team,  ciò  rappresenterebbe  certamente  un  vantaggio.   Thomas   King   (2007)   individua   alcuni   fattori   di   successo   per   il   Value   Team.   Essi   sono:     ' I  compiti  devono  essere  chiari  e  validi  per  tutti.     39   ' I  membri  selezionati  devono  avere  le  capacità  necessarie  per  portare  a  termine   il  lavoro.   ' I  membri  devono  apprendere  ed  essere  d''accordo  sui  compiti  che  vengono  loro   assegnati.     ' I  membri  devono  trovare  soddisfazione  nella  partecipazione.   ' Il  team  è  ben  accettato  all''esterno.   ' I  membri  devono  avere  un  salutare  livello  di  frustrazione.   ' I  membri  del  team  devono  performare  come  previsto.   ' Il  team  deve  avere  un  buon  senso  dello  humor.   ' La  dimensione  del  team  non  deve  essere  troppo  estesa.     40   2.1.3  Strumenti  a  supporto  del  VE    
 
Gli   strumenti   e   i   metodi   utilizzati   negli   studi   di   Value   Engineering   consentono   di   moltiplicare  gli  effetti  dovuti  agli  sforzi  esercitati.  Le  tecniche  di  cui  il  Value  Team   può   servirsi   durante   i   propri   processi   dinamici   sono   molteplici.   Le   più   utilizzate   sono:     ' Brainstorming:   conosciuto   per   la   sua   utilità   nel   generare   idee,   consiste   nel   proporre   liberamente   soluzioni   di   ogni   tipo,   anche   le   più   strane,   senza   che  
nessuna   di   queste   venga   minimamente   censurata.   La   critica   e   il   giudizio   avverranno  solo  in  un  secondo  tempo.  Nei  grandi  progetti  il  brainstorming  può   essere  utile  per  identificare  gli  obiettivi  del  committente,  i  rischi,  le  variabili,  le   risorse,  i  ruoli  e  le  responsabilità.   ' Reality  Brainstorming:  una  tecnica  mirata  a  individuare  le  carenze  sfuggite  alle   prime  analisi.  '  un  approccio  che  invita  al  dialogo  sugli  svantaggi  del  progetto  e   solo   in   un   secondo   momento   il   discorso   si   sposta   su   come   migliorare   o   annullare  le  lacune  individuate.   ' ACT   (Attribute   Comparison   Technique):   è   una   tecnica   volta   a   valutare   e   comparare  il  servizio  offerto  con  le  aspettative  del  committente.  Per  ogni  item   di  progetto  viene  valutato  il  grado  di  importanza  e  la  valutazione  competitiva   della  soluzione  proposta  dal  team  rispetto  alle  richieste  espresse  dal  cliente.   ' PET   (Project   Evaluation   Technique):   è   un   metodo   che   consente   di   allocare   le   risorse   alle   attività   del   progetto   tenendo   conto   delle   specifiche   priorità   e   dei  
vincoli.     ' Pareto  Analysis:  è  un  metodo  statistico  volto  a  individuare  le  problematiche  più   rilevanti  di  progetto  e  quindi  a  definire  le  priorità  di  intervento.  Il  diagramma   di   Pareto   costituisce   la   rappresentazione   grafica   dell''analisi.   L''applicazione   dell''analisi  e  del  diagramma  di  Pareto  è  basata  sulle  seguenti  fasi:   1.  decidere  come  classificare  i  dati  (focalizzarsi  sulle  lacune,  sui  difetti,  sulla   capacità,  ecc.)   2.  rilevare  i  dati  e  ordinarli   3.  disegnare  l''istogramma   4.  costruire  la  linea  cumulativa   5.  aggiungere  le  informazioni  di  base     41   ' Clustering   Technique:   come   suggerisce   la   parola   stessa,   è   un   metodo   di   raggruppamento   che   può   avvenire   per   item,   problemi   o   idee   tra   loro   simili.   L''obiettivo   consiste   nel   trovare   un   approccio   risolutivo   per   cluster   e   non   per   singoli  item.     ' Particle   Ananlysis:   è   un   approccio   sistematico   volto   a   valutare   ogni   singola   parte   del   progetto   e   a   determinare   se   essa   sia   essenziale   per   raggiungere   la   funzione   richiesta.   L''obiettivo   di   questa   analisi   è   ridurre   il   numero   di   componenti  del  progetto  al  fine  di  ridurre  i  costi  di  implementazione.   ' Function   Analysis:   cuore   della   disciplina   del   VE,   essa   identifica   e   classifica   le   funzioni   di   un   progetto.   Analizzare   le   funzioni-­'chiave   che   il   progetto   deve  
fornire   è   un''operazione   molto   importante.   A   tal   proposito,   vi   sono   tre   regole   per  definire  una  funzione.     o Ogni   funzione   è   identificata   da   due   elementi:   un   verbo   seguito   da   un   sostantivo.   Ad   esempio,   ''supportare   pesi',   ''trasmettere   forza'   o   ''contenere  fluidi'.   o Si  distinguono  le  funzioni  ''work'  da  quelle  ''sell'.  Le  prime  sono  espresse   sempre   da   un   verbo   di   azione   seguito   da   un   nome   misurabile.   Le   seconde  sono  identificate  da  un  verbo  passivo  seguito  da  un  nome  non   misurabile.  Esempi  sono  rappresentati  rispettivamente  da  ''supportare  il   peso'   e   ''fornire   il   supporto'.   Le   funzioni   ''work'   sono   preferibili   alle   ''sell'.   o Le  funzioni  riguardanti  un  progetto  possono  essere  divise  secondo  due   livelli  di  importanza:  base  e  secondario.  Nel  livello  base  rientrano  tutte   le   funzioni   primarie   richieste   dal   cliente.   Le   funzioni   secondarie  
supportano   le   funzioni   base   ma   non   sono   essenziali   per   il   raggiungimento   della   performance,   oppure   forniscono   dei   benefici   addizionali   o   ancora   possono   essere   il   risultato   di   uno   specifico   approccio   progettuale.   Si   distinguono,   inoltre,   le   funzioni   tecniche,   che   risultano  dal  design  o  dal  metodo  di  fabbricazione  (i.e.  resistenza)  e  le   funzioni  non  necessarie,  che  possono  essere  eliminate  senza  che  venga   inficiata  la  performance.         42   ' FAST   Diagramming:   FAST   è   l''acronimo   di   Function   Analysis   System   Technique   ed  è  un  processo  volto  a  evidenziare  visivamente  le  principali  funzioni  richieste   e   le   loro   interrelazioni   attraverso   l''utilizzo   di   un   diagramma.   '   una   delle   tecniche  più  usate  nelle  analisi  di  VE.  Il  diagramma  FAST  si  costruisce  partendo   dalla  funzione  base  e  aggiungendovi,  muovendosi  verso  destra,  le  interrelazioni   che  ha  con  le  altre  funzioni.  Nello  spostarsi  da  una  funzione  all''altra  (da  sinistra   verso   destra)   si   risponde   alla   domanda   HOW'.   Il   processo   viene   reiterato   in   senso  opposto,  da  destra  verso  sinistra,  includendo  questa  volta  le  funzioni  che   rispondono  alla  domanda  WHY'.  Nel  lato  sinistro  si  trovano  le  funzioni  con  una   priorità  maggiore  mentre  in  quello  destro  quelle  con  priorità  più  bassa.  Inoltre,  
le   funzioni   che   si   trovano   sulla   stessa   linea   verticale   devono   essere   compiute   nello   stesso   istante   temporale,   mentre,   se   si   trovano   sulla   medesima   linea   orizzontale,   allora   hanno   precedenza   temporale   quelle   più   a   sinistra.   Le   funzioni   collocate   nella   parte   alta   all''estrema   destra   del   diagramma,   che   non   sono   collegate   ad   altre   funzioni,   possono   essere   svolte   in   qualsiasi   istante   temporale.  Se  non  hanno  collegamenti  e  sono  al  centro  del  diagramma,  sempre   nella   parte   alta,   allora   esse   devono   essere   svolte   in   uno   specifico   instante,   mentre  i  riquadri  posti  nella  parte  alta  all''estrema  sinistra  del  diagramma  che   non   presentano   interrelazioni   costituiscono   l''obiettivo   del   progetto   e   le   sue   specifiche.       Fig.  2.3  ''  Funzionamento  diagramma  FAST   (Thomas  R.  King,  2007)       43   ' Workshop:   i   workshop   rappresentano   una   tecnica   trasversale   agli   strumenti   appena   elencati,   in   quanto   risulta   necessario   far   sedere   tutti   gli   esperti   del   progetto   a   un   tavolo,   al   fine   di   reperire   le   maggiori   informazioni   possibili   riguardo  il  progetto  stesso  e  di  poter  discutere  le  principali  questioni  oggetto   della   specifica   analisi.   I   workshop   sono   dunque   essenziali   e   possono   avere   diverse  finalità.     Gli  strumenti  appena  elencati  sono  solo  una  parte  della  totalità.  Alcuni  di  essi  sono   più  indicati  nelle  fasi  iniziali  del  Job  Plan,  altri  nella  fase  più  matura.  A  tal  proposito   si  veda  la  seguente  tabella:       Fig.  2.4  ''  Value  Engineering  Methodology  (listing  not  all-­inclusive)   (King  D.,  2007)       44   2.1.4  Extended  Value  Engineering  
  Fino   a   questo   punto,   si   è   esposto   il   tipico   processo   di   VE   rivolto   al   prodotto.   La   stessa   nascita   del   VE   nell''immediato   dopoguerra   avvenuta   all''interno   di   General   Electric   era   incentrata   sui   prodotti.   Introduciamo   ora   un''estensione   del   VE   al   progetto,  inteso,  come  precisato  più  volte,  come  tutto  il  lavoro  di  front-­end  più  le   operation   che   seguono   la   realizzazione   e   la   messa   in   funzione   del   concept.   Si   utilizza   dunque   l''espressione   ''Extended   Value   Engineering'   (EVE)   per   intendere   l''applicabilità  del  percorso  tipico  del  VE  non  solo  al  prodotto,  e  nel  caso  specifico  di   un  progetto  al  layout,  ma  anche  alle  operation.  Il  focus  quindi  è  sull''outcome,  ossia   sui   servizi   da   fornire,   e   non   sull''output,   vale   a   dire   sugli   impianti.   Infatti,   la   valutazione  di  un  progetto  non  può  prescindere  dalla  valutazione  di  come  il  layout   sarà  utilizzato,  al  fine  di  assicurare  gli  obiettivi  di  progetto  prefissati  nel  rispetto  
dei  vincoli  qualitativi,  di  sicurezza  ambientale  e  del  personale.  Risulta  chiaro,  però,   che   per   agire   sulle   modalità   e   sul   livello   dei   servizi   è   opportuno   lavorare   anche   sulla  configurazione  impiantistica.  Dunque,  la  presenza  del  VE  nella  sua  accezione   classica   rivolta   all''ottimizzazione   del   concept   è   il   presupposto   per   ottimizzare   il   lavoro  delle  operation  seguenti  alla  messa  in  funzione  degli  impianti.  Un  approccio   del   genere,   valuta   ogni   possibile   alternativa,   ottimizzando   ogni   elemento   e   garantendo  il  maggior  valore  possibile  al  progetto,  considerando  i  vincoli  del  caso   specifico.   Se   per   esempio   dovessimo   analizzare   un   grande   progetto   del   settore   dell''Oil&Gas,   l''EVE   consentirà   l''ottimizzazione   delle   operazioni   di   tutela   ambientale,  raggiungimento  delle  specifiche  del  petrolio  e  gas  naturale,  estrazione   del  petrolio  nel  modo  più  efficiente  possibile,  sicurezza  del  personale,  smaltimento   dei  fluidi.       45   2.2  Introduzione  al  Risk  Management  
 
Il   Risk   Management   è   un   approccio   che   consiste   nell''identificare,   analizzare   e   gestire   i   rischi   di   un   progetto   in   modo   da   rendere   l''organizzazione   capace   di   minimizzare  le  perdite  e  massimizzare  le  opportunità.     Anche  se  in  passato  il  termine  ''rischio'  è  stato  visto  e  interpretato  come  un  evento   meramente  negativo,  negli  ultimi  anni  si  è  affermata  il  pensiero  secondo  il  quale  il  
rischio  può  essere  letto  anche  come  un  evento  con  esito  positivo.  Infatti,  lo  stesso   PMBoK  definisce  il  rischio  come  «un  evento  o  una  condizione  incerta  sfavorevole  o   favorevole  che,  se  si  verifica,  determina  un  impatto  rilevante  negativo  o  positivo  sul   successo   del   progetto,   per   esempio   in   termini   di   costo,   tempo   di   completamento   o   prestazioni   tecniche   ottenute»   (PMI,   2008).     Dunque,   un   evento   rischioso   può   essere   interpretato   come   una   minaccia   se   il   suo   concretizzarsi   costituisce   un   danno,   altrimenti   come   un''opportunità   qualora   il   suo   concretizzarsi   porti   a   dei   benefici.  Inoltre,  esistono  diversi  fattori  che  fungono  da  moltiplicatori  del  rischio:   dimensione,   complessità,   contenuto   innovativo,   scarsità   di   tempo   a   disposizione,   difficoltà  legate  alla  collocazione  geografica  del  progetto  (Caron  F.,  2009).       Fig.  2.5  ''  Rischio  inteso  come  opportunità  o  minaccia      Solitamente,   quando   si   ha   un   portafoglio   di   progetti,   è   possibile   ottenere   un   rischio   totale   di   portafoglio   accettabile,   anche   a   fronte   di   alti   rischi   assunti   nei   singoli  progetti.  Ciò  è  il  risultato  di  un  buon  bilanciamento  dei  rischi  tra  i  diversi   progetti  stessi.  Quest''operazione  non  è  possibile  se  riferita  a  grandi  progetti,  dove   il  bilanciamento  dei  rischi  assume  inevitabilmente  un''importanza  strategica.   I   grandi   progetti   vengono   identificati   tra   quelli   che   richiedono   investimenti   superiori  a  un  miliardo  di  dollari.  Può  esserne  un  esempio  la  costruzione  di  tunnel,   ponti,   ferrovie,   aeroporti,   progetti   di   estrazione   di   gas   naturale   e   petrolio,   edifici     46   pubblici   o   progetti   aerospaziali.   Essi   sono   particolarmente   rischiosi   in   termini   sociali,  finanziari,  di  sicurezza  e  impatto  ambientale.  In  tale  scenario  il  RM  risulta   ancor  più  pertinente.     La  gestione  del  rischio  si  articola  in  un  processo  ricorsivo  e  continuativo  finalizzato   al   miglioramento.   Tale   approccio   prende   il   nome   di   Project   Risk   Management   Plan  (PRMP)  e  si  articola  nelle  seguenti  fasi:   ' Risk   Identification,   che   consiste   nell''identificazione   e   valutazione   delle   minacce  e  delle  opportunità.   ' Risk   Assessment,   che   consiste   in   un''analisi   qualitativa   e   quantitativa   dei   singoli   rischi,   volta   a   individuare   i   possibili   impatti   che   derivano   dal   concretizzarsi   del   rischio   stesso;   in   questa   fase   viene   effettuata   una   prioritizzazione  dei  rischi  e  una  valutazione  dell''effetto  congiunto  dei  rischi   stessi.   ' Risk   Response   Planning,   che   concerne   il   determinare   le   azioni   appropriate   volte  a  mitigare  o  eliminare  la  minaccia  o  a  sfruttare  l''opportunità.   ' Risk   Monitoring,   Control   and   Review,   che   consiste   nell''implementare   le   azioni   concordate,   a   valutarne   l''efficacia   e,   eventualmente,   a   rivalutare   l''azione   intrapresa,   qualora   risulti   non   idonea   allo   scopo;   in   tale   fase   si   procede  ad  aggiornare  il  Risk  Register  e  a  informare  gli  stakeholder.   L''International  Organization  for  Standardization  (ISO)  identifica  i  seguenti  principi   di  RM;  esso  dovrebbe:   ' creare  valore     ' essere  parte  integrante  dei  processi  aziendali     ' essere  parte  del  processo  decisionale     ' allocare  esplicitamente  l''incertezza   ' essere  sistematico  e  strutturato   ' basarsi  sulle  migliori  informazioni  disponibili   ' essere  su  misura  dello  specifico  progetto   ' tenere  conto  dei  fattori  umani   ' essere  dinamico,  interattivo,  e  capace  di  rispondere  ai  cambiamenti   ' essere  capace  di  implementare  miglioramenti  continui.     47   2.2.1  Cause  di  incertezza  per  un  progetto     Il  rischio  nasce  da  un''incertezza  che  si  scontra,  in  qualche  modo,  con  gli  obiettivi   del   progetto;   esso   può   essere   visto   come   un   evento   che   porta   allo   scostamento  
positivo  o  negativo  delle  performance  rispetto  agli  obiettivi.  Di  seguito  si  riportano   le  motivazioni  principali  che  conferiscono  rischiosità  ai  progetti:   ' Caratteristiche  interne  al  progetto:   o Unicità:  intesa  come  processo  realizzativo  non  ripetitivo.   o Stakeholder:  sono  tutti  i  soggetti  direttamente  o  indirettamente  coinvolti   dal  progetto,  i  quali  introducono  obiettivi  e  vincoli.  Le  richieste  di  questi   attori   potrebbero   variare,   essere   in   sovrapposizione   o   in   conflitto   tra   loro,  impattando  così  sui  rischi  riguardanti  l''esecuzione  e  l''accettazione   del  progetto.   o Assunzioni   e   vincoli:   qualsiasi   progetto   presuppone   l''accettazione   da   entrambe  le  parti  in  causa  di  un  contratto  che  introduce  inevitabilmente   vincoli   di   tempo   e   costo.   Inoltre,   in   quanto   processo   realizzativo   non   ripetitivo,   il   progetto   non   consente   di   operare   in   condizioni   stabili   e   prevedibili  e  ciò  si  traduce  inevitabilmente  nel  definire  delle  assunzioni  
riguardo   al   futuro,   che,   periodicamente,   vanno   valutate   e,   eventualmente,  ridefinite.   o Elaborazione  progressiva:  ogni  progetto  è  in  continua  evoluzione  e  solo   con   il   procedere   del   tempo   le   informazioni   aumentano.   '   chiaro   che   a   priori  sono  note  solo  le  caratteristiche  funzionali,  ma  quelle  costruttive   vengono   elaborate   solo   nel   corso   del   tempo;   tale   scenario   porta   incertezza.   o Integrazione   multidisciplinare:   rimanda   alla   complessità   del   progetto   data   la   varietà   dei   rapporti,   dei   linguaggi,   delle   specializzazioni,   delle   estrazioni   culturali   che   devono   trovare   un   terreno   comune   di   integrazione  (Caron  F.,  2009);     ' Caratteristiche   non   controllabili   dovute   alla   mutevolezza   dell''ambiente   esterno:     o Volatilità  di  mercato     48   o Azioni  dei  competitor   o Richieste  emergenti   o Cambiamenti  nelle  strutture  organizzative  dei  clienti   o Cambiamenti  nell''organizzazione  interna   o Fattori   PESTLIED   (Politici,   Economici,   Sociali,   Tecnologici,   Legali,   Internazionali,  Ambientali,  Demografici).     49   2.2.2  Politiche  di  gestione  dei  rischi  
 
Obiettivo   del   project   team   è   implementare   azioni   di   gestione   dei   rischi   volte   a   sfruttare  le  opportunità  e  a  eliminare  o  mitigare  le  minacce.  La  stesura  di  un  Risk   Register  (RR)  è  una  delle  fasi  più  delicate  del  RM.  Esso  documenta  tutti  i  rischi,  la   relativa  classificazione  e  le  relative  azioni  intraprese  o  pianificate  per  la  gestione   degli  eventi  rischiosi.  Va  aggiornato  continuamente,  poiché  vecchi  rischi  possono   essere   stati   mitigati   con   successo,   altri   possono   essere   stati   valutati   in   maniera  
errata   e   nuovi   rischi   possono   sorgere   durante   il   ciclo   di   vita   del   progetto.   '   intuitivo  che  una  corretta  identificazione  dei  rischi  permette  una  giusta  allocazione   di  questi  ultimi.  Da  qui  si  evince  la  delicatezza  e  l''importanza  di  avere  un  RR  ben   redatto  e  sempre  aggiornato,  la  cui  stesura  copre  l''intero  ciclo  di  vita  del  progetto.   Inoltre,   il   RR   è   un   essenziale   supporto   ad   altri   strumenti   utili   a   condurre   analisi   analitiche   dei   rischi.   Si   precisa   che   in   questo   non   vengono   considerati   rischi   che   hanno   una   bassissima   percentuale   di   accadimento,   quasi   nulla,   e   un   enorme   impatto.   Possono   esserne   un   esempio   le   catastrofi   naturali,   lo   scoppio   di   guerre   civili  o  il  default  del  principale  contractor.     Nel  caso  di  rischi  residuali,  quelli  cioè  non  formalmente  analizzabili  e  gestibili,  si   adotta   un   approccio   volto   all''allocazione   di   una   contingency,   si   tratta   di   accantonamenti  di  risorse  volti  a  tutelarsi  da  possibili  imprevisti.   Invece,  per  rischi  rilevanti,  la  valutazione  consiste  nel  misurare  i  due  elementi  che   risultano  influenti:   '' L''impatto  (o  magnitudo),  negativo  o  positivo,  dovuto  al  verificarsi  del  rischio.   '' La  probabilità  che  il  rischio  si  verifichi.   La   valutazione   consiste   nell''associare   a   ogni   rischio   delle   classi   ''   come,   ad   esempio,   basso,   medio,   alto   '',   oppure   delle   scale   numeriche,   al   fine   di   valutare   probabilità   di   accadimento   e   magnitudo   dell''impatto.   In   questo   secondo   caso,   è   possibile  calcolare  il  prodotto  tra  le  due  dimensioni,  che  definisce  l''esposizione  al   rischio,   ossia   il   valore   atteso   dell''effetto   sui   risultati   di   progetto   dell''evento   sfavorevole   o   favorevole   considerato   (Caron   F.,   2009).   Questa   analisi   va   ripetuta   sistematicamente  e  contribuisce  all''aggiornamento  del  RR.     50     Fig.  2.6  -­  Modellizzazione  del  rischio  (caso  di  minaccia)   (Caron  F.,  2009)     Sarà  possibile  quindi  pervenire  a  delle  azioni  di  gestione  del  rischio  attraverso  due   diverse  logiche:  per  mezzo  di  azioni  di  prevenzione,  che  agiscono  sulla  probabilità,   e  azioni  di  protezione,  che  agiscono  sulla  magnitudo.   Tipicamente  le  strategie  di  gestione  del  rischio  sono  differenti  a  seconda  che  ci  si   trovi   di   fronte   a   una   minaccia   o   a   un''opportunità.   Nel   primo   caso,   si   possono   intraprendere  quattro  possibili  azioni  mutuamente  esclusive:  eliminare,  trasferire,   mitigare  o  accettare  la  minaccia.  Nel  caso  di  opportunità,  invece,  le  possibili  azioni   sono:  sfruttare,  condividere,  migliorare  o  accettare.  Si  noti  che  è  sempre  opportuno   valutare   se   conviene   implementare   o   no   una   strategia   di   gestione   del   rischio,   valutando  se  i  costi  necessari  per  svilupparla  superino  i  costi  di  eventuali  danni  o  i   benefici   risultanti   dal   concretizzarsi   del   rischio   stesso.   Se   così   dovesse   essere,   è  
chiaro  che  conviene  non  intraprendere  nessuna  azione.                             51         Fig.  2.7  ''  Strategie  di  gestione  dei  rischi     Unitamente   alla   valutazione   del   rischio   in   termini   di   impatto   e   di   probabilità   di  
accadimento,  è  necessaria  una  valutazione  di  altri  fattori  che  possono  portare  alla   prioritizzazione  del  rischio:   ' La  gestibilità   ' Il  potenziale  di  impatto  in  modo  diretto  su  tutta  l''organizzazione   ' La  durata  del  possibile  impatto   ' La  finestra  temporale  entro  cui  è  possibile  agire     L''analisi  qualitativa  del  rischio  ha  il  limite  di  non  considerarne  l''interrelazione  tra  i   rischi,  cioè  il  fatto  che  gli  eventi  di  rischio  non  si  presentino  uno  per  volta,  bensì   simultaneamente,  impattando  tra  loro  e  insieme  sulle  attività  del  progetto.   Questa   lacuna   è   coperta   da   alcune   metodologie   molto   potenti,   tra   le   quali   la   più   diffusa   ed   efficace   è   senz''altro   il   metodo   Monte   Carlo,   capace   di   valutare   tutte   le   possibili  relazioni  tra  i  rischi  e  le  attività  del  progetto  in  termini  di  tempo  e  costo   (si  veda  successivamente).   Trasferire Risposta alle minacce Eliminare Mitigare Accettare Condividere Sfruttare Migliorare Accettare Risposta alle opportunità Distribuire responsabilità Strategia Eliminare l''incertezza Modificare l''esposizione Includere nella baseline   52   2.2.3  Approcci  alla  Risk  Analysis   La   Risk   Analysis,   parte   del   processo   di   RM,   è   un   procedimento   volto   a   valutare  
analiticamente  i  fattori  che  possono  inficiare  il  successo  del  progetto  o  quelli  che   possono  aumentarne  la  performance,  portando  benefici.  Essa  si  colloca  all''interno   del  Risk  Assessment  e  si  differenzia  dalla  valutazione  qualitativa  sopra  descritta  per   il  suo  approccio  analitico,  ma,  tuttavia,  è  complementare  a  quest''ultima.  Effettuare   una   Risk   Analysis   aiuta   a   creare   una   programmazione   più   realistica,   consente   di   quantificare  la  probabilità  di  completare  il  progetto  in  tempo  e  in  budget,  aumenta   la  consapevolezza  dei  rischi  del  progetto  e  delle  incertezze,  identifica  le  assunzioni   utilizzate   nella   programmazione,   sviluppa   una   maggiore   consapevolezza   della   programmazione  tra  i  membri  del  project  team.   Gli  approcci  analitici  più  comuni  per  affrontare  una  Risk  Analysis  sono  i  seguenti:   ' Alberi  di  decisione   ' Simulazione  Monte  Carlo   Un   albero   di   decisione   svolto   per   eseguire   una   Risk   Analysis   è   un   grafo   sulle   possibili   conseguenze   associate   a   diverse   decisioni,   in   termini   di   costi,   tempi,   risorse   e   rischi.   Esso   è   particolarmente   pertinente   nel   caso   in   cui   ci   si   trova   a   valutare   diverse   alternative   progettuali.   Gli   alberi   di   decisione   rientrano   nei   cosiddetti   modelli   predittivi,   ciò   significa   che   il   loro   obiettivo   è   stimare   la   probabilità   di   accadimento   di   un   certo   evento.   Tale   metodologia   si   avvale   dell''ausilio  grafico  di  rappresentazione  ad  albero  per  sviluppare  analisi  decisionali   sequenziali,   facilitare   le   interazioni   con   il   decisore,   migliorare   la   qualità   di   rappresentazione.  Il  modello  decisionale  viene  creato  servendosi  dell'insieme  dei   dati  iniziali  (data  set),  diviso  in  due  sottoinsiemi,  il  training  set,  sulla  base  del  quali   si   crea   la   struttura   dell'albero,   e   il   test   set,   che   viene   utilizzato   per   testare   l'accuratezza  del  modello  predittivo  creato.    
La  simulazione  Monte  Carlo  è  molto  popolare  perché  si  basa  su  semplici  regole   statistiche  e  non  richiede  competenze  specifiche  per  la  sua  implementazione.  '  un   metodo   capace   di   valutare   l''incertezza   legata   alla   programmazione   in   termini   di     53   tempi,   costi   o   risorse   impiegate,   superando,   di   fatto,   la   mera   programmazione   deterministica.   Per   essere   implementato,   esso   parte   dalla   programmazione   deterministica  esistente,  alla  quale  aggiunge  gli  aspetti  di  incertezza  noti  per  ogni   item.   Infatti,   una   programmazione   deterministica   include   per   ogni   elemento   o   attività  dei  valori  fissi,  quali  la  durata,  il  costo,  le  risorse  impiegate.  In  questo  modo,   viene  determinata  la  durata  o  il  costo  totale,  o  il  dispendio  di  risorse  necessario  per   l''intero   progetto.   La   realtà   è   chiaramente   differente,   poiché   i   valori   delle   attività   sono  variabili  in  quanto  soggette  ad  un  certo  grado  di  incertezza.  Il  metodo  Monte   Carlo  supera  tale  limite,  consentendo  di  inquadrare  il  valore  di  ogni  item  all''interno   di   un   range   di   possibili   esiti.   La   simulazione   secondo   tale   metodo   avviene  
eseguendo  un  numero  di  iterazioni  opportunamente  scelto  che  pesca  casualmente   per   ogni   attività   un   valore   all''interno   del   range   prefissato.   Per   un   numero   molto   alto   di   iterazioni,   tipicamente   2000,   il   metodo   Monte   Carlo   assicura   che   tutte   le   possibili  combinazioni  siano  state  prese  in  considerazione.  Il  risultato  generato  è   presentato   attraverso   una   curva   ad   S,   che   rappresenta   il   range   dei   possibili   esiti   dell''intero  progetto,  che  va  dal  caso  peggiore  fino  al  caso  migliore.  La  curva  ad  S,   generata   come   output   della   simulazione,   rappresenta   la   curva   cumulativa   probabilistica  di  tutti  i  possibili  risultati  per  quanto  concerne  l''attributo  che  si  sta   valutando,  solitamente  durata  o  costo.  Per  esempio,  se  volessimo  sapere  quali  sono   le   probabilità   di   terminare   il   progetto   in   tempo,   la   curva   ad   S   risultante   dalla   simulazione   ottenuta   con   il   metodo   Monte   Carlo   avrà   sull''asse   delle   ascisse   le   possibili   date   di   ultimazione   del   progetto,   mentre   sull''asse   delle   ordinate   la   probabilità  di  accadimento.  Le  probabilità  di  accadimento  presenti  sull''asse  delle   ordinate  possono  essere  viste  anche  come  livello  di  confidenza.  Per  esempio,  se  la  
data   obiettivo   per   completare   il   progetto   dovesse   essere   fissata   al   1°   luglio,   in   corrispondenza  della  quale  troviamo  sulla  curva  ad  S  risultante  dalla  simulazione   una   probabilità   di   accadimento   dell''80%,   diremo   che   il   project   team   ha   l''80%   di   confidenza   nel   completare   il   progetto   in   tempo.   Passiamo   ora   a   descrivere   i   principali   strumenti   e   le   corrette   modalità   attraverso   cui   è   possibile   performare   una  simulazione  Monte  Carlo.  Tra  le  diverse  risorse  di  supporto  alla  RA,  in  questa   sede  si  vuole  fare  riferimento  a  tre  strumenti  in  particolare,  tra  loro  correlati:   ' Risk  Workshop   ' Primavera  Risk  Analysis       54   ' @risk  per  Excel   Il   primo,   anche   detto   Management   Discussion,   è   un   meeting   composto   dagli   individui   provenienti   dai   vari   dipartimenti   funzionali,   dai   membri   chiave   del   project  team  e  dagli  esperti  di  analisi  dei  rischi,  in  modo  da  poter  avere  un  quadro   generale  sugli  aspetti  rischiosi  del  progetto  e  in  modo  da  poter  coprire  differenti   prospettive.  Gli  ultimi  due  sono  due  potenti  software  che  sfruttano  la  simulazione   Monte   Carlo   per   effettuare   la   Schedule   Risk   Analysis   e   la   Cost   Risk   Analysis.   Nel   seguito  si  discutono  più  nel  dettaglio  i  tre  strumenti  sopra  elencati.   Obiettivo   del  Risk  Workshop  è  la  creazione  o  l''aggiornamento  del  Risk  Register  al  
fine   di   identificare   e   quantificare   i   rischi   del   progetto   e   i   relativi   impatti.   Nel   workshop   si   analizzano   le   informazioni   riguardanti   i   tempi   e   i   costi   in   modo   da   valutare  ogni  attività  in  tre  possibili  esiti:   ' Pessimistico   ' Più  probabile   ' Ottimistico   Inoltre,   attraverso   il   coinvolgimento   dei   responsabili   delle   aree   (project   team)   e   degli  stakeholder  che  si  ritiene  opportuno  far  partecipare,  è  possibile  individuare   come   i   diversi   rischi   presenti   nel   RR   impattino   sulle   attività   di   progetto.   La   struttura  tipica  di  un  workshop  finalizzato  all''analisi  dei  rischi  consiste  nei  seguenti   step:   ' Benvenuto  e  introduzione  (5  minuti)   ' Strumenti  a  disposizione  dei  partecipanti  (5  min):   '' People   Map   che   consiste   in   una   mappatura   gerarchica   di   tutti   gli   attori  coinvolti  nel  progetto   '' WBS   '' Risk  Map  che  consiste  in  una  classificazione  dei  rischi  per  aree  della   WBS   '' Schedule,   la   quale   verrà   compilata   e   ultimata   durante   il   workshop   stesso     55   ' Schedule   Review   (3   ore):   si   vuole   che   il   workshop   termini   in   massimo   tre   ore,   così   che   tutti   i   partecipanti   restino   concentrati,   potendo   determinare   quali  item  siano  critici  o  sub-­'critici.     ' Alla  fine  del  workshop  viene  stilato  un  report  di  ciò  che  è  stato  e  non  è  stato   discusso.   Infatti,   una   volta   assegnato   un   owner   a   un   item,   se   questi   è   presente,  allora  si  determineranno  i  valori  massimi,  minimi  e  più  probabili,   altrimenti,  l''item  verrà  evidenziato  come  ''non  discusso'.    Inoltre,  vengono   fornite   informazioni   sulle   ragioni   che   hanno   portato   alla   scelta   delle   tre   durate  associate  all''attività.     '  chiaro  che  per  eseguire  una  RA  sono  richiesti  più  workshop,  in  ognuno  dei  quali  
possono  essere  coinvolti  nuovi  owner,  in  modo  da  poter  avere  un  quadro  completo   di   informazioni   circa   i   rischi   del   progetto.   I   membri   del   risk   workshop   si   raggruppano   o   a   intervalli   più   o   meno   regolari,   oppure   in   prossimità   delle   milestone  di  progetto,  col  fine  di  ridefinire,  qualora  ce  ne  fosse  bisogno,  il  piano  di   azione  presente  nel  RR.  Eseguendo  costantemente  tali  attività  è  possibile  ottenere   buoni  risultati  in  termini  di  tempi  e  costi.   L''output   del   management   discussion   è   l''input   per   eseguire   l''analisi   analitica   dei   rischi   attraverso   il   software   Primavera   Pertmaster   o   @risk   volti   ad   eseguire   la   Schedule   Risk   Analysis   o   la   Cost   Risk   Analysis.   I   due   software   generano   gli   stessi  
risultati  e  adottano  gli  stessi  principi  di  funzionamento.  In  seguito  ci  concentriamo   sul   funzionamento   di   Primavera   Risk   Analysis   e   sui   risultati   generati   da   quest''ultimo.   I   ragionamenti   che   si   faranno   saranno   validi   anche   per   il   funzionamento  di  @risk.   Primavera  Risk  Analysis  è  uno  strumento  molto  efficace  che  non  solo  consente  di  
valutare   l''incertezza   dovuta   alla   durata   di   un''attività,   ma   consente,   associando   a   ogni  rischio  una  funzione  di  probabilità,  di  valutare  anche  l''impatto  che  un  rischio   può  avere  su  una  o  più  attività  o  su  una  voce  di  costo.  Esso  si  serve  di  un  potente   strumento   di   simulazione,   il   metodo   Monte   Carlo   (Cfr.   supra),   attraverso   il   quale   riesce  a  combinare  tra  loro  tutti  i  possibili  esiti,  giungendo  così  a  un  risultato  molto   vicino  a  quello  reale.  Primavera  è  in  grado  di  restituire  come  risultato  della  propria   analisi   le   probabilità   dei   tempi   relative   al   progetto.   In   altre   parole,   indica   quali     56   sono  le  probabilità  di  avere  un  progetto  in  tempo  e  quali  scostamenti  si  possono   verificare.   Si   tratta   della   curva   ad   S   precedentemente   descritta   quando   si   è   discusso   del   metodo   Monte   Carlo.   Attraverso   tale   curva,   siamo   in   grado   di   avere   informazioni   sulla   stima   delle   incertezze   e   sugli   impatti   che   i   rischi   generano   sull''intero  progetto.  La  probabilità  con  cui  gli  obiettivi  di  progetto  possono  essere   raggiunti   sono   espressi   con   un   livello   di   confidenza   e   attraverso   la   curva   può   essere  esplorato  il  range  dei  possibili  esiti.  Ciò,  però,  riguarda  il  quadro  generale   del  progetto  e  non  dà  informazioni  sugli  elementi  specifici  su  cui  bisogna  agire  al   fine  di  migliorare  i  risultati.  A  tale  proposito  è  opportuno  parlare  degli  altri  output   che   vengono   generati   da   software   attraverso   il   metodo   Monte   Carlo   e   che  
analizzano  più  nel  dettaglio  i  singoli  aspetti.  Tali  output  sono  detti  Tornado  e  sono   in  grado  di  evidenziare  quali  rischi  (minacce  o  opportunità),  attività  o  voci  di  costo   impattano  maggiormente  sul  progetto  e  con  quale  peso.  Si  tratta  senz''altro  di  un   utile   strumento   per   i   decisori   che,   agendo   specificatamente   su   determinati   item   piuttosto   che   su   altri,   possono   ottenere   dei   cospicui   miglioramenti   nel   progetto.   Attraverso  i  Tornado,  si  riesce  ad  avere  per  via  analitica  una  mappa  delle  aree  da   ottimizzare.              Fig.  2.8  ''  Output  della  simulazione:  possibili  esiti  riguardo  le  durate  del  progetto       57   Nel  caso  specifico  della  Schedule  Risk  Analysis,  il  Tornado  può  esprimere  la  criticità   delle   attività,   la   sensitività,   oppure   la   crucialità,   che   è   il   prodotto   dei   primi   due   indici.   Nel   primo   caso   il   Tornado   ci   dice   quante   volte   un''attività   si   trova   sul   cammino   critico.   Infatti,   durante   la   simulazione,   poiché   ci   si   serve   del   metodo   Monte   Carlo   che   esegue   un   certo   numero   di   iterazioni,   la   durata   di   una   singola   attività   varia   di   iterazione   in   iterazione.   L''indice   di   criticità   per   ogni   attività   è   definito  come  il  numero  di  volte  che  l''attività  si  trova  sul  cammino  critico  rispetto   al  numero  totale  di  iterazioni  eseguite.  Esso  è  misurato  in  termini  percentuali.  Se   un''attività   si   trova   sul   cammino   critico   per   tutte   le   iterazioni   della   simulazione,   avrà   una   criticità   del   100%,   viceversa,   se   un''attività   non   dovesse   essere   mai   sul  
cammino   critico,   quest''ultima   avrebbe   una   criticità   dello   0%.   Il   Tornado   che   esprime   la   criticità   delle   attività   non   è   altro   che   una   classifica   delle   attività   più   critiche  su  cui  i  decion  maker  dovrebbero  intervenire  al  fine  di  ridurre  la  rischiosità   della  programmazione.  Il  secondo  Tornado  indica  la  sensitività  della  durata  delle   attività,  detta  duration  sensitivity,  definita  come  la  misura  della  correlazione  tra  la   durata   dell''attività   e   la   durata   dell''intero   progetto   rapportato   al   numero   di   iterazioni  effettuate  dalla  simulazione.  Pertanto,  è  espressa  in  valori  percentuali.  Le   attività   che   presentano   un''alta   duration   sensitivity   sono   quelle   che   più   probabilmente  incideranno  sulla  durata  totale  del  progetto.   La   crucialità,   invece,   è   il   prodotto   dei   primi   due   indici,   la   criticità   e   la   sensitività   della  durata.  Essa  dà  un  peso  maggiore  alle  attività  che  si  trovano  più  spesso  sul   cammino   critico   e   rappresenta   un   indicatore   più   affidabile   riguardo   l''abilità   di   un''attività  a  influenzare  la  durata  del  progetto.  Il  Tornado  che  esprime  la  crucialità   delle  attività,  come  i  precedenti,  fa  una  classifica  degli  item  con  crucialità  più  alta.      
Per   quanto   riguarda   la   Cost   Risk   Analysis,   l''unico   Tornado   generato   dalla   simulazione   riguarda   la   sensitività.   Essa   esprime   la   correlazione   tra   un   item   di   costo  e  il  costo  dell''intero  progetto.  E  simile  alla  sensitività  per  la  durata,  per  cui   l''item   di   costo   che   presenta   un''alta   sensitività   sarà   quello   che   più   probabilmente   influenzerà  i  costi  totali  di  progetto.     A   valle   di   una   Risk   Analysis,   il   project   team   è   in   possesso   di   informazioni   molto   importanti   riguardo   ai   rischi   del   progetto   e   può   prendere   decisioni   non   solo   basandosi   sulla   propria   esperienza   o   sulle   proprie   sensazioni,   ma   anche   su   dati   analitici.       58     Fig.  2.9  ''  Output  della  simulazione:  esempio  di  Tornado         59   Capitolo  3   Value  Engineering  e  Risk  Management:  stato  dell''arte                           3.  Value  Engineering  e  Risk  Management:  stato  dell''arte     Scopo   del   presente   capitolo   è   analizzare   il   VE   nello   specifico   settore   dei   grandi   progetti   di   ingegneria.   Verrà   analizzato   il   RM   inteso   nel   suo   duplice   aspetto   di   mitigare  le  minacce  e  cogliere  le  opportunità.  A  tale  proposito,  verrà  esplicitata  la   relazione  che  intercorre  tra  minacce  ed  opportunità.  In  funzione  degli  obiettivi  di  
stabilità  e  massimizzazione  del  valore,  in  base  ai  quali  si  analizza  rispettivamente  il   RM  e  il  VE,    si  spiegherà  perché  ha  senso  integrare  le  due  metodologie.  Infatti,  ''il   project   team   dovrebbe   applicare   entrambe   le   gestioni   del   rischio   e   del   valore   al   fine  di  massimizzare  il  valore  dei  propri  progetti'  (Dallas,  2006).  In  ultimo,  verrà   fornita  una  visione  d''insieme  delle  metodologie  e  delle  analisi  esistenti  riguardanti   l''integrazione   tra   VE   e   RM,   come   strumento   volto   a   raggiungere   gli   obiettivi   prefissati.     60   3.1   Value  Engineering  applicato  a  grandi  progetti     Il   Value   Engineering   è   una   metodologia   sviluppata   durante   la   seconda   guerra   mondiale,  quando  i  beni  primari,  le  merci  e  i  servizi  non  erano  sempre  disponibili.   In   tale   situazione,   l''improvvisazione   era   utilizzata   in   larga   scala:   era   necessario   trovare  alternative  in  grado  di  garantire  i  requisiti  funzionali  desiderati  senza  per   forza  ricorrere  alla  classica  soluzione  tecnica.  In  questo  scenario,  Lawrence  Miles,   Jerry   Leftow,   and   Harry   Erlicher   della   General   Electric   Co.   cercavano   di   trovare   delle   soluzioni   alternative   a   quelle   tradizionali   e   si   accorsero   che   spesso   ciò   portava  ad  una  riduzione  dei  costi  e  un  miglioramento  dei  prodotti.  Ciò  che  era  il   frutto  delle  necessità  del  momento  diventò  quindi  un  approccio  sistematico.  Essi   stessi  chiamarono  tale  approccio  Value  Analysis.  
Il   VE   è   una   disciplina   che   trova   il   suo   massimo   rappresentante   nel   SAVE   International,  l''ente  internazionale  più  autorevole  ad  occuparsi  dello  sviluppo  delle   metodologie  del  valore.  '  presente  in  oltre  35  Paesi  e  collabora  con  organizzazioni   pubbliche   e   private.   Quando   il   SAVE   International   parla   di   Value   Engineering,   fa   riferimento   a   prodotti,   servizi   o   progetti.   La   maggior   parte   delle   pubblicazioni   sull''argomento   e   gli   studi   su   casi   pratici   si   concentrano   in   particolar   modo   sul   prodotto.  La  stessa  nascita  delle  metodologie  di  VE  all''interno  di  General  Eelectric   Co.   era   incentrata   sui   prodotti.   Nell''ultimo   decennio,   invece,   si   sta   sviluppando   l''applicazione  del  VE  anche  ai  megaprogetti,  dove  l''oggetto  dell''analisi  non  si  limita   al  concept  finale,  ma  anche  ai  processi  volti  ad  ottenerlo.  Tale  applicazione  trova   campo  fertile  soprattutto  in  America  e  in  Asia,  mentre  non  trova  larga  diffusione  in   Europa.     Un  megaprogetto  costa  centinaia  di  milioni  di  dollari  e  richiede  parecchio  tempo   per   essere   implementato,   anche   qualche   decennio.   Il   management   è   tipicamente  
affidato  a  partnership  tra  diverse  big  company  al  fine  di  ottimizzare  le  risorse.  In   tale   ambito,   il   VE   permette   una   rapida   rivalutazione   dell''intero   progetto,   consentendo   di   verificare   se   le   assunzioni   iniziali   siano   ancora   valide,   ripianificando,  se  necessario,  l''intero  lavoro  da  eseguire.  Ciò  è  in  linea  con  quanto   detto   da   Millar   e   Lessard   (2000)   e   Damiani   et   al.   (1995),   già   citati   nel   primo   capitolo,   secondo   i   quali   la   gestione   di   un   grande   progetto   di   ingegneria   è   il   risultato  di  un  modellamento  progressivo  condiviso  di  volta  in  volta  tra  i  principali     61   attori  coinvolti  nel  progetto.     Proponiamo  le  caratteristiche,  già  presentate  nel  primo  capitolo,  tipiche  un  grande   progetto   individuate   da   Randall   (2010),   le   quali   conferiscono   maggiori   difficoltà   gestionali  rispetto  ad  un  progetto  convenzionale.  Esse  sono:     -­' lunga  durata,  fino  anche  a  decine  di  anni;   -­' sovrapposizione   per   alcuni   periodi   delle   fasi   di   ingegneria,   approvvigionamento  e  costruzione;   -­' possibile  cambiamento  dei  criteri,  regole  e  procedure  durante  il  ciclo  di  vita  del   progetto;   -­' assegnazione  della  fase  di  costruzione  attraverso  una  serie  di  contratti;  
-­' maggiore   probabilità   di   cambiamento   delle   tecnologie   rispetto   a   un   progetto   convenzionale;   -­' affidamento  della  gestione  a  una  joint  venture  o  a  una  combinazione  di  grandi   imprese,  che  spesso  coinvolge  i  Governi;   -­' lavoro  simultaneo  di  più  contrattisti  nelle  medesime  aree  più  accentuato  che  in   progetti  convenzionali;   -­' possibile  cambiamento  delle  persone  chiave  e  dei  decision  maker;   -­' maggiore   influenza   di   questioni   economiche,   ritardi   o   simili   impatti   sul   buon   esito  del  progetto.   Le   precedenti   caratteristiche,   oltre   a   conferire   maggiori   difficoltà,   offrono   delle   opportunità.   Secondo   Miller   e   Lessard   (2000)   ''le   opportunità   sono   maggiori,   laddove   i   fattori   di   difficoltà   sono   più   alti'.   Uno   studio   di   VE   incentrato   su   un   megaprogetto   si   inquadra   in   questo   contesto   di   forte   incertezza   e   di   grande   turbolenza.  Di  qui  la  necessità  di  rivalutare  a  intervalli  più  o  meno  regolari  l''intero  
progetto  in  termini  di  obiettivi,  programmazione,  costi  e  approvvigionamenti.  Il  VE   team   effettua   queste   considerazioni   in   funzione   delle   correnti   condizioni   del   mercato,  cambiando  -­'  quando  necessario  -­'  persino  le  politiche  di  gestione.     Infatti,  considerando  il  lungo  ciclo  di  vita  dei  magaprogetti,  i  molti  attori  coinvolti,   il  forte  impatto  sociale,  il  possibile  cambiamento  dei  decision  maker,  un  cambio  di   contesto   non   è   inusuale.   Per   questo   motivo   viene   richiesto   al   progetto   un   certo   grado   di   adattabilità,   caratteristica   alquanto   pertinente   ancor   più   che   per   un   progetto   convenzionale.   '   chiaro   che   in   un   simile   scenario   le   opportunità   che   si   possono  sfruttare  attraverso  gli  studi  di  VE  non  riguardano  solo  il  design,  ma  tutte     62   le   questioni   vitali   per   il   successo   del   progetto,   vale   a   dire   la   programmazione,   la   costruibilità,  i  rischi,  l''approvvigionamento,  le  stime  di  progetto  e  così  via.  I  criteri   appena  citati  spesso  sono  difficili  da  quantificare,  ma  nonostante  ciò  influiscono  in   maniera   determinante   sul   buon   esito   del   progetto   e   per   questo   motivo   devono   essere  considerati  nella  sua  gestione.     Le   chiavi   per   massimizzare   il   valore   di   un   megaprogetto   al   fine   di   eseguire   uno   studio  di  VE  sono  (K.  S.  Randall,  2010):     -­' saper  riconoscere  le  opportunità  e  quando  esse  si  presentano;   -­' possedere  delle  abilità  per  perseguire  l''obiettivo;   -­' rendere  il  team  management  consapevole  dei  benefici  e  della  flessibilità  che  il   VE  può  offrire  al  progetto.   Come   sempre,   è   superfluo   asserire   che   il   successo   di   uno   studio   di   VE     dipende   dalle  abilità  dei  membri  del  VE  Team.  Una  delle  necessità  più  importanti  è  riuscire   ad  essere  il  più  obiettivi  possibile  per  poter  offrire  punti  di  vista  differenti  al  fine  di   estrapolare  la  migliore  soluzione,  sia  gestionale  che  tecnica.         63   3.2   Risk  Management:  rischio  come  opportunità     Il  RM  è  un  approccio  ricorsivo  e  continuativo  volto  all''identificazione,  all''analisi  e   allo   sviluppo   di   azioni   in   risposta   agli   eventi   rischiosi.   Considerata   la   duplice   accezione   di   rischio   come   un   evento   positivo   o   negativo,   il   RM   consiste   nella   massimizzazione   della   probabilità   di   accadimento   degli   eventi   positivi   e   nella   minimizzazione   della   probabilità   di   accadimento   degli   eventi   negativi.   Le   sue   attività   coprono   l''intero   ciclo   di   vita   del   progetto   e   si   inquadrano   all''interno   del   Project  Management.   Il  concetto  di  gestione  del  rischio  nacque  con  l''idea  di  gestire  gli  eventi  sfavorevoli.   Il  termine  rischio  era  scevro  da  qualsiasi  accezione  positiva,  infatti,  ci  si  riferiva  -­'  e   a  volte  tutt''ora  ci  si  riferisce  ''  al  piano  di  azione  da  intraprendere  per  rispondere  
agli  eventi  rischiosi  con  l''espressione  Mitigation  Plan.  Il  termine  ''mitigare'  fa  ben   capire  che  non  si  prevedono  azioni  volte  a  sfruttare  le  opportunità.     Negli   ultimi   anni   si   è   sviluppato   e   affermato   il   pensiero,   accettato   anche   dal   PMI   (Project   Management   Institute),   secondo   il   quale   il   rischio   è   considerato   anche   come  un  evento  favorevole.  A  tale  proposito  è  bene  riferirsi:   ' ad  una  minaccia  per  intendere  l''effetto  negativo  del  verificarsi  di  un  rischio,   oppure   ' ad  una  opportunità  per  intendere  l''effetto  positivo.     Tuttavia,   non   è   raro   trovarsi   di   fronte   a   chi   si   riferisce   al   rischio   nella   sola   accezione  negativa,  oppure  a  chi  si  riferisce  a  ''rischi  ed  opportunità'  per  intendere   entrambe  le  cose  (Kevin  Curran  e  Michael  Curran,  2008.).       '   importante   comprendere   la   relazione   tra   minacce   ed   opportunità.   Alcuni   sostengono  che  le  opportunità  siano  semplicemente  il  lato  opposto  delle  minacce  e   che  sia  possibile  trasformare  tutte  le  minacce  in  opportunità.  Da  qui  si  evince  che  
le   opportunità   non   esistono   nella   loro   specifica   natura,   ma   sono   la   parte   inversa   delle  minacce  e  si  presentano  laddove  queste  ultime  non  si  verificano.  Per  esempio,   in  questa  logica,  la  minaccia  ''il  contrattista  può  essere  in  ritardo  con  la  fornitura'   può  essere  espressa  come  opportunità:  ''il  contrattista  può  anticipare  la  fornitura'.   O   ancora   ''i   tassi   di   interesse   potrebbero   salire'   può   essere   bilanciato   dall''opportunità  ''i  tassi  di  interesse  potrebbero  scendere'.  Questo  gioco  di  parole   non  rappresenta  la  possibilità  di  identificare  opportunità  reali  ed  è  probabilmente     64   un''inutile   perdita   di   tempo.   Infatti,   vedere   l''opportunità   come   l''inverso   di   una   minaccia   potrebbe   portare   a   non   identificare   le   vere   opportunità   che   il   progetto   offre,  con  conseguenti  perdite  di  business.  Infatti,  in  tale  ottica  il  RM  diventerebbe   un   percorso   a   direzione   unica.   In   realtà,   l''ambiente   incerto   in   cui   il   progetto   si   sviluppa  produce  un  range  di  possibili  esiti,  che  possono  essere  negativi  o  positivi,   celando  rispettivamente  minacce  e  opportunità.  In  merito,  si  veda  la  figura  3.1.     Fig.  3.1  ''  Minacce  e  opportunità  (Hillson,  2005)     Il   management   può   scegliere   dove   posizionare   il   valore   obiettivo   e   può   determinare  il  range  in  cui  far  variare  il  valore  obiettivo.  Nella  realtà  potrà  sempre   accadere   che   la   variazione   ecceda   in   entrambi   i   lati,   avendo   come   risultato   un   peggioramento   dei   risultati   (zona   delle   minacce)   o   un   miglioramento   (zona   delle   opportunità).   '   indubbio   che   un   buon   decision   maker   debba   essere   in   grado   di   riconoscere   sia   le   opportunità   sia   le   minacce   e   agire   preventivamente.   La   sua   gestione   è   considerata   fallimentare   sia   se   non   si   sono   intraprese   azioni   volte   a   prevenire  o  mitigare  gli  effetti  derivanti  dal  verificarsi  di  una  minaccia,  sia  se  non  si  
è  saputo  riconoscere  un''opportunità  che  poteva  essere  prevista  e  quindi  sfruttata.   L''accadimento   di   una   minaccia   evitabile   o   il   non   accadimento   di   un''opportunità   raggiungibile   sono   visti   ugualmente   come   dei   cattivi   risultati   gestionali   (Hillson,   2004).     65   In  questo  lavoro  di  tesi,  ci  si  riferisce  al  termine  ''rischio'  secondo  l''accezione  data   dal  PMBoK  in  cui  esso  è  visto  come  ''un  evento  o  una  condizione  incerta  sfavorevole   o  favorevole  [..]'  (PMI,  2008).   In  questa  logica,  l''accostamento  tra  RM  e  VE  risulta  più  ovvia.  Infatti,  la  valutazione   delle  alternative  -­'  tipica  del  VE  -­'  avviene  secondo  un  approccio  volto  a  sfruttare  le   opportunità.   Questo   aspetto   va   a   completare   il   puzzle   con   la   gestione   del   rischio   intesa   come   identificazione,   analisi   e   sviluppo   di   azioni   in   risposta   ad   eventi   favorevoli  (da  sfruttare)  e  sfavorevoli  (da  mitigare  o  eliminare).         66   3.3   Integrazione  tra  Risk  Management  e  Value  Engineering     Risulta  chiaro  che  le  azioni  di  RM  volte  a  sfruttare  le  opportunità  e  quelle  volte  a   mitigare  i  rischi  hanno  delle  inevitabili  ripercussioni  sulle  diverse  configurazioni  e   sull''intero  progetto.     Il  problema  di  integrare  le  due  discipline  in  un''unica  analisi  deriva  in  primis  da  una   riflessione   ovvia:   essendo   il   VE   incentrato   sulla   valutazione   delle   alternative   impiantistiche  e  della  migliore  soluzione  gestionale,  esso  non  può  prescindere  da   una  valutazione  dei  rischi  ad  esse  connessi.     Qualcuno   potrebbe   obiettare   che   non   è   compito   esclusivo   del   Value   Engineering   valutare  i  diversi  design:  sono  molteplici  le  aziende  di  costruzioni  che  prevedono   all''interno  delle  proprie  procedure  la  suddivisione  della  fase  di  ingegnerizzazione  
in   concept   selection   e   concept   definition,   la   prima   dove   sono   considerate   più   alternative,   la   seconda   dove   l''alternativa   selezionata   viene   ottimizzata.   Il   valore   aggiunto  che  il  VE  apporta  alla  concept  selection  riguarda  il  punto  di  vista  con  cui  si   approccia   all''analisi.   L''approccio   del   VE   è   volto   a   slegarsi   da   qualsiasi   soluzione   tecnica,   identificando   le   principali   function   che   il   progetto   deve   fornire.   Ciò   ha   l''intento  di  sfruttare  il  maggior  numero  possibile  di  opportunità  e  ad  accrescere  il   valore  dell''intero  progetto.  In  questo  contesto,  il  VE  non  è  un  semplice  esercizio  di   minimizzazione   dei   costi,   come   accade   tipicamente   nelle   fasi   di   definizione   delle   alternative  di  un  progetto,  bensì  un''analisi  volta  ad  individuare  la  configurazione   che   consente   di   raggiungere   un   alto   valore   del   progetto,   senza   sacrificare   le   performance.  Esso  considera  i  ricavi  attesi,  la  manutenzione,  l''impiego  di  risorse,  la   complessità,  l''immagine,  l''impatto  ambientale  e  i  vincoli  specifici  del  progetto  sotto   esame.   Per   fare   un   esempio   semplificativo,   se   si   volesse   ottimizzare   la   configurazione   legata   alla   funzione   base   ''supportare   il   peso',   non   si   passerebbe  
alla   minimizzazione   dei   costi   della   soluzione   tecnica   di   una   sedia   in   legno,   riducendone     la     lunghezza   delle   gambe,   o   il   numero,   magari   da   quattro   a   tre,   o   riducendo   la   quantità   di   legno   impiegata.   Piuttosto   si   valuterebbero   tutte   le   possibili   configurazioni,   come   una   mensola,   uno   sgabello   o   l''utilizzo   di   materiali   diversi,  che  non  per  forza  si  traducono  in  una  diminuzione  dei  costi.  L''utilizzo  di  un   materiale   più   resistente   del   legno   (e   magari   più   costoso)   potrebbe   aggiungere   valore  alla  configurazione  finale  fornendo  la  funzione  ''resistere  agli  urti'.  Dunque,     67   in  una  logica  di  VE  è  possibile  scegliere  la  configurazione  cui  corrispondono  costi   più   alti,   giustificati,   però,   da   un   maggiore   apporto   di   funzioni   fornite,   il   che   si   traduce  in  un  maggiore  valore  progettuale.   In   quest''ottica,   l''integrazione   con   il   Risk   Management   è   volta   ad   accrescere   ulteriormente   il   valore   del   progetto.   Infatti,   considerando   i   rischi   annessi   alle   diverse   implementazioni   e   gli   impatti   dei   rischi   sia   sull''intero   processo   di   realizzazione   sia   sulla   configurazione   finale   una   volta   funzionante,   il   numero   di   informazioni   disponibili   cresce,   consentendo   di   prendere   decisioni   più   consapevoli.   Ciò   rappresenta   evidentemente   un   valore   aggiunto   dato   che   un   progetto  tipicamente  riceve  più  informazioni  nelle  fasi  centrale  e  finale  del  proprio  
ciclo  di  vita.     Fatte  queste  premesse,  integrato  con  il  RM,  il  VE  può  essere  visto  anche  in  un''ottica   di  stabilità  del  valore  e  non  solo  di  massimizzazione  del  valore.  Infatti,  integrando   le   due   discipline,   si   ha   un   maggiore   apporto   di   informazioni   nella   fase   di   ingegnerizzazione.   In   questo   modo,   il   piano   di   azioni   presente   nel   Risk   Response   Plan  può  essere  tradotto  in  improvement  della  configurazione  sotto  esame.     L''integrazione   tra   le   due   discipline   risulta   pur   sempre   una   sfida   per   i   decisori,   poiché  il  RM  suole  gestire  i  rischi  prevedendo  una  maggiore  allocazione  di  risorse,   mentre   lo   scopo   del   VE   è   quello   di   ottimizzare   le   risorse   necessarie   alla   implementazione   e   al   funzionamento   di   ciò   che   si   sta   costruendo.   L''integrazione   tra  le  due  discipline  trova  la  sua  dimensione  risolvendo  il  trade-­off  tra  allocazione   delle  risorse  e  ottimizzazione  di  queste  ultime.   Il  fatto  che  abbia  senso  parlare  di  integrazione  tra  VE  e  RM  è  mostrato  dal  fatto  che   negli   ultimi   vent''anni   sono   stati   proposti   da   esperti   del   settore   dei   modelli   di  
integrazione.  Inoltre,  sono  stati  riscontrati  casi  in  cui  il  VE  Team  ha  integrato  nella   propria  analisi  delle  valutazioni  sui  rischi  legati  alla  diverse  configurazioni  (Kirk,   1995).  Tale  integrazione,  però,  non  era  il  frutto  di  un  approccio  sistematico  e  non   era   supportata   dalla   supervisione   o   dalla   consulenza   di   esperti   di   analisi   del   rischio:  era  piuttosto  personalizzata  dal  team  che  la  eseguiva.  Inoltre,  non  essendo   stata   eseguita   da   esperti   di   rischio,   si   può   discutere   sui   buoni   esiti   di   tale   integrazione.   Anche   Poynter-­'Brown   et   al.   (1998)   mostrano   che   alcuni   professionisti  di  Value  Management  hanno  utilizzato  tecniche  di  RM  all''interno  di   studi  di  VE.  Gli  autori  mostrano,  servendosi  dei  risultati  di  un''indagine  eseguita  in     68   Gran   Bretagna   tra   professionisti   di   VM   coinvolti   nella   gestione   di   progetti   di   costruzione,   che   l''integrazione   tra   le   tecniche   di   Value   e   Risk   Management   è   possibile  in  pratica.  Infatti,  l''indagine  mostra  che:   ' il   68%   dei   professionisti   usa   o   raccomanda   l''uso   del   Risk   Management   all''interno  degli  studi  di  VE;   ' Il  64%  usa  o  raccomanda  l''uso  di  un  Risk  Register;   ' il   54%   crede   che   una   gestione   congiunta   del   rischio   e   del   valore   sia   più   coerente  se  applicata  a  progetti;   ' il   59%   ha   integrato   con   successo   il   RM   all''interno   della   fase   di   Evaluation   del  VE  Job  Plan;   ' il   52%   ha   condotto   con   successo   l''analisi   del   rischio   per   ogni   alternativa   parallelamente  alla  fase  di  Development  del  VE;   ' il  52%  ha  introdotto  nell''analisi  multi  criterio  l''esposizione  al  rischio;   ' il  35%  ha  condotto  con  successo  la  valutazione  qualitativa  del  rischio  con  la   fase  di  Function  Analysis  del  VE  Job  Plan,  mentre  l''altro  35%  pensa  che  ciò   possa  funzionare.  Il  restante  30%  crede  non  sia  una  buona  idea;   ' il  25%  ha  separato  con  successo  le  fasi  di  Evaluation  e  Development  del  VE   al  fine  di  condurre  tra  di  esse  uno  studio  di  gestione  del  rischio  servendosi   del  VE  Team  e  di  specialisti  di  RM.  Anche  se  non  ha  mai  provato  a  farlo,  il   55%  crede  che  possa  essere  una  buona  idea.     Dimostrato   il   fatto   che   ha   senso   integrare   le   due   discipline,   si   può   ora   discutere   sulle   modalità   di   tale   integrazione:   quando   integrare   e   in   che   modo,   quali   strumenti   adottare   e   quanto   tempo   dedicarvi,   chi   deve   effettuare   l''analisi   e   con   quale  struttura  organizzativa  farlo.    
Sui  precedenti  punti  differiscono  i  modelli  di  integrazioni  esistenti.  Essi  sono  nati  a   partire  dalla  metà  degli  anni  90  fino  ad  oggi.  '  chiaro  che  la  necessità  di  sviluppare   nuovi   modelli   è   dovuta   al   fatto   che   gli   esperti   del   settore   si   sono   trovati   ad   affrontare   difficoltà   tutt''ora   non   completamente   risolte.   Nel   paragrafo   seguente   verranno  esposti  i  principali  approcci  volti  all''integrazione  tra  RM  e  VE.           69   3.4  Modelli  di  integrazione  tra  RM  &  VE     Il  fatto  che  degli  esperti  del  settore  abbiano  proposto  dei  modelli  di  integrazione   tra  RM  e  VE  fa  ben  capire  che  questo  problema  è  molto  sentito  nell''ambiente.  In   questo  paragrafo  saranno  esposti  i  più  importanti  modelli  di  integrazione  presenti   in  letteratura.  Gli  approcci  selezionati  sono  rivolti  ai  grandi  progetti  di  ingegneria   oppure  hanno  eseguito  la  sperimentazione  pratica  su  megaprogetti.   Il   primo   a   formalizzare   il   problema   dell''integrazione   tra   le   discipline   di   Value   Engineering   e   Risk   Management   è   stato   D.   Q.   Kirk   (1995),   che   registrava   come   l''integrazione   tra   le   due   metodologie   veniva   già   eseguita   in   alcuni   studi   di   Value   Engineering   seppure   senza   attuare   un   preciso   modello   di   integrazione.   Egli   presentò  un  proprio  approccio  generico  basato  sull''integrazione  tra  il  VE  Job  Plan  e  
l''analisi   probabilistica   dei   rischi,   intesa   come   una   combinazione   tra   l''estimate   range  e  la  simulazione  Monte  Carlo  (si  veda  Capitolo  1).   Più  recentemente,  Chang  e  Liou  (2005)  hanno  proposto  un  modello  di  integrazione   dell''analisi   del   rischio   all''interno   della   fase   di   Evaluation   del   VE.   Essi   hanno   sperimentato  il  proprio  modello  sul  progetto  di  due  linee  della  metropolitana  della   città   di   Taipei   commissionata   dal   DORTS   (Department   of   Rapid   Transit   System,   1994).   Michael   Dallas   (2006)   e   John   G.   Downer   (2006)   hanno   fornito   degli   approcci   generici  di  integrazione,  più  delle  linee  guida  che  dei  veri  e  propri  passi  da  seguire.     Di  seguito  verranno  illustrati  separatamente  i  modelli  dei  ricercatori  sopra  citati.       70   3.4.1   Modello  1  ''  L''approccio  di  Kirk     Nel  1995  D.  Q.  Kirk  ha  esposto  al  SAVE  International  Conference  la  sua  relazione  dal   titolo   ''Integration   of   Value   Engineering   and   Risk   Management'   in   cui   ha   formalizzato  per  la  prima  volta  il  problema  della  integrazione  tra  RM  e  VE.  Egli  ha   notato,   osservando   alcune   aziende   americane,   che   alcune   di   esse   usavano   una   forma   di   integrazione   tra   RM   e   VE.   Kirk   ha   evidenziato   altresì   che   le   aziende   osservate   non   basavano   il   proprio   approccio   di   integrazione   su   un   preciso   algoritmo   e   che   non   vi   erano   best   practice   aziendali   a   riguardo,   piuttosto   era   un   processo  personalizzato  dal  team  che  si  occupava  di  VE.  Kirk  ha  formalizzato  tale   problema,  fornendo  un  modello  di  integrazione  che  incorpora  all''interno  del  VE  Job   Plan  la  valutazione  qualitativa  dei  rischi,  la  Risk  Analysis  quantitativa  e  la  stesura  di   un  piano  di  mitigazione.  Non  si  fa  riferimento  nello  scritto  di  Kirk  al  rischio  visto   come   un   effetto   positivo.   Inoltre,   egli   pone   l''accento   sull''importanza   della   Risk  
Analysis   quantitativa   volta   ad   aumentare   l''accuratezza   della   contingency.     Di   seguito  viene  fornito  nel  dettaglio  il  modello  proposto:   Step  1:  durante  l''Information  Phase,  si  identificano  i  rischi  e  i  relativi  impatti  sul   progetto.  Prima  che  il  VE  Team  possa  comprendere  i  rischi  collegati  al  progetto,  è   necessario  che  questi  si  prepari  a  porre  le  giuste  domande  al  fine  di  estrapolare  il   maggior  numero  possibile  di  informazioni.  Una  volta  identificati  i  rischi,  si  passa  a   valutare  il  generico  grado  d''impatto  degli  eventi  rischiosi  secondo  la  classificazione   basso,  medio  o  alto.    Viene  poi  fornito  al  VE  Team  una  lista  con  i  maggiori  fattori  di   rischio  unici  per  lo  specifico  progetto.   Step   2:   durante   l''Information   Phase,   si   esegue   la   Cost   Risk   Analysis   e   la   Schedule   Risk   Analysis.   In   questo   step   è   opportuno   che   per   ogni   item   di   costo   e   per   ogni   attività   programmata   si   attribuiscano   i   valori   meno   probabili,   più   probabili   e   pessimistici.  A  questi  vengono  collegati  gli  effetti  dovuti  ai  rischi,  in  modo  da  poter  
condurre   la   simulazione   con   il   metodo   Monte   Carlo.     Grazie   all''utilizzo   della   simulazione  si  è  in  grado  di  determinare  una  contingency  più  accurata,  basata  sul   livello  di  confidenza  desiderato.   Step  3:  durante  la  Creativity  Phase,  si  vaglia  in  brainstorming  un  possibile  piano  di   azione   di   RM   in   aggiunta   alla   generazione   di   idee   progettuali   volte   ad   apportare   valore.       71   Step   4:   Durante   l''Evaluation   Phase,   si   valutano   i   rischi     attribuendo   ad   essi   uno   specifico   peso.   In   questo   step   è   opportuno   attribuire   ad   ogni   idea   generata   nella   fase  precedente  il  corrispondente  risparmio  o  aumento  in  termini  di  tempi  e  costi.   Il  processo  di  RA  fornisce  gli  strumenti  per  quantificare  i  valori  associati  ad  ogni   azione.     Step   5:   Durante   l''Evaluation   Phase,   si   eseguono   le   Risk   Aanalysis   (RA)   per   ogni   alternativa   di   VE   generata.   Assumendo   che   ogni   idea   generata   sia   sintetizzata   all''interno   di   un''alternativa   progettuale,   si   esegue   in   questo   step   una   RA   sia   in   termini   di   costo   che   di   tempo   per   ogni   concept   generato,   similmente   a   quanto   previsto   per   configurazione   base   nello   STEP   2.   A   questo   punto   è   possibile  
comparare   la   situazione   iniziale   con   quella   di   ogni   alternativa,   valutando   i   potenziali  risparmi  ottenuti.   Step  6:  Durante  la  Presentation  Phase,  si  presenta  agli  stakeholder  la  valutazione   dei   rischi   con   le   azioni   di   RM   suggerite,   le   corrispettive   RA,   le   contingency   e   i   potenziali   risparmi   associati   alle   proposte   ritenute   più   robuste.   La   rappresentazione   fornita   dal   Value   Team,   che   include   la   valutazione   tecnica   ed   economica,  può  avere  diversi  esiti  concordati  dagli  stakeholder:  si  accetta  in  toto,  si   accetta  con  modifiche  oppure  si  rigetta  la  proposta.   Step   7:     il   programma   di   Value   Management   non   termina   con   la   fase   di   presentazione  agli  stakeholder,  ma  viene  eseguito  un  ''meeting  di  riconciliazione'  in   cui   vengono   integrate   tutte   le   raccomandazioni   e   le   disposizioni   impartite   nella   fase   di   presentazione.   Le   proposte   non   rigettate   sono   sintetizzate   in   un   unico   prospetto   per   l''autorizzazione   finale.   La   configurazione   progettuale   definitiva,   output  del  processo  congiunto  tra  RM  e  VE  appena  descritto,  differisce  dall''output  
che  si  sarebbe  avuto  performando  senza  l''ausilio  del  RM  il  solo  VE  per  il  fatto  che  si   è   in   possesso   una   proposta   che   include   già   la   contingency   e   non   sono   necessari   ulteriori  studi  di  Risk  Analysis  per  determinarla.   Di   seguito   si   fornisce   l''elenco   proposto   da   Kirk   dei   benefici   individuati   nell''eseguire   il   modello   proposto.   Tale   elenco   è   frutto   di   più   di   due   anni   di   sperimentazione   su   alcuni   progetti   sull''attuazione   del   precedente   processo   congiunto.     1.   Eseguendo   la   RA   si   supera   la   mera   previsione   deterministica   e   si   alloca   una   contingency   molto   più   accurata,   che   non   solo   può   evitare   surplus   di   risorse,   ma     72   consente  di  rispondere  in  maniera  più  efficace  ed  efficiente  ad  eventuali  scenari  di   rischio.  Inoltre,  si  è  in  grado  di  quantificare  i  costi  evitati  e  quelli  risparmiati.   2.   L''attuazione   di   un   processo   congiunto   consente   di   valutare   quantitativamente   degli   elementi   che   comunemente   vengono   ritenuti   non   misurabili,   come   ad   esempio   la   qualità   della   progettazione,   il   livello   di   dettaglio   nei   documenti   contrattuali,  le  capacità  di  costruire  una  gara  d''appalto  e  altre  aree  di  analisi.     3.   L''utilizzo   della   RA   consente   di   comparare   i   concept   selezionati   durante   il   processo  integrato  con  il  concept  iniziale  utilizzando  identiche  unità  di  misura.  La   comparazione  tra  i  diversi  concept  è  una  fase  molto  delicata,  infatti,  accade  spesso   che  essi  differiscano  completamente  gli  uni  dagli  altri  per  soluzione  tecnica.  La  RA  
fornisce,  dunque,  un  equo  e  misurabile  metodo  di  confronto.   4.   Il   processo   di   analisi   del   rischio   è   un   metodo   efficace   ed   efficiente   volto   ad   analizzare   i   costi   e   un   modo   per   apprendere   il   più   possibile   dagli   esperti   partecipanti  ai  workshop,  riducendo  i  costi  di  consulenza.           73   3.4.2   Modello  2  ''  L''approccio  di  Chang  and  Liou     Yuh-­'Huei   Chang   e   Ching   Song   Liou   sono   gli   autori   della   pubblicazione   ''Implementing   the   risk   analysis   in   Evaluation   Phase   to   increase   project   value'   presentata   al   SAVE   International   Conference   nel   2005.   Essi   hanno   fornito   un   modello  semplificativo  di  integrazione  dell''analisi  del  rischio  all''interno  della  fase   di  Evaluation  del  VE  Job  Plan.  Il  loro  approccio  deriva  dalla  riflessione  che  a  volte   non  è  possibile  effettuare  delle  analisi  approfondite  a  causa  di  limiti  di  tempo  e  di   budget.   Per   questo   motivo,   gli   autori   propongono   un   approccio   semplificativo   di   gestione  del  rischio  integrato  direttamente  nella  fase  di  Evaluation  del  VE  Job  Plan.   La  proposta  consiste  nell''implementare  le  sole  attività  di  Risk  Identification  e  Risk   Analysis   del   RM   all''interno   della   fase   di   valutazione   del   VE.   Secondo   l''esperienza   degli   autori   questo   metodo   consente   al   VE   Team   di   raggiungere   velocemente   il   consenso   e   di   poter   documentare   sufficientemente   le   migliori   alternative   da  
presentare   agli   stakeholder.   Solo   dopo   la   scelta   effettuata   da   questi   ultimi,   sarà   applicato   un   processo   di   Risk   Management   più   completo   aderente   al   concept   selezionato.  Nel  proprio  approccio,  gli  autori  si  riferiscono  al  termine  performance   per   indicare   il   punteggio   assegnato   a   un   determinato   item.   I   passi   proposti   da   Chang  and  Liou  sono  i  seguenti:     1)  Preselezione  delle  idee;   2)  Raggruppamento  delle  idee;   3)  Assemblaggio  delle  idee  nelle  alternative;   4)  Risk  Identification:   ' Identificare  i  fattori  di  rischio  per  ogni  alternativa;   ' Modificare  i  criteri  basati  sui  fattori  di  rischio  identificati;   ' Categorizzare  i  rischi  per  successive  analisi;   5)  Attribuzione  di  un  peso  relativo  per  ogni  criterio  identificato;  
6)  Risk  Analysis:   ' Condurre   l''analisi   economica   e   statistica   per   i   rischi   quantificati   e   prioritizzare  le  alternative;   ' Valutare  la  probabilità  di  accadimento  e  l''impatto  dei  rischi,  classificarli   e  prioritizzare  le  relative  performance;   7)  Valutazione  delle  alternative  legate  alle  performance:     74   ' Integrare  i  risultati  provenienti  dall''analisi  qualitativa  e  quantitativa  dei   rischi   con   la   matrice   criteri-­'performance   al   fine   di   eseguire   un''analisi   multi  criterio;   ' Moltiplicare   il   peso   attribuito   a   ciascun   criterio   con   il   corrispettivo   valore  performato  dall''alternativa  sotto  esame;   8)   Selezione   della   migliore   alternativa   basata   sui   risultati   dei   rischi,   sulla   prioritizzazione  delle  alternative,  sull''analisi  della  sensitività  e  sulla  selezione  della   migliore  alternativa  per  ogni  obiettivo.     Gli   autori   hanno   applicato   la   propria   proposta   su   un   caso   di   studio   reale,  
riguardante  la  costruzione  di  due  linee  della  metropolitana  di  Taipei,  in  Taiwan,  da   collegare  alla  rete  metropolitana  già  esistente.  Ching-­'Song  Liou,  uno  dei  due  autori   a   proporre   questo   approccio   semplificativo   di   integrazione,   era   uno   dei   professionisti  inserito  nel  VE  Team  che  ha  lavorato  a  questo  progetto.  L''obiettivo   primario   dello   studio   era   ''selezionare   l''area   del   raccordo'   con   le   altre   linee   metropolitane,  secondo  la  funzione  base  ''indirizzare  il  treno'.   La  location    del  raccordo  è  evidenziata  da  un  cerchio  di  coloro  rosso  nella  figura   3.2.       Fig.  3.2  -­  Taipei  Metro  Network       75   Durante   la   Creation   Phase   del   Value   Engineering   sono   state   generate   in   brainstorming   molte   idee.   Queste   ultime   sono   state   selezionate,   raggruppate   e   inserite   all''interno   di   singole   alternative,   giungendo   così   ad   identificarne   sette.   Dopo  aver  eseguito  delle  analisi  di  fattibilità,  ne  sono  state  scelte  tre  per  successivi   sviluppi.  Queste  ultime  sono  illustrate  in  figura  3.3.       Fig.  3.3    ''  Alternative  del  caso  studio  di  VE  del  Taipei  MRT        
                            76     Fig.  3.4a,  3.4b,  3.4c    ''  Alternative  del  caso  studio  del  Taipei  MRT       77   In   una   sessione   di   brainstorming,   il   VE   Team   ha   analizzato   le   informazioni   disponibili  e,  basandosi  sul  Risk  Register  in  possesso  riguardante  i  maggiori  rischi   legati  alla  realizzazione  del  progetto,  sono  stati  identificati  i  fattori  di  rischio  come   mostrati  nella  seguente  figura  3.5.       Fig.  3.5  ''  Identificazione  e  categorizzazione  dei  rischi     I   criteri   selezionati   performando   l''Information   Phase   in   maniera   tradizionale,   potrebbero   subire   delle   modifiche   confrontati   con   i   fattori   di   rischio   appena   elencati.  Infatti,  dopo  il  brainstorming  sono  state  selezionate  sette  alternative  e  24   criteri.  I  fattori  di  rischio  rappresentano  uno  dei  criteri  scelti  Come  mostrato  nella   tabella  3.6.               78     Fig.  3.6  ''  Criteri  per  la  valutazione  del  collegamento  ferroviario     La   figura   3.7   mostra   come   il   peso   assegnato   ai   diversi   criteri   possa   essere   ripensato   dal   VE   Team   a   seguito   di   una   rivalutazione   basata   sulle   nuove   considerazioni   pervenute   e   sviluppatasi   durante   l''analisi.   I   pesi   assegnati   in   precedenza  erano  invece  stati  assegnati  da  esperti  di  RM  prima  ancora  che  fosse   assegnato  lo  studio  di  VE.       79     Tab.  3.7  ''  Pesi  associati  ai  diversi  criteri     I  fattori  di  rischio  qualitativi,  come  la  sicurezza  dei  residenti,  degli  edifici  adiacenti   all''area   di   costruzione   e   dei   lavoratori   possono   essere   introdotti   all''interno   della  
matrice  degli  impatti  al  fine  di  classificare  e  prioritizzare  le  relative  performance.   Ciò   rappresenta   l''input   della   matrice   delle   performance.   Quest''ultima   viene   applicata   ponendo   su   un   asse   le   alternative   progettuali   e   sull''altro   i   criteri   con   i   relativi   pesi.   Per   ogni   criterio   viene   assegnato   un   valore   compreso   tra   1   e   5   di   comune  accordo  tra  i  membri  del  team.  Il  punteggio  totale  per  ogni  alternativa  è   ottenuto   sommando   criterio   per   criterio   il   prodotto   tra   il   punteggio   performato   dall''alternativa   sotto   esame   per   il   criterio   considerato   per   il   peso   del   criterio   stesso.  La  tabella  seguente  mostra  questo  processo.       Fig.  3.8  ''  Matrice  delle  performance     Dalla   tabella   si   evince   che   l''Alternativa   1   e   2   presentano   una   performance   molto   simile   tra   loro,   rispettivamente   misurata   in   145   e   148   punti,   a   differenza   dell''alternativa  3  che  ne  ha  totalizzati  83.  Così,  il  VE  Team  ha  deciso  di  esaminare     80   altri   parametri   di   paragone,   quali   i   costi   di   costruzione,   il   periodo   necessario   a   realizzare  il  progetto  e  il  rapporto  tra  il  punteggio  di  performance  totale  sul  costo   di   realizzazione,   chiamato   ''indice   di   performance   per   unità   di   costo'.   Il   risultato   evidenziato   in   figura   3.9   suggerisce   di   scegliere   l''alternativa   2   che   presenta   un   indice  di  performance  per  unità  di  prezzo  maggiore,  pari  a  19,12  Billion  NT$.     Tab.  3.9  ''  Selezione  della  migliore  alternativa     A  valle  della  sperimentazione  sul  caso  studio  della  linea  metropolitana  di  Taipei,  i   due   autori   hanno   considerato   il   processo   proposto   di   integrazione   tra   Value   and   Risk   Management   come   una   ''idea   superiore'.   Secondo   la   loro   opinione,   l''idea   di   performare  una  gestione  del  rischio  semplificata  consente  al  VE  Team  di  ridurre  gli   sforzi   legati   alle   problematiche   legate   al   rischio,   lasciando   spazio   alla   selezione   della  migliore  alternativa.  Consigliano,  tuttavia,  di  eseguire  l''intero  processo  di  RM  
una  volta  scelto  il  miglior  concept.     81   3.4.3   Modello  3  ''  L''approccio  di  Michael  Dallas     Michael   Dallas   è   partner   della   Davis   Langdon   LLP   nel   Regno   Unito   ed   è   responsabile   dello   sviluppo   e   dell''integrazione   della   gestione   del   rischio   e   del   valore  nei  servizi  di  Property  and  Construction  a  livello  mondiale.   Egli   ha   sostenuto   l''importanza   di   integrare   le   due   discipline   di   RM   e   VE   per   i   progetti   di   costruzione.   Infatti,   egli   stesso   ha   asserito:   ''Il   project   team   dovrebbe   applicare   entrambe   le   gestioni   del   rischio   e   del   valore   al   fine   di   massimizzare   il   valore   dei   propri   progetti'   (Dallas,   2006),   ritenendo   che   la   gestione   congiunta   di   rischio  e  valore  abiliti  le  organizzazioni  al  successo.  Dunque,  chi  non  si  assume  dei   rischi  non  sarà  in  grado  di  massimizzare  il  valore.   Nel   suo   approccio   di   integrazione   proposto   egli   ha   sostenuto   che   il   valore   è   massimizzato   tramite   il   Value   Management,   mentre   l''incertezza   e   la   conseguente   distruzione   di   valore   sono   minimizzate   tramite   il   Risk   Management.   Qui   Dallas  
individua  la  cultura  aziendale  come  primo  ostacolo  a  questa  integrazione,  la  quale   è   solitamente   indifferente   a   questioni   di   VM.   Il   processo   di   cambiamento   deve   essere,   quindi,   ben   gestito   e   durerà   con   molta   probabilità   molto   tempo.   Egli   ha   fornito   un   generico   approccio   di   integrazione   che   dura   l''intero   ciclo   di   vita   del   progetto.  Ad  ogni  gate  il  Project  Team  deve  interrogarsi  su  un  duplice  aspetto,  uno   più   orientato   alla   gestione   tipica   del   RM   e   uno   più   orientato   a   quella   del   VE.   I   membri   del   team   devono   rispondere   a   tali   quesiti   eseguendo   un   unico   processo   integrato.   La   figura   3.20   mostra   il   generico   approccio   di   integrazione   fornito   da   Dallas.     82     Fig.  3.10  ''  Approccio  generico  di  integrazione  tra  Risk  e  Value  Management  (Dallas,  2006)     RM  e  VM  possono  essere  applicati  a  qualsiasi  stadio  del  ciclo  di  vita  di  un  progetto.   Quando  il  progetto  prende  il  via,  viene  definita  la  strategia  e  ci  si  chiede  se  i  rischi   progettuali  siano  accettabili  e  se  si  sia  in  grado  di  gestire  l''intero  progetto.  Si  passa   poi  a  definire  gli  obiettivi  dello  studio  di  VE  nella  fase  che  coincide  con  lo  studio  di   fattibilità  dell''intero  progetto.  Contestualmente  si  passa  a  definire  se  le  condizioni   consentono   di   continuare   l''analisi.   Qualora   si   risponda   positivamente,   la   fase   di   pre-­'costruzione   del   progetto   -­'   che   coincide   con   la   fase   di   ingegnerizzazione   -­'   è   volta  a  determinare  la  migliore  alternativa  possibile,  mentre  da  un  punto  di  vista   tipico  del  RM  si  passa  ad  allocare  i  rischi  ai  diversi  owner.  Nella  fase  di  costruzione,   i   membri   del   team   si   chiedono   se   la   soluzione   adottata   coincida   con   quella   più  
efficiente  e  se  i  rischi  siano  sotto  controllo.  Alla  fine,  con  la  fase  di  avvio  e  collaudo,   si  verificano  gli  scostamenti  rispetto  a  quanto  preventivato  e  si  immagazzinano  le   informazioni  pervenute  dal  progetto  per  poterle  sfruttare  in  futuro.   '  chiaro  che  un  approccio  simile  risulta  alquanto  generico  da  poterne  verificare  gli   effettivi  benefici.  Ad  ogni  modo,  ciò  su  cui  Dallas  ha  focalizzato  la  sua  attenzione  e   ciò  che  si  vuole  sottolineare  in  questo  lavoro  di  tesi  riguardano  le  componenti  in   comune  tra  VE  e  RM,  come  la  fase  di  preparazione  per  capire  i  problemi  legati  al   progetto;  la  necessaria  partecipazione  dei  principali  stakeholder;  la  necessità  di  un   piano   di   implementazione   esplicito;   la   necessità   di   monitoraggio   del   processo   stesso  per  controllarne  l''andamento;  l''utilizzo  di  indicatori  chiave  e  milestone.     83   '  stato  detto  che  RM  e  VM  possono  essere  applicati  a  qualsiasi  stadio  del  ciclo  di   vita  di  un  progetto.  Pertanto  ognuno  avrà  un  obiettivo  diverso,  legato  alla  fase  del   progetto.   La   loro   gestione   integrata   può   essere   espressa   dal   generico   modello   schematicamente  illustrato  in  figura  3.11.       Fig.  3.11  ''  Milestone  per  riesaminare  la  gestione  integrata  di  rischio  e  valore       84   3.4.4   Modello  4  ''  L''approccio  di  John  G.  Downer     John   Downer   lavora   nell''ufficio   londinese   di   Penspen,   una   società   di   consulenza   ingegneristica  di  idrocarburi,  dove  ha  contribuito  a  una  varietà  di  progetti  in  tutto   il   mondo   relativi   al   settore   dell''Oil&Gas.   '   anche   membro   dell''Institute   of   Value   Management   (IVM)   del   Regno   Unito   ed   ha   sviluppato   una   profonda   esperienza   nella  gestione  di  grandi  progetti,  riuscendone  a  migliorare  il  valore:  ad  esempio  nel   caso   di   progetti   riguardanti   nuovi   sviluppi   di   giacimenti   di   petrolio   o   nuove   infrastrutture.     Nei   suoi   studi   Downer   si   è   soffermato   sul   ruolo   che   l''incertezza   ricopre   nei   progetti,   sostenendo   che   possa   esercitare   un   invisibile   effetto   sul   valore   del   progetto   stesso.   Infatti,   secondo   l''autore   l''incertezza   può   risultare   una   sorprendente   fonte   di   idee   innovative   che   aggiungono   valore   a   un   disegno   che,   altrimenti,  rimarrebbe  congelato  in  approcci  tradizionali.  L''incertezza  è  stata  vista  
sia   come   una   minaccia,   sia   come   una   fonte   di   opportunità,   ed   è   presa   in   considerazione  durante  la  prima  fase  del  progetto:  momento  ideale  per  sfruttare  le   opportunità  di  incremento  di  valore.   Downer  ha  richiamato  la  distinzione  fatta  da  Achrol  (1988)  secondo  cui  il  rischio   esiste   in   situazioni   in   cui   ogni   risultato   ha   una   probabilità   di   accadimento   nota,   mentre   l'incertezza   sorge   quando   tale   probabilità   non   è   nota,   e   tale   aspetto,   secondo  la  visione  di  Galbraith  (1977),  è  legato  ad  una  carenza  di  informazioni.  Ciò   rende  inutilizzabili  i  classici  approcci  di  gestione  lineare.   Downer  ha  ripreso  anche  gli  studi  di  Kolltveit  (2004),  che  ha  considerato  il  duplice   aspetto   di   minaccia   e   di   opportunità   degli   eventi   rischiosi,   rilevando   come   situazioni   di   grande   incertezza   e   poco   attraenti   possano   trasformarsi   in   contesti   molto  profittevoli.  In  tale  ottica,  è  utile  individuare  se  le  fonti  di  incertezza  siano   esterne  al  progetto  o  interne.  Questa  distinzione  è  alla  base  della  metodologia  nota  
col   nome   di   Strategic   Choice   Approach   (SCA):   un   processo   decisionale   di   gruppo   diffusosi   in   tutto   il   mondo,   dove   la   gestione   pianificata   dell''incertezza   gioca   un   ruolo  cruciale.  Si  tratta  di  un  approccio  incrementale  che  porta  ad  un  accordo  del   gruppo   di   lavoro   su   come   gestire   le   incertezze.   Si   tratta   inoltre   di   un   approccio   interattivo,   progettato   non   per   l'uso   da   parte   di   soli   esperti,   ma   come   quadro   generale  pensato  per  la  comunicazione  e  la  collaborazione  tra  persone  con  diversi     85   background  e  competenze.  In  tale  quadro,  un  gruppo  di  decision  maker  tenderà  a   comportarsi  in  uno  dei  seguenti  modi  (cfr.  Fig.  3.12):     1. risponderà   all''incertezza   ambientale,   valutando   le   risposte   tecniche   al   problema   attraverso,   per   esempio,   l'esame   dei   costi,   le   previsioni,   le   analisi   tecnica  e  finanziaria;   2. sceglierà  rispondendo  all''incertezza  legata  ai  valori  guida,  indagando  i  principi   che   dovrebbero   guidare   le   scelte,   in   modo   da   chiarire   gli   obiettivi   e   le   linee   guida  politiche,  comunicando  e  dialogando  con  le  autorità  e  con  tutte  le  parti   interessate  e  coinvolte  nella  decisione;     3. esplorerà   il   tutto   in   una   prospettiva   più   ampia,   valutando   le   risposte   date   a   decisioni  tra  loro  correlate,  in  quanto  il  problema  potrebbe  essere  causato  da   una  visione  parziale  di  un  contesto  più  grande.         Fig.  3.12  -­  Incertezze  identificate  tramite  SCA  e  risposte  tipiche.       Fig.  3.13  -­  Incertezze  identificate  tramite  SCA  e  risposte  tipiche.     86     Se   si   ha   a   che   fare   con   un   futuro   altamente   incerto,   i   normali   strumenti   di   predizione   non   possono   essere   utilizzati.   Pertanto,   l''incertezza   legata   ad   un   progetto  deve  essere  analizzata  innanzitutto  tramite  i  normali  strumenti  di  analisi   che   un   project   manager   ha   a   disposizione,   in   modo   così   da   delineare   l''incertezza   residua.  Tale  residuo  viene  poi  categorizzato  in  uno  dei  quattro  livelli  previsti  dal   modello  SCA:   ' livello  1  -­'  incertezza  residua  trascurabile:  i  classici  metodi  di  analisi  di  ritorno   sull''investimento  sono  adeguati;   ' livello   2   -­'   incertezza   più   marcata,   ma   l''analisi   di   investimento   può   ancora   identificare  un  limitato  set  di  ritorni  possibili;   ' livello  3  -­'  l''effetto  dell''incertezza  è  più  pervasivo,  quindi  si  riesce  ad  identificare   solo  un  limitato  set  di  ritorni;   ' livello  4  -­'  i  tradizionali  metodi  non  sono  in  grado  di  prevedere  possibili  ritorni   sull''investimento   in   quanto   gli   esiti   sono   altamente   incerti:   è   questa   la   vera  
incertezza.     Dunque,   mentre   nei   primi   tre   livelli   si   cerca   di   anticipare   il   futuro,   nel   quarto   è   necessario  cambiare  approccio:  si  presuppone  un  determinato  scenario  futuro  e  si   procede  a  ritroso  verso  il  presente,  domandandosi  ''cosa  dovrei  credere''  ad  ogni   stadio   di   sviluppo   per   raggiungere   il   risultato   di   progetto   desiderato.   Un   simile   modo   di   procedere   richiede   al   team   di   progetto   di   definire   un   certo   numero   di   milestone  con  cui  confrontare  i  vari  stadi  di  avanzamento  del  progetto  stesso.  Ciò   permette   di   avere   un   termine   di   paragone   per   potersi   anche   confrontare   con   chiunque  abbia  già  sviluppato  progetti  simili,  in  modo  da  dare  maggior  stabilità  al   proprio  piano  di  sviluppo.     Riprendendo  la  visione  di  Kolltveit  -­'  che  distinse  l''incertezza  interna  ed  esterna,  di   alto  o  basso  livello  -­'  risulta  che  (con  riferimento  alla  Fig.  3.14)  progetti  con  ampia   incertezza  esterna  (A2  e  B2)  sono  potenziali  generatori  di  valore.  La  gestione  del   rischio,  infatti,  che  come  si  è  visto  è  strettamente  legata  al  concetto  di  incertezza,  è  
un  aspetto  fortemente  strategico  durante  le  prime  fasi  del  progetto:  fasi  in  cui  si   presentano  le  migliori  condizioni  per  la  crescita  del  valore;  qui  le  comuni  tecniche   di  gestione  del  rischio  risultano  utili  per  la  valutazione  di  minacce  o  opportunità   legate  all''alta  incertezza  esterna.         87     Fig.  3.14  ''  Matrice  dei  profili  di  incertezza  di  un  progetto.     Una   volta   individuato   il   profilo   di   incertezza   del   progetto,   è   utile   capire   come   e   dove  sia  possibile  intervenire  per  aumentarne  il  valore.  A  tal  proposito  si  osserva   che  il  processo  di  Strategic  Choice  è  delineabile  in  quattro  passi  (Fig.  3.15):   ' shaping   ''   fase   in   cui   si   aprono   discussioni   interne   al   team   volte   a   riconoscere  gli  elementi  rilevati  per  il  problema  in  questione,  identificando   inoltre   criteri   utilizzabili   in   un   secondo   momento   per   poter   confrontare   opzioni  risolutive  differenti;   ' designing   ''   fase   in   cui   il   gruppo   prende   in   considerazione   le   possibili   risposte  al  problema  decisionale,  valutando  se  esistano  abbastanza  opzioni   tra  cui  scegliere,  o  se  vi  siano  scelte  costrette  da  aspetti  tecnici  o  politici;   ' comparing   ''   fase   in   cui   si   considerano   le   conseguenze   delle   singole   risposte/decisioni  e  l''impatto  dell''incertezza  nei  singoli  casi;   ' choosing  ''  fase  di  chiusura  che  considera  l''implementazione  delle  decisioni   prese  e  le  azioni  necessarie  per  raggiungere  gli  obiettivi  prefissatisi.     Fig.  3.15  ''  Percorso  ciclico  del  SCA       88   L''utilizzo   di   tali   passi,   così   legati   tra   loro,   è   familiare   ai   metodi   di   Value   Management,  in  quanto  il  piano  di  lavoro  è  utilizzato  per  legare  tra  loro  elementi   differenti   di   acquisizione   dei   dati,   di   analisi,   di   creatività,   di   valutazione   ed   implementazione  in  un  team  di  lavoro.  Va  ribadito  che  il  metodo  SCA,  come  visibile   in  figura  3.13,  è  ciclico,  il  che  non  prevede  un  cammino  lineare  di  problem  solving,  e   si  basa  su  punti  di  vista  soggettivi  del  gruppo  di  lavoro.  Tale  struttura  ha  molto  a   che  vedere  col  Value  Management  in  quanto  si  adotta  un  approccio  aperto,  si  fa  uso   di  strumenti  semplici,  tipicamente  grafici,  e  si  spinge  all''apprendimento.       Si   sottolinea   che,   durante   un   progetto,   la   gestione   dell''incertezza   da   parte   di   un   gruppo   di   lavoro   ha   un   duplice   aspetto.   '     bene   sfruttare   l''incertezza   durante   le  
sole  prime  fasi  del  workplan,  in  quanto  in  questi  stadi  iniziali  le  opportunità  fornite   dall''incertezza   rappresentano   un   trampolino   di   creatività:   elemento   distintivo   all''interno   del   Value   Management.   Nelle   fasi   successive   è   invece   opportuno   proteggersi  dall''erosione  del  valore  (cfr.  Fig.  3.16).         Fig.  3.16   ''  Aspetti  dell''incertezza  che  giocano  all''interno  di  un  VM  Workshop       89   In   quest''ottica   è   bene   rimarcare   che   nelle   prime   fasi   una   consapevolezza   iniziale   del  livello  di  incertezza  legata  al  progetto  è  utile,  poiché  porta  ad  analizzare  quelle   aree   del   progetto   che   ne   sono   la   fonte.   Tali   aree   possono   rappresentare   delle   opportunità  di  creazione  di  valore,  tanto  da  incoraggiare  la  nascita  di  nuove  idee   durante   la   fase   creativa.   '   qui   che   l''analisi   funzionale   -­'   una   delle   caratteristiche   distintive  del  Value  Engineering  -­'  diventa  fondamentale  in  quanto  è  proprio  nelle   aree   ritenute   fonti   di   incertezza   che   il   valore   può   nascondersi.   Per   tale   motivo   risulta  fondamentale  individuare  le  singole  funzioni  fonti  di  incertezza,  e  valutare   se  indagare  maggiormente  sull''ambiente  (UE),  sui  valori  guida  del  progetto  (UV)  e   sulle   decisioni   correlate   (UR).   I   risultanti   derivanti   da   una   tale   analisi   funzionale  
(solitamente   rappresentati   tramite   diagrammi)   sono   soggettivi,   in   quanto   due   team   possono   arrivare   a   due   differenti   diagrammi   pur   partendo   da   uno   stesso   progetto.   Fatto   questo,   la   conoscenza   dell''incertezza   fornita   dall''approccio   Strategic   Choice   può   aiutare   il   team   a   rivedere   i   risultati   dell''analisi   funzionale,   permettendo   di   identificare   alternative   volte   ad   aggiungere   valore   al   progetto.   '   così   che   la   capacità   di   attribuire   una   determinata   incertezza   ad   una   singola   funzione  stimola  analisi  più  profonde  ed  un  incremento  del  valore  (cfr.  Fig.  3.17).           Fig.  3.17  ''  Esempio  di  un  diagramma  gerarchico  di  funzione  sviluppato  per  una  falda   petrolifera,  con  incertezze  attribuite  alle  singole  funzioni  volte  a  stimolare  analisi  più   profonde.       90   3.4.5  Commenti  
 
Scopo  di  questo  paragrafo  è  evidenziare  le  maggiori  problematiche  legate  ai  singoli   modelli   appena   esposti.   Non   si   poteva   non   citare   il   modello   proposto   da   David   Kirk,  che  è  stato  il  primo  nel  1995  a  proporre  un  approccio  di  integrazione  tra  il  VE   e  il  RM.  Nonostante  sia  il  meno  recente,  il  suo  modello  viene  considerato,  per  gli   scopi  di  questo  lavoro  di  tesi,  il  più  completo,  poiché  è  il  più  oneroso  in  termini  di   sforzi.   Sebbene   esso   non   sia   riferito   allo   specifico   settore   dei   megaprogetti,   esso   trova   un   giusto   riscontro   nell''applicazione   ai   grandi   progetti   di   ingegneri.   Infatti,   spendere   molte   energie   in   fase   di   ingegnerizzazione,   così   come   propone   Kirk,   è  
giustificato  dal  fatto  che  la  posta  in  gioco  in  un  megaprogetto  è  altissima.  Infatti,   maggiori  sono  gli  sforzi  maturati  in  fase  di  design,  minori  saranno  le  probabilità  di   azioni   correttive   dopo   la   firma   dei   contratti.   L''incidenza   sui   costi   di   azioni   correttive   dopo   la   project   sanction   è   molto   alta   e   può   inficiare   il   buon   esito   del   progetto.  Le  cosiddette  modifiche  in  corso  d''opera  in  fase  di  costruzione  sono  state   identificate  dagli  esperti  che  hanno  analizzato  le  performance  dei  grandi  progetti  di   ingegneria    (cfr.  Cap  1)  come  una  di  quelle  cause  che  più  frequentemente  generano   overrun  di  tempi  e  costi.  Pertanto,  un  maggiore  sforzo  in  fase  di  ingegnerizzazione,   viene  ritenuto  qualcosa  di  positivo.  Ciò  è  in  disaccordo  con  la  visione  di  Chang  e   Liou   (2005)   il   cui   modello   di   integrazione   sarà   discusso   più   avanti.   I   maggiori   sforzi   cui   si   fa   riferimento   in   merito   al   modello   di   Kirk,   riguardano   in   particolar   modo  il  performare  più  volte  e  su  tutti  i  concept  ritenuti  più  interessanti  una  RA   quantitativa,   attraverso   il   metodo   Monte   Carlo.   Quest''ultima   rappresenta   certamente   un   elemento   positivo,   ritenuto   importante   soprattutto   per   la  
valutazione   delle   alternative,   poiché   fornisce   delle   informazioni   preziose,   molto   utili  per  i   decison   maker   (cfr.   Cap.   2).   Il   problema   che   si   riscontra   nel   modello   di   Kirk  riguarda  il  fatto  che  la  simulazione  Monte  Carlo  viene  eseguita  fin  dalla  fase   iniziale   del   VE   Job   Plan,   nella   Fase   Informativa.   Ciò   implica   necessariamente   l''esistenza   di   una   programmazione   deterministica.   Ciò   è   in   disaccordo   con   molti   esperti   del   settore   secondo   cui   gli   studi   di   VE   devono   prendere   il   via   nella   fase   iniziale   di   progetto,   quando   tutte   le   possibilità   sono   sfruttabili   e,   quindi,   quando   non   si   ha   un''idea   precisa   della   configurazione   da   adottare.   In   tale   situazione,     91   infatti,   le   occasioni   per   sfruttare   le   opportunità   sono   massime.   Inoltre,   Kirk   ribadisce   l''importanza   della   Risk   Analysis   quantitativa   al   fine   di   ottenere   due   vantaggi   principali:   il   primo   rivolto   ad   una   allocazione   di   una   più   accurata   contingency,  il  secondo  volto  ad  effettuare  un  paragone    tra  i  concept  generati  e  il   concept   base   utilizzando   le   medesime   unità   di   misura.   Sebbene   siano   importanti   vantaggi,   Kirk   non   fa   riferimento   ai   Tornado   generati   dai   software   descritti   nel   primo   capitolo   di   questa   tesi   necessari   a   performare   la   simulazione   attraverso   il  
metodo   Monte   Caro.   Tali   Tornado   generano   delle   informazioni   preziose.   Infatti,   essi  forniscono  una  mappatura  delle  principali  aree,  attività  o  item  da  ottimizzare,   dati  chiave  per  i  decision  maker.  Tra  i  quattro  proposti,  il  modello  di  Kirk  è  l''unico  a   proporre  l''utilizzo  della  RA  quantitativa.   Il  modello  di  Chang  e  Liou,  invece,  risulta  alquanto  semplificativo.  Seppure  abbia   sviluppato  l''applicazione  pratica  su  un  mega  progetto  come  la  costruzione  di  due   linee   metropolitane   della   città   di   Taipei,   essi   propongono   un   approccio   semplificato  di  alcune  attività  di  RM  all''interno  della  sola  fase  di  Evaluation  del  VE.   Ciò   potrebbe   portare   ad   una   valutazione   dei   rischi   associata   alle   diverse   alternative   non   idonea   e   troppo   generica   da   non   consentire   agli   stakeholder   di   effettuare  la  migliore  scelta.  In  pratica,  essendo  il  modello  basato  sulla  rapidità  di   esecuzione   si   ritiene   che   possa   dare   vita   ad   una   carenza   di   informazioni,   con   conseguente   scelta   della   configurazione   meno   opportuna.   Ciò   che   si   ritiene   utile   ribadire   riguarda   il   fatto   che   spendere   più   tempo   in   fase   di   design   consente   dei  
benefici  in  termini  di  tempo  nelle  fasi  successive.  Sarebbe  un  errore  confrontare  il   guadagno   di   tempo   generato   dall''aver   eseguito   velocemente   e   in   maniera   semplificativa  alcune  fasi  in  fase  di  ingegneria,  e  allocare  tale  risparmio  a  tutto  il   progetto,   senza   considerare   le   implicazioni   che   esso   provoca.   Purtroppo,   molti   manager   incutono   una   certa   pressione   affinché   l''ingegneria   sia   ultimata   il   prima   possibile,  al  fine  di  avviare  velocemente  la  fase  di  costruzione.  Da  qui  si  evincono  i   problemi   evidenziati   nel   primo   capitolo   di   questa   tesi   inerenti   l''errata   documentazione  tecnica  fornita  al  cantiere  e  gli  innumerevoli  rifacimenti  in  corso   d''opera.   Inoltre,   il   modello   di   Chang   e   Liou   utilizza   in   modo   semplificativo   solo   alcune   attività   di   RM,   vale   a   dire   la   Risk   Identification   la   Risk   Analysis,   nella   sola   nella  fase  di  Evaluation  del  VE.  Ciò  potrebbe  portare  a  far  scartare  alternative  che     92   potrebbero  essere  approfondite,  oppure,  potrebbe  portare  a  considerarne  alcune   che  invece  si  sarebbero  scartate.  In  pratica,  si  ritiene  che  un''associazione  dei  rischi   già   nella   fase   di   creazione   delle   alternative   possa   portare   a   notevoli   vantaggi,   soprattutto   in   termini   di   informazioni,   vantaggi   di   cui   Chang   e   Liou   non   hanno   tenuto   conto.   Il   loro   ragionamento   alla   base   del   modello   proposto,   secondo   cui   l''eseguire   un''analisi   dei   rischi   semplificata   delle   diverse   alternative   generate   dal   processo  di  VE,  per  poi  implementare  una  più  approfondita  analisi  dei  rischi  solo  
dopo   la   scelta   del   concept,   potrebbe   essere   valido   se   applicato   ad   un   progetto   convenzionale.  Se  riferito  a  un  grande  progetto,  la  cui  posta  in  gioco  e  di  gran  lunga   più  alta,  tale  ragionamento  non  viene  ritenuto  valido.  Si  ritiene  che  attraverso  un   approfondito   studio   dei   rischi   legato   alle   alternative,   si   possa   giungere   ad   una   migliore  scelta,  poiché  di  fatto  aumentano  le  informazioni.  Non  è  un  vantaggio  da   poco  nella  gestione  dei  progetti  in  genere,  a  maggior  ragione  in  un  grande  progetto   di  ingegneria,  dove  il  grado  di  incertezza  è  ancora  più  alto.     Analizziamo   ora   il   modello   proposto   da   Dallas.   Esso   risulta   molto   generico,   limitandosi   a   dettare   delle   linee   guida.     Questo   modello   non   fa   riferimento   al   settore   dei   megaprogetti,   però,   evidenzia   dei   concetti   sacrosanti,   quali   l''importanza  di  integrare  il  RM  e  il  VE  al  fine  di  massimizzare  il  valore  dei  propri   progetti   e   l''individuazione   della   cultura   aziendale   come   primo   ostacolo   all''integrazione.  Da  quest''ultimo  aspetto  si  evince  che  il  processo  di  cambiamento   deve  essere  ben  gestito  e  che,  anche  in  presenza  di  un''ottima  gestione,  esso  durerà  
molto  tempo.  Infine,  Dallas  evidenzia  gli  elementi  che  possono  essere  sfruttati  sia   per  eseguire  una  corretta  gestione  dei  rischi,  sia  per  un  efficace  lavoro  di  VE.  Esso   sono  identificate  nella  fase  di  preparazione  per  capire  i  problemi  legati  al  progetto;   la  necessaria  partecipazione  dei  principali  stakeholder;  la  necessità  di  un  piano  di   implementazione   esplicito;   la   necessità   di   monitoraggio   del   processo   stesso   per   controllarne   l''andamento;   l''utilizzo   di   indicatori   chiave   e   milestone.   A   differenza   dei  due  modelli  precedentemente  esposti,  l''approccio  di  Dallas  è  più  incentrato  a   delineare   delle   linee   guida,   piuttosto   che   un   vero   e   proprio   piano   di   lavoro.   Ne   consegue  che  esso  è  facilmente  personalizzabile  da  chi  lo  esegue  e  diventa  difficile   valutarne  gli  effettivi  benefici.       93   In   ultimo,   si   discute   del   modello   proposto   da   Downer.   Egli   pone   l''accento   sul   momento   in   cui   uno   studio   di   VE   deve   prendere   il   via,   identificandolo   nelle   fasi   iniziali  del  progetto  in  cui  le  possibilità  per  sfruttare  le  opportunità  sono  maggiori.   Tale  pensiero  e  largamente  diffuso  nella  letteratura  recente  ed  è  alquanto  intuitivo,   poiché  è  chiaro  che  si  possono  individuare  le    maggiori  opportunità  laddove  tutte   le  alternative  sono  perseguibili.  Inoltre,  Downer  identifica  il  processo  di  VE  come  il   mezzo   per   fronteggiare   l''incertezza,   mentre   il   RM   è   inteso   come   strumento  
tradizionale  di  gestione  del  rischio  volto  a  governare  i  soli  eventi  prevedibili.       Essendo   il   tema   dell''integrazione   tra   VE   e   RM   molto   recente,   molto   può   essere   migliorato  in  funzione  dei  feedback  provenienti  da  esperti  del  settore  e  in  funzione   delle   maggiori   difficoltà   riscontrate   negli   studi   di   VE.   L''integrazione   tra   RM   e   VE   resta,  pertanto,  una  questione  ancora  discussa:  ci  si  chiede  quali  siano  le  modalità   migliori   per   farlo,   quando   integrare   e   in   che   modo,   quali   strumenti   adottare   e   quanto   tempo   dedicarvi,   chi   deve   effettuare   l''analisi   e   con   quale   struttura   organizzativa   farlo.   L''analisi   dei   principali   modelli   di   integrazione   esistenti   operazione   si   è   rivelata   particolarmente   utile   al   fine   di   individuare   i   principali   ambiti   applicativi   e   comprendere   quali   traguardi   siano   stati   raggiunti   dall''integrazione  delle  due  discipline.         94   CAPITOLO  4   Il  settore  dell''Oil&Gas             4.  Introduzione   Nel   presente   capitolo   ci   si   occuperà   dell''analisi   dei   megaprogetti   nel   settore   dell''Oil&Gas.  Il  settore  energetico  è  di  indiscussa  importanza  per  il  soddisfacimento  
dei  bisogni  primari  dell''uomo,  permettendo  attività  di  svariato  tipo,  dai  trasporti,   alla  produzione,  al  soddisfacimenti  di  bisogni  personali  ecc.  A  ciò  si  aggiunge  che   la  maggior  parte  dei  problemi  ambientali  proviene  dalla  domanda  di  energia  per   sostenere  la  crescita  economica  dei  Paesi.   '  da  tener  presente  che  quando  si  parla  di  Oil&Gas  si  ha  a  che  fare  con  fonti  non   rinnovabili,  ed  è  quindi  necessario  sviluppare  nuove  tecnologie  per  far  fronte  alla   caratteristica   di   esauribilità   propria   di   queste   fonti.   Si   pensi,   ad   esempio,   al   caso   degli  attuali  studi  volti  ad  ottenere  il  petrolio  da  sabbie  bituminose  attraverso  l''uso   di   nuove   tecnologie   atte   a   dividere   il   petrolio   dalla   sabbia.   Tale   metodo   è   già   operativo   in   Canada   e   rappresenta   solo   uno   dei   diversi   esempi   che   dimostrano   quanto   questo   settore   sia   sfidante.   Inoltre,   in   riferimento   a   quanto   trattato   nei   precedenti   capitoli,   è   bene   sottolineare   che   l''integrazione   tra   Risk   Management   e   Value  Engeneering  ha  finora  trovato  poca  applicazione  in  questo  campo  ed  è  poco   trattato   in   letteratura,   e   ciò   lo   rende   ancora   di   maggior   interesse.   Dopo   questa  
premessa,  nel  presente  capitolo  verranno  fornite  delle  brevi  definizioni  di  petrolio   e  gas  naturale  -­'  oggetti  dell''indagine  -­'  e  si  procederà  esponendo  le  caratteristiche   proprie  del  settore  e  interessanti  dati  quantitativi.       95   4.1  Il  petrolio  e  il  gas  
  Fra  i  combustibili  fossili,  troviamo  il  gas  naturale  e  il  petrolio,  impiegati  dall''uomo   per   generare   energia   tramite   la   combustione.   Il   gas   naturale   è   una   miscela   di   idrocarburi   gassosi,   prodotta   dalla   decomposizione   anaerobica   di   materiale   organico,   il   cui   principale   componente   è   il   metano.   Il   petrolio,   risultato   della   sedimentazione   di   resti   vegetali   e   animali,   è   invece   un   liquido   infiammabile   composto  da  una  miscela  di  vari  idrocarburi  (in  prevalenza  alcani)  che  si  trova  in   alcuni  giacimenti  di  carbonio  ed  idrogeno  situati  entro  gli  strati  superficiali  della   crosta  terrestre.  Nei  depositi  naturali  sotterranei  è  sottoposto  ad  elevate  pressioni   e  ad  elevata  temperatura.  Qui,  sia  il  petrolio  che  il  gas  naturale  tendono  a  migrare   verso   l'alto,   attraverso   le   rocce   porose,   finché   incontrano   strati   impermeabili   del   sottosuolo,  dove  vengono  intrappolati  e  si  raccolgono:  il  gas  naturale  si  trova  nel   sottosuolo  in  uno  strato  superiore  rispetto  a  quello  in  cui  si  trova  il  greggio.  Dopo  il   processo  di  estrazione,  il  petrolio  greggio  viene  raffinato  attraverso  la  distillazione.   I   prodotti   finali   includono:   cherosene,   benzene,   benzina,   paraffina,   cere,   asfalto   e  
bitumi  (wikipedia.it).       96   4.2  Un  settore  sfidante     Guardando   all''evoluzione   del   sistema   economico,   lo   scenario   che   si   prevede   è   caratterizzato   da   una   notevole   crescita   della   domanda   di   energia.   In   risposta   a   quanto   previsto,   la   strategia   dell''industria   Oil&Gas   nei   prossimi   decenni   sarà   dominata  dall''urgenza  di  rendere  disponibili  ai  mercati  la  quantità  di  idrocarburi   richiesta.   Nella   stessa   direzione   si   stanno   muovendo   i   progressi   delle   scienze,   la   rapida   innovazione   tecnologica,   l''evoluzione   nel   campo   informatico   e   della   comunicazione,   e   l''affacciarsi   sul   mercato   di   fonti   energetiche   alternative,   che   garantiscono  un''elevata  compatibilità  ambientale.   Di   fronte   a   tali   elementi   innovativi,   riemerge   un   vecchio   problema   irrisolto:   l''esaurimento   delle   risorse.   Per   far   fronte   a   tale   problematica,   è   necessario   riflettere  sulle  strategie  da  adottare  e  sulle  modalità  di  creare  valore  in  un  settore   caratterizzato   da   incertezza   degli   scenari   futuri,   crescente   regolamentazione  
ambientale   e   forte   competitività   in   tutti   gli   stadi   della   filiera.   Inoltre,   un   settore   come  quello  dell''Oil&Gas,  caratterizzato  da  una  lunga  durata  dei  progetti,  necessità   di   enormi   investimenti.   In   questo   contesto,   sono   stati   identificati   quei   fattori   che   influenzano  maggiormente  l''incertezza  insita  nel  settore  dell''Oil&Gas.   Come   primo   elemento   si   consideri   la   ristrutturazione   del   settore.   '   noto   che,   in   seguito   alla   caduta   del   prezzo   del   petrolio   negli   anni   1998-­'1999,   come   risposta   all''erosione  dei  margini  delle  compagnie  petrolifere,  vi  furono  fenomeni  di  fusione   che  portarono  ad  un  chiaro  cambiamento  della  struttura  societaria.  Tali  processi  di   ristrutturazione   rappresentarono   un''ulteriore   fonte   di   instabilità   e   di   incertezza   del   contesto:   problema   che   permane   attuale   in   quanto   il   prezzo   del   petrolio   è   tuttora  volatile.   Altro   fattore   importante   è   la   dimensione   delle   riserve.   La   maggior   parte   delle   riserve  attualmente  presenti  registrano  una  diminuzione  dell''estrazione  di  petrolio  
rispetto  al  passato.  Ciò  è  dovuto  al  fatto  che  i  nuovi  giacimenti  scoperti  non  sono   altrettanto  produttivi  e  redditizi.  Si  veda  a  tal  proposito  la  Figura  4.1.     97   Fig. 4.1 - I campi a livello mondiale (riserve  iniziali  per  anno  di  scoperta) Si  consideri  poi  la  limitatezza  delle  risorse.  Fermo  restando  che  il  petrolio  sia  una   risorsa   finita,   non   si   è   ancora   certi   del   momento   in   cui   la   domanda   eccederà   l''offerta.   Tale   domanda   dipenderà   da   due   fattori,   in   contrasto   tra   loro.   Vi   sarà   in   primis  una  riduzione  della  richiesta  da  parte  dei  Paesi  all''interno  dell''Organisation   for   Economic   Cooperation   and   Development   (OECD)   causata   da   cambiamenti   a   livello  strutturale,  progressivo  invecchiamento  della  popolazione,  saturazione  del   mercato   e   misure   per   la   sicurezza   ambientale.   D''altro   canto   vi   sarà   un   aumento   della   domanda   da   parte   dei   Paesi   in   via   di   sviluppo,   reso   possibile   dal   rapido   sviluppo  economico.  A  tal  proposito,  nella  Figura  4.2  -­'  a  seguito  di  una  revisione   del   2004   dei   dati   disponibili   da   parte   di   diverse   organizzazioni   che   diffondono   informazioni  relative  a  questo  settore  -­'  viene  riportata  la  panoramica,  diffusa  dalla  
stessa  British  Petroleum,  sulla  consistenza  delle  riserve  su  tutto  il  pianeta,  secondo   alcune  stime  che  le  valutano  con  valori  compresi  tra  circa  1100  Gb  (ENI,  2004)  e   circa  1148  Gb  (BP,  2004).     98   Fig.  4.2  ''  Distribuzione  geografica  (in  percentuale)  delle  riserve  mondiali  di  petrolio   (British  Petroleum,  2004).     '  da  tener  presente  però  che  i  dati  disponibili  non  sempre  sono  affidabili.  In  primo  
luogo   perché   vi   è   un''oggettiva   difficoltà   tecnica   nel   valutare   precisamente   i   quantitativi  di  petrolio  ancora  contenuti  nei  giacimenti  presenti  nel  sottosuolo.  A   titolo  esemplificativo,  le  compagnie  petrolifere  non  quantificano  le  riserve  presenti   in   un   dato   giacimento   con   una   cifra,   ma   con   percentuali   di   probabilità   (per   uno   stesso  giacimento  si  può  dire  che  esiste  una  probabilità  maggiore  del  50%  di  avere   più   di   1   Gb   e   solo   del   10%   di   avere   più   di   2   Gb).   Inoltre,   per   mantenere   alte   le   quotazioni   delle   proprie   azioni   anche   in   periodi   caratterizzati   da   scarsi   ritrovamenti  di  nuovi  giacimenti,  hanno  la  tendenza  a  rivalutare  al  rialzo  le  stime   delle   riserve   contenute   nei   loro   giacimenti.   Tale   fenomeno   è   confuso   con   la   possibilità  di  migliorare  i  fattori  di  recupero  dovuta  all''impiego  di  tecnologie  più   efficaci   e   ad   una   migliore   conoscenza   delle   caratteristiche   geologiche   del   giacimento  (su  media  mondiale,  il  tasso  di  recupero  è  passato  da  poco  più  del  20%   degli   anni   ''70   al   circa   35%   attuale).   In   secondo   luogo,   diversi   fattori   politico-­' economici   influenzano   l''elaborazione   e   la   diffusione   di   informazioni   relative   alle  
stime  delle  riserve,  sia  per  le  singole  compagnie,  sia  per  i  paesi  produttori.  Si  pensi     99   all''incremento  nella  seconda  metà  degli  anni  ''80  delle  riserve  dei  paesi  OPEC,  dove   i  produttori  dichiararono  un  aumento  delle  proprie  riserve  di  oltre  280  Gb:  dato   che   contrastava   con   la   quantità   di   petrolio   rinvenuta   in   giacimenti   di   nuova   scoperta,  dell''ordine  di  decine  di  Gb.  Tale  fenomeno  è  spiegabile  con  le  regole  che   gli  stessi  paesi  OPEC  avevano  fissato  in  quegli  anni  per  ridistribuire  al  loro  interno   le  quote  di  produzione,  le  quali  si  prevedeva  venissero  assegnate  sulla  base  delle   riserve  dichiarate  da  ogni  singolo  paese  (in  altri  termini,  tanto  maggiori  erano  le  
riserve   dichiarate,   tanto   maggiore   era   la   quota   di   produzione   assegnata).   Di   conseguenza,  per  aumentare  le  proprie  entrate  legate  all''esportazione  di  petrolio,   ogni   paese   aveva   interesse   a   fare   una   valutazione   più   ottimistica   delle   proprie   riserve.   Una   reinterpretazione   critica   dei   dati   disponibili   venne   sviluppata   dall''Association   for   the   Study   of   Peak   Oil   &   Gas,   tenendo   conto   dei   fattori   d''incertezza   appena   discussi,   e   portò   a   stimare   l''entità   delle   riserve   di   petrolio   convenzionale  in  meno  di  800  Gb.  Per  stimare  la  disponibilità  futura  di  petrolio  si  è   pensato   di   utilizzare   il   rapporto   riserve/produzione.   Accettando   una   delle   stime   ottimistiche  sulla  consistenza  delle  riserve  alla  fine  del  2003,  ad  esempio  quella  di   circa  1148  Gb  diffusa  dalla  BP  (2004),  e  dividendo  tali  riserve  per  la  produzione   annuale  di  circa  30  Gb  (dato  2004),  otterremmo  un  valore  di  38  anni.  In  realtà,  il   rapporto   riserve/produzione,   anche   ipotizzando   l''affidabilità   della   stima   sulle   riserve,   pur   fornendo   un''idea   della   disponibilità   di   una   data   risorsa,   non   è   significativo  per  definire  l''orizzonte  temporale  in  cui  avremo  l''effettiva  certezza  di  
approvvigionamenti   adeguati.   Infatti,   non   solo   nella   valutazione   del   rapporto   riserve/produzione   si   assumono   implicitamente   consumi   di   petrolio   costanti   in   contrasto   con   le   previsioni   delle   principali   organizzazioni   internazionali,   ma   soprattutto   non   viene   considerata   la   fisica   dei   giacimenti   di   petrolio   che   rende   l''estrazione   di   petrolio   progressivamente   più   difficoltosa   e   costosa,   via   via   che   si   estraggono  porzioni  crescenti  della  riserva    recuperabile.     L''International  Energy  Agency  (2004)  prevede  un  aumento  dei  consumi  di  energia   per  i  prossimi  20  anni  (con  un  tasso  medio  annuo  del  2%)  e  si  pensa  che  una  parte   importante  di  tali  previsti  consumi  energetici  sarà  coperta  proprio  da  incrementi   nella  produzione  di  petrolio.       100   A  tal  proposito,  alcuni  analisti  come  Campbell  (1997)  descrivono  la  produzione  di   petrolio   (in   risposta   alla   domanda)   attraverso   una   curva,   il   cui   valore   è   in   tendenziale   aumento   fino   al   2010   e   si   prevede   che   decresca   rapidamente   nei   decenni   successivi,   come   rappresentato   nella   Figura   4.3a.   Tale   studio   risale   all''anno   1996   ed   è   in   linea   con   le   previsioni   effettuate   da   ASPO   (2004),   come   visibile   in   Figura   4.3b,   dove   è   evidente   che   si   subirà   un   progressivo   declino   nei   volumi  prodotti.     Fig.  4.3a  -­'  Produzione  di  petrolio  fino  al  1996  e  relativa  predizione  dal  1996   Fig.  4.3b  ''  Andamento  della  produzione  di  petrolio  dal  1930  e  previsione  del  possibile   andamento  futuro  (ASPO,  2004).         101   Se  mettessimo  a  confronto  tale  stima  della  produzione  di  petrolio  con  le  scoperte   di  giacimenti,  emerge  che  a  partire  dagli  anni  ''80  vi  è  una  crescente  discrepanza  tra   consumi   (in   crescita)   e   scoperte   (in   diminuzione).   Ciò   è   ben   visibile   dalla   Figura   4.4.     Fig.  4.4  ''  Quantitativi  di  petrolio  convenzionale  prodotti  e  scoperti  dal  1930  in  poi  e   previsione  delle  possibili  scoperte  future  (ASPO,  2004).     Tali   studi   ricoprono   una   fondamentale   importanza   se   si   considera   che   i   recenti   notevoli  aumenti  del  prezzo  del  petrolio  hanno  generato  un  diffuso  allarme  nella   pubblica   opinione,   e   ciò   ha   portato   alla   fatidica   domanda   riguardo   alla   reale   disponibilità   di   questa   fonte   energetica   non-­'rinnovabile   e,   parallelamente,   al   rischio  che  tali  tensioni  sui  prezzi  possano  essere  interpretate  come  segnali  di  una   sua   possibile   imminente   scarsità.   A   tal   proposito   alcuni   ritengono   che   la   produzione  di  petrolio  durerà  per  lungo  tempo:  in  particolare  Odell  sostiene  che  il   problema  della  limitatezza  del  petrolio  non  si  porrà  almeno  per  i  prossimi  35  anni  
(Odell,   P.,   1995).   Questi   ed   altri   dati   rilevanti   su   tale   tematica   sono   reperibili   presso   i   principali   enti   e   organismi   internazionali   che   divulgano   informazioni   su   temi   energetici.   La   rielaborazione   di   queste   informazioni   evidenzia   l''oggettiva   complessità   delle   analisi   richieste   ed   apre   inevitabilmente   la   via   ad   alcune     102   riflessioni   sul   futuro   energetico   della   società   e   sulle   profonde   implicazioni   degli   attuali  modelli  di  sviluppo.   Il  ciclo  di  produzione  di  una  risorsa  finita  in  una  data  regione  parte  da  zero,  cresce   sino   a   un   massimo   e   quando   circa   la   metà   della   risorsa   è   stata   estratta,   declina   gradualmente  sino  a  zero  (cfr  Figura  4.5).  Una  delle  stime  più  positive  in  assoluto  è   stata  sviluppata  dalla  United  States  Geological  Survey  (USGS,  2000),  che  quantifica   in   media   in   oltre   700   Gb   le   riserve   ancora   da   scoprire,   a   cui   dovrebbero   essere  
sommati   oltre   600   Gb   dovuti   alla   crescita   delle   riserve   dei   giacimenti   esistenti   a   seguito   di   migliori   tecniche   di   recupero.   Tra   le   valutazioni   più   conservative   troviamo  la  proposta  dei  tecnici  dell''ASPO  (Aleklett,  2005)  che  stimano  in  poco  più   di  130  Gb  il  totale  del  petrolio  contenuto  in  giacimenti  ancora  non  individuati.  Se  si   somma  il  petrolio  prodotto  tra  l''inizio  dell''attività  estrattiva  (risalente  alla  seconda   metà   dell''800)   e   la   fine   del   2004,   valutabile   in   circa   1040   Gb   (ASPO,   2005),   le   riserve  note  e  una  stima  dei  volumi  che  si  ritiene  di  poter  scoprire,  si  ottiene  una   stima   delle   riserve   totali   originariamente   disponibili   sull''intero   pianeta   (abbreviato  in  URR,  Ultimately  Recoverable  Resource)2.     Con   riferimento   alla   Figura   4.5,   sommando   la   produzione   derivante   dai   singoli   giacimenti  presenti  in  una  data  regione  si  ottiene  una  curva  che  ha  la  forma  di  una   campana.  Da  questo  diagramma  si  evince  che  il  flusso  di  petrolio  inizia  a  declinare   quando  circa  la  metà  delle  riserve  disponibili  è  stata  estratta.  Analizzando  la  curva   che  descrive  l''andamento  delle  scoperte  di  nuovi  giacimenti  e  conoscendo  il  ritardo  
tra  scoperte  e  inizio  della  produzione,  è  teoricamente  possibile  stimare  il  picco  di   produzione.   Applicando   questo   approccio,   il   geologo   M.K.   Hubbert   fu   in   grado   di   prevedere   nel   1956   che   la   produzione   di   petrolio   negli   USA   (Alaska   esclusa)   avrebbe  raggiunto  il  picco  intorno  al  1969.                                                                                                                     2  Si  vedano  gli  studi  di  Andrews  &  Udall  (2003).  La  grande  variabilità  di  queste  stime  è  dovuta,  oltre   che   ai   diversi   quantitativi   di   petrolio   che   i   vari   autori   ritengono   possano   essere   ancora   trovati,   anche  al  fatto  che  in  alcuni  casi  viene  preso  in  considerazione  solo  il  petrolio  convenzionale  mentre  
in  altri  sono  inclusi  anche  i  Natural  Gas Liquids e proporzioni variabili di petrolio non convenzionale.       103     Fig.  4.5  ''  Scoperta  e  produzione.     In  ogni  caso,  sebbene  all  figure  are  wrong  (come  sostenuto  da  Campbell  -­'  1997),  si   evince  che  stime  ripetute  effettuate  in  tempi  successivi  presentano  generalmente   un   trend   crescente   e   le   valutazioni   più   recenti   degli   URR   proposti   tendono   a  
distribuirsi  in  un  intervallo  compreso  tra  i  2000  e  i  3000  Gb.  Qui  il  vero  problema   non  è  prevedere  fin  quando  si  potrà  utilizzare  petrolio,  ma  definire  il  periodo  in  cui   la   curva   di   produzione   raggiungerà   il   suo   massimo   per   poi   iniziare   la   fase   di   declino.   Le   forti   incertezze   nelle   stime   di   questi   parametri,   alimentando   un   dibattito   sul   possibile   andamento   della   produzione   nei   prossimi   decenni,   fanno   emergere  un  primo  gruppo  di  conservativi3  -­'    formato  prevalentemente  da  tecnici   dell''industria   petrolifera   che   si   rifanno   alla   metodologia   applicata   da   Hubbert   e   ritengono  che  il  picco  possa  essere  raggiunto  a  breve  ''  ed  un  secondo  gruppo  di   ottimisti  ''  composto  principalmente  da  economisti4  che  basano  le  proprie  analisi   su  stime  dei  quantitativi  di  petrolio  che  potrebbero  essere  ancora  recuperati  grazie   a   sviluppi   tecnologici.   In   questo   caso,   il   possibile   picco   nella   produzione   viene   spostato  tra  non  meno  di  20-­'30  anni5.                                                                                                                     3  Ad  esempio  Campbell  &  Laherrère,  1998;  Deffeyes,  2001   4  Ad  esempio  Lomborg,  2001;  Lynch,  2003   5  Se  le  stime  più  negative  non  tengono  conto  degli  effetti  dei  progressi  tecnologici,  le  valutazioni  più   ottimistiche  sono  basate  su  stime  della  possibilità  di  scoprire  nuovi  giacimenti  che  sono  state  già     104   In   ogni   caso,   l''analisi   critica   dei   dati   disponibili   delinea   un   possibile   scenario   energetico  per  i  prossimi  anni  caratterizzato  da  una  domanda  crescente  di  petrolio   che,  da  un  certo  momento  in  poi,  non  sarà  possibile  soddisfare  a  causa  della  natura   finita  di  questa  risorsa,  e  si  farà  ricorso,  in  modo  crescente,  ad  altre  fonti  di  energia.                                                                                                                       smentite  dai  risultati  conseguiti  negli  ultimi  anni  (una  efficace  comparazione  critica  delle  due  tesi  
contrapposte  è  sviluppata  da  Heinberg,  2004).       105   4.3  Forte  incertezza  dei  progetti  Oil&Gas     Come   noto   dalla   letteratura,   il   settore   dell''Oil&Gas   è   caratterizzato   da   una   forte   incertezza  progettuale  che,  se  non  adeguatamente  gestita,  può  portare  al  mancato   raggiungimento  degli  obiettivi  di  progetto.  Tali  fattori  sono  detti  moltiplicatori  del   rischio  e  sono  rappresentati  dalla  complessità,  contenuto  innovativo,  dimensione,   difficoltà   legate   alla   collocazione   geografica   del   progetto,   scarsità   del   tempo   a   disposizione   (Caron   F.,   2009).   Spesso   gli   obiettivi   progettuali   sono   multipli   ed   in   conflitto  tra  loro.    A  titolo  esemplificativo  si  consideri  che  la  riduzione  dei  costi  e  la   valutazione   dei   benefici   risultano   essere   sempre   in   trade-­off,   così   come   la   contrapposizione   tra   obiettivi   strategici   di   lungo   periodo   e   la   profittabilità   nel   breve.  Nel  presente  lavoro  ci  si  occuperà  del  caso  specifico  di  progetti  di  sviluppo   per   impianti   di   sfruttamento   di   giacimenti   petroliferi   e   di   gas,   dove   le   scelte   strategiche   ne   enfatizzano   la   complessità.   Basti   pensare   alla   numerosità   di  
stakeholder,  tale  da  accrescere  la  complessità  delle  relazioni  all''interno  dei  progetti   stessi.   In   tale   contesto,   la   selezione   del   concept   migliore   in   fase   di   ingegnerizzazione   determina   impatti   a   lungo   termine   quali   il   futuro   esborso   economico  ed  il  grado  di  coinvolgimento  delle  risorse  umane  per  l''intero  ciclo  di   vita   del   progetto.   Dunque,   gli   elementi   di   incertezza,   insite   in   ogni   progetto   in   questo  specifico  settore,  incrementano  l''impatto  delle  scelte  da  prendere  in  fase  di   progettazione:  ne  sono  un  esempio  i  profili  di  produzione  effettivi,  la  probabilità  di   successo   del   progetto,   il   valore   delle   informazioni   di   cui   si   dispone   prima   della   messa  in  produzione,  i  prezzi  dell''olio/gas  sul  mercato.  Tali  elementi  di  incertezza   rappresentano   un   elemento   dominante   nel   settore   dell''Oil&Gas.   Ad   esempio,   in   media  nove  pozzi  rischiosi  su  dieci  falliscono  nel  trovare  quantità  commerciali  di   idrocarburi6.  Dalla  letteratura  è  noto  che,  quando  si  decide  di  perforare  un  pozzo,   si  gioca  ad  un  game  of  chance  nel  quale  non  vi  è  alcuna  certezza  di  successo  o  di  
vittoria   (Newendorp   P.D.,   1996).   Inoltre,   i   fattori   economici   che   influenzano   lo   sfruttamento  delle  riserve  sono  poco  prevedibili  in  quanto  sono  soggetti  a  continui                                                                                                                   6  Si  prevede  un  costo  di  circa  quindici  milioni  di  dollari  per  una  perforazione  di  tipo  offshore.       106   cambiamenti.   Anche   la   tecnologia   gioca   un   ruolo   importante   nel   settore   dell''Oil&Gas.   Il   fatto   che   si   tratta   di   una   risorsa   che   finirà   presto,   ha   spinto   ad   investire   in   tecnologie   innovative   volte   a   migliorare   lo   sfruttamento   di   un   giacimento.  Ne  è  un  esempio  il  riuscire  a  estrarre  il  petrolio  da  sabbie  bituminose,   tecnologia   che   si   sta   sviluppando   in   questo   periodo   e   già   operativa   solamente   in   Canada.  In  realtà  l''innovazione  tecnologica  nell''ambito  petrolifero  iniziò  con  Edwin   L.   Drake,   che   sviluppò   un   metodo   per   produrre   larga   quantità   di   oil.   Da   qui   la  
tecnologia   si   è   evoluta   fino   ai   nostri   tempi,   per   rispondere   alla   forte   complessità   del  settore,  complessità  ribadita  il  18  Luglio  2007  dal  National  Petroleum  Council   (NPC),   che   ha   approvato   il   report   Facing   the   Hard   Truths   about   Energy.   Tale   documento  esaminava  i  trend  di  sviluppo  tecnologico  del  settore  dell''Oil&Gas  per   fare   previsioni   per   gli   anni   futuri.   Qui   emerge   che   le   tecnologie   necessarie   sono   particolarmente   onerose   e   richiedono   tempo   per   essere   testate;   le   spese   in   R&D   delle  compagnie  petrolifere  sono  diminuite  a  partire  dagli  anni  Ottanta,  preferendo   acquistare   tecnologia   sul   mercato   e   passando   il   compito   alle   cosiddette   service   company.     Resta   nel   complesso   sempre   forte   la   necessità   di   investire   in   ricerca   e   sviluppo.     Tali  considerazioni  portano  ad  affermare  come  i  rischi  derivanti  dalle  stime  errate   circa   gli   eventi   futuri   siano   i   fattori   più   critici   nelle   decisioni   di   investimento   nell''esplorazione   e   nella   successiva   fase   di   sviluppo:   è   necessario,   dunque,   un   approccio   al   problema   di   tipo   strutturato,   che   consideri   e   gestisca   tali   fattori   in  
modo  da  individuare  scelte  che  assicurino  una  certa  stabilità  del  valore,  che  meglio   contribuiscano  a  generare   redditività  per  l''impresa.  In  tale  scenario,  così  sfidante  e   così  volatile,  il  concetto  di  stabilità  del  valore  risulta  molto  pertinente.  Come  si  è   avuto   modo   di   dire,   l''ambiente   sia   interno   che   esterno   al   progetto   è   mutevole.   Garantire   un   certo   flusso   di   cassa,   ad   esempio,   non   è   un''operazione   facile.   '   interessante  e  molto  opportuno,  in  questo  settore  più  che  in  altri,  assicurare  una   certa  robustezza  progettuale  come  base  per  fornire  al  progetto  un  certo  grado  di   adattabilità  al  fine  di  mantenere  il  valore  totale  all''interno  di  un  range  prefissato.   Tale   concetto   è   in   linea   con   autori   come   Fricke   e  Schulz   (1997)   i   quali   identificarono   la   robustezza   come   un   prerequisito   per   raggiungere   l''adattabilità   progettuale.       107     Con  tali  premesse,  questo  lavoro  di  tesi  si  pone  come  obiettivo  di  identificare  un   approccio  di  integrazione  tra  il  RM  e  il  VE  quanto  più  flessibile  ed  implementabile  
in   contesti   reali   del   settore   dell''Oil&Gas.   Il   modello   da   proporre   vuole   essere   il   mezzo  affinché  le  decisioni  siano  il  più  possibile  performanti,  in  un  contesto  in  cui   le   informazioni   sono   molto   scarse   soprattutto   nella   fase   di   ingegnerizzazione,   e   affinché   vegano   identificate,   date   le   criticità,   le   alternative   che   meglio   assorbono   eventuali  variazioni  al  contorno.       108   Capitolo  5     Modello  concettuale  di  integrazione                       5.  Introduzione   Nei   capitoli   precedenti   di   questa   tesi   sono   stati   esposti   i   principali   modelli   di   integrazione   presenti   in   letteratura.   '   stato   poi   affrontato   il   perché   ha   senso   integrare   le   due   metodologie.   Inoltre,   il   RM   e   il   VE   rispondono   agli   obiettivi   prefissati  di  stabilità  e  massimizzazione  del  valore.  Il  tema  della  forte  complessità   dei   megaprogetti   nel   settore   dell''Oil&Gas,   sui   quali   ci   si   vuole   focalizzare,   è   stato   discusso   approfonditamente   nel   capitolo   precedente.   In   questa   sezione,   invece,   basandosi   sugli   approcci   preesistenti   e   su   un''indagine   condotta   tra   esperti   del   settore  che  ha  messo  in  evidenza  le  maggiori  problematiche  legate  agli  studi  di  VE   e  di  RM,  verrà  proposto  un  nuovo  approccio  di  integrazione  tra  le  due  discipline.  Si  
discuteranno,  infine,  vantaggi  e  limiti.     109   5.1  La  struttura  aziendale  nel  settore  Oil&Gas     Un  grande  progetto  di  ingegneria  del  settore  dell''Oil&Gas  costa  delle  tipiche  fasi  di   Ingegneria,  Esecuzione,  Messa  in  funzione  e  Avviamento,  cui  seguono  le  operation   volte  a  far  funzionare  gli  impianti  realizzati,  quindi,  volti  ad  estrarre  ed  esportare  
petrolio  e  gas  naturale.       Fig.  5.1  ''  Ciclo  di  vita  di  un  progetto  Oil&Gas     Quando  in  questo  lavoro  di  tesi  si  parla  di  valore  di  progetto,  si  intende  il  valore   generato   dalle   operation   seguenti   la   messa   in   funzione   degli   impianti.   Esse   sono   volte   a   generare   un   certo   flusso   di   estrazione   e   distribuzione   del   petrolio   e   gas  
naturale,   nel   rispetto   dei   vincoli   qualitativi   e   di   sicurezza   ambientale   e   del   personale.   Tipicamente,   un''azienda   del   settore   dell''Oil&Gas   suddivide   la   propria   fase   di   Ingegneria   in   tre   sottofasi,   ognuna   delle   quali   sfocia   in   un   gate,   che   identifica   il   raggiungimento   di   deliverable.   La   prima   fase,   denominata   fase   di   Opportunity   Evaluation,   è   volta   ad   effettuare   la   valutazione   delle   opportunità:   si   valuta   la   produzione   a   cui   il   giacimento   scoperto   può   portare   e,   quindi,   si   quantifica   il   profitto   atteso;   inoltre,   si   studiano   i   possibili   scenari   riguardanti   i   reservoir  e  si  effettua  uno  screening  preliminare  dei  concept  per  lo  sfruttamento  del   giacimento.   In   questa   fase   l''accuratezza   della   stima   dei   costi   è   del   ±   40%.   La  
seconda   sottofase   prende   il   nome   di   Concept   Selection,   nella   quale   vengono   generate  diverse  alternative  riguardanti  la  configurazione  impiantistica  finale.  Tale   fase  si  conclude  con  la  scelta  della  migliore  alternativa  in  base  a  valutazioni  di  tipo  
tecnico,   economiche   e   legate   ai   rischi.   Qui   l''accuratezza   dei   costi   è   di   ±   25%.  
L''ultima   sottofase   prende   il   nome   di   Consept   Definition,   cui   corrisponde   un''accuratezza   dei   costi   che   oscilla   tra   il   -­'15   e   +15%.   In   questa   fase,   il   concept   selezionato   in   precedenza   viene   ottimizzato   attraverso   la   stesura   di   un   Piano   Esecutivo   da   attuare   nella   successiva   fase   di   Execution.   Anche   questo   stadio   Design   Execution    Commissioning   e  Start  up   Operation     110   termina   con   un   gate   identificabile   con   la   project   sanction,   momento   in   cui   si   firmano  i  contratti.     Fig.  5.2  ''  Scomposizione  della  Fase  di  Design  nelle  tre  sottofasi  tipiche  del  settore  Oil&Gas     Alla   fase   di   Design   segue   quella   di   Execution,   il   cui   obiettivo   è   realizzare   quanto  
pianificato  entro  gli  obiettivi  di  budget,  di  schedula  e  di  qualità.  Nella  fase  esecutiva   sono  necessari  continui  monitoraggi  al  fine  di  garantire  l''allineamento  delle  attività   con  quanto  previsto.  Ad  ogni  gate,  i  possibili  esiti  possono  essere  i  seguenti:     ' approvazione  del  progetto,  essendone  stati  ratificati  i  criteri;   ' richiesta   di   ulteriori   valutazioni   o   riprogrammazione   del   lavoro   al   fine   di   ottenere  l''approvazione  a  procedere;   ' sospensione   momentanea   del   progetto,   poiché   risulta   attrattivo,   ma   non   nel   breve  termine;   ' richiesta  di  cambiamento  della  struttura  del  progetto;   ' rifiuto  del  progetto  perché  non  attrattivo  per  l''azienda.     Il  fatto  che  ad  ogni  gate  sia  possibile  rivalutare  l''intero  progetto  ed  eventualmente   cambiarne  la  struttura,  è  un''azione  volta  alla  stabilità  è  massimizzazione  del  valore   progettuale.   Rifacendosi   alla   similitudine   con   lo   scheletro   umano   (cfr.   Cap1),  
costituito  dal  tessuto  osseo  leggero  e  flessibile,  e  dalle  articolazioni  che  consentono   svariati  gradi  di  libertà,  il  gate,  così  come  inteso  nelle  maggiori  oil  company,  può   essere   paragonato   alle   articolazioni   dello   scheletro   umano.   Esse   consentono   di   prendere  diverse  strade  al  fine  di  assicurare  la  migliore  configurazione  progettuale   '''Evaluation   Gate  1   '''Concept   Selection     Gate  2   '''Concept   De'inition   Gate  3     111   che   consenta   di   raggiungere   un   prefissato   valore   di   progetto.   Entrando   nello   specifico   di   ciascun   gate,   il   primo,   anche   detto   di   fattibilità,   ha   l''obiettivo   di   valutare   se   i   giacimenti   presi   in   considerazione   giustifichino   l''investimento   iniziale;   il   secondo   gate,   di   selezione   del   concetto   di   sviluppo,   intende   assicurare   che  la  configurazione  tecnica  selezionata  sia  l''alternativa  migliore;  il  terzo  gate,  di   project  sanction,  valuta  se  la  stesura  del  Piano  di  Lavoro  possa  essere  eseguita  con   successo,   creando   valore   per   l''azienda.   Solitamente,   a   seconda   della   tipologia   di  
progetto,  strategico,  rilevante  o  di  routine,  saranno  presenti  rispettivamente  tutti  i   gate,  solo  due  oppure  uno  solo  di  questi.   Infine,   vi   sono   alcune   operazioni   preliminari   da   effettuare   prima   di   eseguire   un   gate.   Esse   consistono   nella   stesura   del   Decision   Support   Package   (DSP)   e   dell''Assurance   Check.   La   prima   consiste   in   un   pacchetto   di   informazioni   volto   a   supportare   quanto   deve   essere   svolto   nella   fase   successiva   al   fine   di   ottenere   l''approvazione  a  procedere.  Obiettivo  del  DSP  è  fornire  sufficienti  informazioni  agli   stakeholder  sulla  completezza,  robustezza  e  rapidità  del  progetto  ad  intraprendere   i  passi  successivi.  Il  DSP  è  strutturato  in  tre  sezioni  principali:     ' Executive  section   ' Reference  section   ' Attachment   La  prima  sezione  copre  le  seguenti  aree:  la  spending  proposal,  il  term  of  reference   della  fase  successiva  e  il  project  executive  summary,  che  include  la  descrizione  delle  
aree   chiave   e   la   raccomandazione   delle   azioni   da   intraprendere.   La   reference   section,  invece,  è  costituita  dagli  output  delle  attività  chiave  del  progetto.     Il   livello   di   dettaglio   del   DSP   varia   a   seconda   del   gate   che   si   è   in   procinto   di   affrontare.   Sarà   maggiore   man   mano   che   ci   si   avvicina   al   Gate   3.     Al   DSP,   si   aggiunge  la  stesura  dell''Assurance  Check.  Quest''ultima  consiste  in  un  documento  in   cui   si   giustificano   le   scelte   effettuate,   si   identificano   i   punti   di   debolezza   ed   i   possibili   miglioramenti.   Essa   permette   di   incrementare   il   valore   di   progetto   attraverso   raccomandazioni   di   esperti,   volte   a   rendere   il   progetto   più   efficiente,   oppure  attraverso  la  presa  in  considerazione  di  problematiche  da  risolvere  ai  fini   della   buona   riuscita   del   progetto.   La   Assurance   Check   è   eseguibile   attraverso   tre   modalità  non  esclusive:     112   Assurance  Review:  revisioni  formali  su  tutti  gli  aspetti  del  progetto  volte  a  validare   gli  elementi  tecnici  e  strategici,  a  massimizzare  le  opportunità  e  a  capitalizzare  le   lesson  learned;   Peer  Review:  revisioni  incentrate  su  un  aspetto  o  una  parte  del  progetto  eseguite  da   un   team   di   esperti   esterno   che   valuta   l''allineamento   di   quanto   eseguito   rispetto   agli   obiettivi   prefissati;   Peer   Assist:   parere   di   un   esperto   su   determinate   problematiche.  
Durante   le   valutazioni   di   Assurance   Review   possono   essere   generate   alcune   raccomandazioni   di   tipo   tecnico,   economico,   commerciale   o   sulla   sicurezza   ambientale   e   per   il   personale   dipendente.   Il   project   team   dovrà   essere   molto   sensibile   verso   tali   raccomandazioni,   poiché,   se   non   convenientemente   amministrate   ed   esaminate,   potrebbero   essere   la   causa   del   fallimento   dell''intero   progetto.       113   5.2  Situazione  as  is  e  maggiori  problematiche     In  questo  lavoro,  è  stato  molto  utile  il  poter  intervistare  degli  esperti  del  settore   dell''Oil&Gas.   A   questi   è   stato   sottoposto   un   questionario   da   cui   sono   emerse   le   maggiori  problematiche  connesse  allo  sviluppo  di  uno  studio  di  VE  che  incorpori  
considerazioni   tipiche   del   RM.   Ne   è   emerso   l''attuale   scenario,   caratterizzato   da   diverse  modalità  di  integrazione,  che  hanno  evidenziato,  però,  simili  difficoltà.  Al   questionario   hanno   risposto   34   professionisti   tra   Project   Manager   (PM),   drilling   manager,   interface   manager,   risk   manager,   VM   practitioner,   planner,   esperti   di   costruzioni   civili   e   di   logistica,   tutti   con   una   esperienza   consolidata   all''interno   di   grandi  progetti  Oil&Gas  appartenenti  a  tre  big  company  del  settore7.  Dal  survey  è   emerso  che  è  davvero  raro  il  ricorso  alla  RA  quantitativa  all''interno  di  studi  di  VE  e   che   il   più   delle   volte   ci   si   ferma   alla   valutazione   qualitativa   dei   rischi.   Ciò   che   emerso  e  che  risulta  importante  sottolineare  è  che  non  viene  eseguita  nella  realtà   una   vera   e   propria   integrazione   tra   VE   e   RM,   poiché   la   valutazione   dei   rischi   relativa  alle  alternative  individuate  viene  performata  solamente  quando  si  è  in  fase   di  Development,  ossia  quando  si  è  giunti  alla  scelta  dei  migliori  concept  candidati  a   divenire   la   configurazione   impiantistica   definitiva.   Ciò   significa   che   le   operazioni   tipiche  del  RM  vengono  integrate  all''interno  del  percorso  di  VE  solo  verso  la  sua  
parte   finale,   nella   fase   precedente   la   presentazione   agli   stakeholder.   A   ciò   si   aggiunge   che   spesso   ad   eseguire   l''analisi   dei   rischi   non   si   chiama   un   esperto   del   settore,   ma   le   operazioni   vengono   effettuate   dal   value   team.   Ne   consegue   che   a   volte  tale  processo  può  risultare  non  affidabile.  Una  prassi  molto  diffusa  consiste   nell''eseguire  uno  studio  di  VE  quando  già  si  è  giunti  a  selezionare  un  concept  base   e,   eventualmente,   non   se   n''è   molto   soddisfatti.     Come   già   è   stato   discusso   a   proposito   dei   limiti   del   modello   di   Kirk   (1995),   molti   studiosi   sono   concordi   nell''individuare  nella  fase  iniziale  di  progetto  come  il  periodo  più  opportuno  per   eseguire   un   percorso   di   VE.   Infatti,   è   in   questo   stadio   che   tutte   le   strade   sono                                                                                                                   7   Le   tre   big   company   sono   alcune   della   joint   venture   che   gestisce   il   progetto   su   cui   è   stata   svolta   l''applicazione  pratica.  Di  veda  a  tal  proposito  il  capitolo  successivo.     114   percorribili  e  quindi  sono  sfruttabili  tutte  le  opportunità.  Inoltre,  partendo  da  un   concept  base,  accade  spesso  che  esista  già  un  Risk  Register  (RR)  che  può  includere   la  valutazione  qualitativa  dei  rischi  e  le  azioni  di  mitigazione  o  sfruttamento  degli   eventi   rischiosi.   Il   value   team   spesso   si   serve   del   RR   esistente   per   implementare   ulteriori  riflessioni  e  riadattarle  alle  nuove  configurazioni  generate.  Tale  processo,   se  da  un  lato  può  essere  di  aiuto,  può  portare  il  value  team  a  conclusioni  errate  o  a   cattive   interpretazioni   di   ciò   che   è   stato   realizzato   da   altri.   La   figura   5.3   fa   ben  
vedere  come  allo  stato  attuale  le  due  discipline,  il  VE  e  il  RM,  corrano  su  due  binari   paralleli.  '  mostrato,  inoltre,  che  a  interfacciarsi  non  sono  gli  attori  che  eseguono  i   due   processi,   ma   alcuni   output   generati   dal   processo   di   RM   sono   acquisiti   all''interno   di   alcune   fasi   del   processo   di   VE.   Si   rileva   altresì   una   scarsa   comunicazione  tra  i  diversi  attori  volti  ad  eseguire  le  due  analisi.  Nella  figura  5.3  si   evidenzia   con   il   colore   giallo   lo   scenario   appena   esposto,   mentre,   con   il   colore   rosso   viene   evidenziato   un   altro   tipo   di   approccio,   eseguito   molto   di   rado.   Esso   consiste  nel  performare  la  RA  quantitativa  fin  dalla  fase  iniziale  del  percorso  di  VE   sul   concept   base   presente   e   rieseguirla   nella   fase   di   Development   sulle   nuove   configurazioni  generate.  Quest''ultimo  approccio  è  molto  simile  a  quello  proposto   da  Kirk  (1995).        Fig.  5.3  ''Situazione  as  is  dei  processi  di  VE  e  RM  nel  settore  dell''Oil&Gas     Risk Management Plan Phase A Risk Identification Phase B Risk List --> Qualitative Risk Assessment Phase C Qualitative Risk Register --> Quantitative Risk Assessment Phase D VE Job Plan Quantitative Risk Register --> Risk Response Phase E Action Plan --> Risk Monitoring, Control, Review Phase I Action Plan Updated Information Phase --> Phase III VE Scope of Work Function Analysis Phase Phase III Ranking List of Functions --> Creativity Phase Phase IV Several Alternatives --> Evaluation Phase Phase V Best Concepts Selected --> Development Phase Phase VI Legend Improvements for each concepts --> Presentation Phase - - - Not always performed Concept Selection Always performed ID: Stages: --> for each phase Output:   115   Dalla  letteratura  e  dal  questionario  sono  emerse  le  seguenti  problematiche  legate   agli  studi  di  VE  integrati,  in  qualche  modo,  al  RM:   ' carenza  di  informazioni  (Shen  et  al.,  2004);   ' difficoltà  nel  capire  i  project  driver;   ' mancanza   di   partecipazione   e   interazione   al   fine   di   ottenere   informazioni   dal   progetto  sotto  analisi  (Shen  et  al.,  2004);     ' problematicità  riscontrate  nel  condurre  percorsi  di  VE  dovuti  a:   a. difficoltà   nel   gestire   personale   assegnato   al   progetto   dalle   strutture   funzionali  come  accade  per  gli  esperti  di  rischio  e  di  analisi  del  valore;   b. insufficienti   informazioni   riguardo   gli   aspetti   rischiosi   al   fine   di   supportare  le  configurazioni  tecniche  generate  dal  value  team  (Shen  et   al.,  2004);     ' percezione  di  spreco  di  risorse,  in  termini  di  tempo,  costi  e  sforzi;     ' esecuzione  degli  studi  di  VE  una  volta  che  si  è  già  selezionato  un  concept  base,   considerato  un  limite  da  Lenzer  e  Goosen  (2010),  Downer  (2006),  Shen  et  al.   (2004)  e  molti  altri  esperti.   ' esecuzione   non   idonea   della   valutazione   qualitativa   dei   rischi,   poiché   spesso   eseguita  da  esperti  del  valore  e  non  del  rischio;   ' insoddisfazione  da  parte  degli  stakeholder  in  riferimento  ai  concept  presentati   loro;   ' alta   frequenza   di   richiesta   di   esecuzione   di   analisi   dei   rischi   quantitative   per   uno  o  più  concept  da  parte  degli  stakeholder  durante  la  Presentation  Phase.   A   partire   dalle   problematiche   riscontrate   si   è   sviluppato   un   nuovo   modello   di   integrazione   che   cerca   di   dare   un   contributo   non   solo   alle   difficoltà   appena   esposte,   ma   anche   agli   obiettivi   prefissati   in   questo   lavoro   di   tesi   di   stabilità   e   massimizzazione  del  valore  progettuale.         116   5.3  Situazione  to  be:  nuovo  modello  concettuale  di  integrazione  
  Dal   modello   presentato   da   Kirk   (1995)   è   emerso   un   aspetto   molto   interessante:   l''importanza   di   eseguire   la   Risk   Analysis   quantitativa   al   fine   di   confrontare   i   concept  secondo  unità  di  misura  uguali  e  di  allocare  una  più  affidabile  contingency.   A  ciò,  questo  lavoro  di  tesi  aggiunge  l''importanza  di  avere  informazioni  dettagliate   attraverso  i  Tornado  riguardo  le  attività,  gli  item  di  costo  e  i  rischi  stessi  che  più   probabilmente   possono   inficiare   il   buon   esito   del   progetto   (cfr.   Cap.2).   Considerando   la   lunga   durata   dei   megaprogetti,   non   si   può   pensare   di   limitare   il  
periodo   degli   studi   di   VE   a   qualche   giorno,   limitando   il   lavoro   all''eseguire   i   workshop  per  generare  le  alternative  e  i  relativi  improvement.  Proprio  tenendo  in   considerazione   che   in   un   megaprogetto   di   un   settore   complesso   come   quello   dell''Oil&Gas  i  cambi  di  contesto  sono  quasi  una  certezza,  è  opportuno  prolungare  la   durata   di   tali   studi   e   affidarli   ad   un   team   che   sia   sempre   aggiornato   circa   gli   sviluppi  del  progetto  stesso.  Per  questo  motivo,  prima  di  entrare  nello  specifico  del   nuovo   modello   che   si   vuole   proporre   in   questo   lavoro   di   tesi,   facciamo   delle   premesse  che  riguardano  due  aspetti:   1. l''organizzazione  aziendale   2. il  momento  in  cui  l''integrazione  deve  prendere  il  via.   Riguardo  la  struttura  aziendale,  il  modello  che  si  espliciterà  in  seguito  presuppone   che   l''azienda   adotti   una   struttura   cosiddetta   ''a   progetto'.   Le   attività   che   consentono  di  condurre  i  due  percorsi  di  VE  e  RM  dovrebbero  essere  di  pertinenza   del  medesimo  gruppo  di  lavoro,  chiamato  VASK  Team,  unione  tra  i  termini  ''value'  
e  ''risk'.  Il  VASK  Team  costituisce  dunque  un  dipartimento  funzionale  che  assegna   ai   diversi   progetti   i   propri   componenti   al   fine   di   consentire   l''esecuzione   delle   analisi  dei  rischi  e  del  valore.  Inoltre,  i  membri  del  VASK  Team  dovrebbero  essere   inseriti   nel   project   team   fin   dall''inizio   del   progetto.   In   questo   modo   si   vogliono   risolvere   i   problemi   riscontrati   e   citati   in   precedenza,   secondo   cui   esistono   difficoltà   nel   comprendere   le   richieste   implicite   ed   esplicite   del   progetto   dovute   all''introdursi  di  personale  esterno  in  fase  di  lavoro  già  avviata.  Non  solo,  ma  tale   struttura   introduce   ulteriori   vantaggi,   dovuti   all''aumento   della   partecipazione   e   della   collaborazione   dei   componenti   del   project   team   che   si   troverebbero   ad     117   interfacciarsi  non  più  con  persone  esterne  al  progetto,  ma  interne  a  quest''ultimo.   Una  struttura  tale  dà  al  Project  Manager  maggiore  potere  decisionale  sui  membri   che  gli  vengono  affidati,  diventandone  l''unico  responsabile,  anche  se  limitatamente   al  periodo  di  durata  del  progetto.     Il   secondo   aspetto   rilevante   riguarda   il   momento   in   cui   l''integrazione   dovrebbe   prendere  il  via.  In  letteratura  si  conviene  nell''individuare  il  miglior  momento  per   intraprendere   uno   studio   di   VE   nelle   fasi   iniziali   di   progetto.   Il   modello   che   si  
proporrà   in   seguito   presuppone   che   l''integrazione,   e   non   solo   il   percorso   di   VE,   cominci  nella  fase  iniziale  di  progetto,  in  modo  da  poter  sfruttare  tutte  le  possibili   chance.   Anche   l''interfacciarsi   delle   due   discipline   deve   prendere   il   via   fin   dalle   rispettive   fasi   iniziali.   Inoltre,   ciò   che   il   modello   apporta   di   nuovo,   riguarda   l''aggiunta,  fin  dalle  fasi  iniziali  del  VE,  di  informazioni  relative  agli  aspetti  rischiosi.   Passiamo   ora   a   descrivere   il   nuovo   modello   di   integrazione,   il   quale   consta   di   cinque   step,   in   cui   l''output   di   ognuno   di   esso   rappresenta   l''input   della   fase   successiva.   A   tale   proposito   può   essere   utile   far   riferimento   alla   Figura   5.4.   Nel   seguito  si  affronteranno  nel  dettaglio  gli  step  che  compongono  il  modello.   STEP  1   Integra  le  fasi  di  Function  Analysis  (VE)  e  Risk  Identification  (RM).  Si  noti  come  la   fase   di   Information   tipica   del   VE   non   sia   presente   nel   modello   proposto.   Infatti,   integrare  fin  da  subito  i  membri  del  VASK  Team  all''interno  del  team  di  progetto,   implica   che   non   c''è   bisogno   di   una   fase   volta   a   comprendere   i   requirement  
progettuali.   I   membri   del   VASK   Team   sono   informati   su   tutti   gli   aspetti   del   progetto  e  conoscono  fin  da  subito  quali  sono  gli  obiettivi  che  devono  perseguire.   Inoltre,  mentre  nel  percorso  tradizionale  venivano  performati  due  workshop,  i  cui   rispettivi   output,   la   lista   dei   rischi   e   quella   delle   funzioni   di   progetto,   il   più   delle   volte  non  si  incontravano  mai,  ora  il  modello  proposto  prevede  l''utilizzo  di  un  solo   workshop   con   un   output   integrato.   Quest''ultimo   apporta   maggiori   informazioni   utili  per  i  membri  del  team.  In  tal  senso  si  riscontra  un  risparmio  in  termini  di  costi,   tempo   e   sforzi.   Il   risultato   generato   consiste   nella   matrice   funzioni-­'rischi,   in   cui   ogni  funzione  che  il  progetto  deve  fornire  viene  collegata  ai  corrispondenti  major   risk.       118     Fig.  5.3  ''Situazione  to  be:  nuovo  modello  di  integrazione  tra  VE  e  RM  nel  settore  dell''Oil&Gas     STEP  2   Nel  secondo  step,  si  integrano  la  fase  di  Creativity  (VE)  e  di  Risk  Identification  (RM),   già   iniziata   allo   step   precedente.   Anche   in   questa   fase,   ciò   che   prima   veniva   eseguito  in  due  workshop  adesso  viene  svolto  con  un  unico  sforzo.  Inoltre,  ciò  che   hanno   in   comune   la   fase   di   identificazione   dei   rischi   e   di   creazione   delle   configurazioni   è   il   ricorso   alle   tecniche   di   brainstorming.   Di   qui   risulta   molto   pertinente   integrare   questi   due   elementi.   Le   regole   del   brainstorming   restano   sempre  le  stesse:  non  si  dà  spazio  al  giudizio  al  fine  di  generare  il  più  alto  numero  
possibile   di   idee.   La   valutazione,   infatti,   sarà   applicata   nella   fase   successiva.   In   questo   stadio   le   funzioni   principali   del   progetto   vengono   inserite   all''interno   di   alternative,  anche  dette  concept,  e  viene  mantenuto  il  legame  coi  i  rischi  connessi.   Ai  rischi  identificati  in  fase  iniziale  e  relativi  alle  funzioni  progettuali,  si  aggiungono   quelli   dovuti   al   declinare   l''insieme   delle   funzioni   richieste   in   una   particolare   soluzione  tecnica.     Legend: ID: Step 1 Stages: Function Analysis (VE) & Risk Identification (RM) Step 2 Output: Risks-Functions Matrix --> Creativity Phase (VE) & Risk Identification (RM) Step 3 Risks-Alternatives Matrix --> Evaluation Phase (VE) & Qualitative Risk Assessment (RM) Step 4 Best Concepts Selected (in number from 2 to 5) --> Development Phase (VE) & Quantitative Risk Assessment (RM) & Risk Response (RM) Step 5 Optimization of Best Concepts --> Presentation Phase (VE) & Risk Monitoring, Control and Review (RM) Concept Selection - Removal of Information
Phase of VE - Unique team aligned to
VE&RM - More info resulting from
Risk & Function connection - Save resources, organizing
one brainstorming workshop - More Info resulting from Risk
& Alternatives connection - Select best alternatives,
considering information about
risk events - Each risk impact linked to
respective alternatives - Consider uncertainties - Identification of best areas of
optimization for each concept - Value improvements consider
the output of RAs - Action Plan with respective
potential savings for each best
concept - More effectiveness and
efficiency, by more accurate
contingency - Include feedback and suggestions
into the Action Plan - Avelaibility of al possible
information, including risk aspects - No quantitative risk assessment
after concept selection A d va n ta g es To be: Conceptual model of integration - Resources optimized - Avoid unecessary redundancies

- Reduce probability of corrective actions after project sanction

- Focus on opportunities
  119   STEP  3   In   questo   step   si   passa   alla   valutazione   dei   rischi   di   progetto   secondo   scale   qualitative  e  ciò  porta  ad  avere  informazioni  riguardo  le  singole  alternative.  Infatti,   viene  valutato  da  un  lato  la  probabilità  di  accadimento  del  rischio,  dall''altro  il  suo   impatto   sul   progetto.   I   driver   in   funzione   dei   quali   vengono   valutati   i   diversi   impatti   in   riferimento   ad   ogni   rischio   sono:   gli   investimenti,   i   costi   operativi   annuali,  la  schedula,  le  persone,  l''ambiente,  le  perdite  o  l''incremento  di  business  e  
la   reputazione.   Ciò   consente   di   avere   molte   informazioni   riguardanti   le   diverse   alternative,   in   base   ai   rischi   legati   ad   ognuna   di   esse.   Ne   consegue   che   diventa   facile   scartare   i   concept   con   un   profilo   di   rischio   maggiore,   eventualmente   ripensare   la   struttura   di   alcuni   e   scegliere   i   migliori   per   successive   implementazioni.   Il   problema   è   che   non   si   ha   tempo   per   implementare   tutte   le   alternative  nel  dettaglio  e  ci  si  concentra  sulle  più  vantaggiose.  L''output  di  questa   fase  consiste  proprio  nella  selezione  delle  migliori  alternative  da  sviluppare  nella   fase  successiva,  ognuna  delle  quali  collegata  ai  rispettivi  rischi.    Si  preferisce  che  il   numero  dei  concept  selezionati  sia  compreso  tra  2  e  5.   STEP  4   Questa   fase   integra   la   Quantitative   Risk   Analysis   (RM),   il   Risk   Response   (RM)   e   la   Development  Phase  (VE).    Obiettivo  di  questo  step  è  sviluppare  dei  miglioramenti   dettagliati  per  ogni  concept.  Oggigiorno  software  come  Primavera  Risk  Analysis  e   @risk  per  Excel  consentono  di  valutare  non  solo  l''incertezza  insita  nelle  attività  e  
nelle  voci  di  costo,  ma  anche  l''impatto  che  i  diversi  rischi  provocano  sulla  durata  di   specifiche  attività  o  su  determinati  costi.  Inoltre,  l''uso  dell''analisi  quantitativa  dei   rischi  tramite  il  metodo  Monte  Carlo  consente  di  ottenere  tramite  i  Tornado  (cfr.   Cap.  2)  una  mappatura  delle  aree  da  ottimizzare.  Infatti,  questi  ultimi  sono  in  grado   di   dire   quali   attività,   item   di   costo   e   rischi   impattano   maggiormente   sull''intero   progetto.   Pertanto,   a   partire   dai   Tornado   i   membri   del   team   di   lavoro   sono   in   possesso   di   informazioni   analitiche   importantissime   e   possono   agire   in   maniera   molto  più  efficace  per  sviluppare  i  miglioramenti  riferiti  ai  concept  selezionati.  Una   volta  quindi  individuati  gli  improvement  e  le  azioni  da  intraprendere  per  gestire  i   rischi,   è   possibile   quantificare   ogni   concept   in   termini   di   tempi   e   costi   legati   non   solo  alla  realizzazione  della  soluzione  tecnica,  ma  anche  all''utilizzo  degli  impianti     120   stessi.   La   valutazione   in   termini   di   tempi   e   costi   relativa   all''esecuzione   delle   operation   seguenti   all''avviamento   degli   impianti,   non   può   prescindere   dalla   valutazione  del  concept.  Infatti,  obiettivi  di  questo  lavoro  di  tesi  sono  la  stabilità  e   la   massimizzazione   del   valore.   Si   ribadisce   che   con   il   termine   ''valore'   si   intende   l''assicurare  un  certo  flusso  di  estrazione  e  distribuzione  del  petrolio  e  gas  naturale,   nel   rispetto   dei   vincoli   qualitativi,   di   sicurezza   ambientale   e   del   personale,   prerogativa   delle   operation.   A   questo   punto,   potrebbe   essere   utile   reiterare   la  
simulazione  Monte  Carlo  al  fine  di  verificare  se  gli  improvement  generati  abbiano   effettivamente   portato   a   dei   benefici   inerenti   la   durata   e   il   costo   dell''intero   progetto.  Inoltre,  la  RA  quantitativa  consente  di  allocare  una  contingency  molto  più   accurata  e  porta  con  sé  informazioni  inerenti  i  possibili  scostamenti  sia  in  termini   di  tempi  che  di  costi.   STEP  5   Lo   step   5   è   l''ultimo   del   modello   proposto   e   corrisponde   al   Gate   2   tipico   della   struttura  aziendale  di  una  big  company  del  settore  dell''Oil&Gas,  quando  avviene  la   cosiddetta   concept   selection.   I   migliori   concept   selezionati   allo   step   3   ed   implementati   nello   step   4   vengono   presentati   agli   stakeholder   affinché   possano   scegliere   la   migliore   struttura   impiantistica   che   assicuri   stabilità   e   massimizzazione   del   valore.   La   presentazione   dei   concept   è   corredata   non   solo   dalla   descrizione   del   layout,   ma   anche   dagli   aspetti   rischiosi   legati   ad   ogni   alternativa.   A   ciò   si   aggiunge   la   presentazione   dei   possibili   scostamenti   che   un  
alternativa  può  generare  in  termini  di  tempi  e  costi  totali.  Ciò  rende  gli  stakeholder   più   consapevoli   dei   possibili   rischi.   Una   presentazione   così   eseguita   tiene   conto   delle   problematiche   evidenziate   di   insoddisfazione   da   parte   degli   stakeholder   riguardo   alle   soluzioni   tecniche   presentate   e   di   richiesta   di   esecuzione   delle   RA   quantitative  sui  concept  (cfr.  supra).  Inoltre,  le  richieste  di  modifica  di  alcune  parti   delle   alternative   presentate   o   di   azioni   di   risposta   agli   eventi   rischiosi   vengono   immediatamente  implementate  all''interno  dell''Action  Plan,  output  del  processo  di   RM.     Una   volta   performato   l''intero   processo   proposto,   si   riscontreranno   benefici   identificabili  nell''ottimizzazione  delle  risorse,  nell''eliminazione  di  ridondanze  non   necessarie  ad  assicurare  stabilità  di  valore  di  progetto,  nella  minore  probabilità  di     121   incorrere   in   una   modifica   in   corso   d''opera.   Quest''ultimo   aspetto   era   stato   riscontrato   da   molti   autori   (cfr.   Cap.   1)   come   una   delle   cause   principali   degli   overrun  di  costi  e  tempi  per  un  grande  progetto  di  ingegneria.       122   5.4  Limiti  del  modello    
  In   questo   paragrafo   si   valuteranno   i   possibili   limiti   del   modello   proposto   in   precedenza.  Uno  dei  problemi  più  incombenti  nella  fase  di  ingegneria  riguarda  il   tempo.  Spesso  vi  è  una  grande  pressione  da  parte  del  top  management  affinché  la   fase  di  design  termini  il  prima  possibile.  Invece,  in  questo  lavoro  di  tesi  si  propone   un   approccio   che   concentra   molti   sforzi   nella   fase   di   definizione   del   concept,   nell''ottica  di  ridurre  le  probabilità  di  modifiche  durante  la  fase  di  costruzione  e  di   rendere  il  progetto  sia  robusto,  e  quindi  insensibile  alle  modifiche  contestuali,  sia  
adattabile,  e  quindi  capace  di  rispondere  ai  possibili  cambiamenti  in  modo  facile  e   veloce.   Tale   approccio   potrebbe   risultare   in   contrasto   con   vincoli   stringenti   di   tempo.  Tuttavia,  sarebbe  un  errore  allocare  all''intero  progetto  il  surplus  di  tempo   dovuto   alla   sola   fase   di   design,   poiché   maggiori   sforzi   dedicati   a   questa   fase   comportano   benefici   in   termini   di   tempi   e   costi   riscontrabili   solo   a   posteriori   e   allocabili  all''intero  progetto.     Altro   limite   di   questo   modello   potrebbe   essere   rappresentato   dalla   cultura   aziendale.  Ogni  qualvolta  si   introduce  qualcosa  di  innovativo  in  un  contesto,  si  può   incorrere     nelle   resistenze   da   parte   di   chi   dovrebbe   utilizzare   gli   strumenti   introdotti.  Tale  discorso  potrebbe  essere  ancora  più  accentuato  se  si  pensa  che  il   modello   proposto   presuppone   la   modifica   della   struttura   aziendale,   prediligendo   una  struttura  ''a  progetto'.    Per  questo  motivo,  sarebbe  opportuno  apportare  delle   modifiche   graduali:   non   si   può   pensare   di   attuare   il   cambiamento   nel   breve   periodo   poiché   ciò   potrebbe   portare   al   fallimento   dell''introduzione   innovativa.  
Tuttavia,  se  lo  strumento  da  introdurre  dovesse  rispondere  a  delle  esigenze  reali  di   miglioramento  nella  gestione  dei  processi  di  VE  e  RM,  i  membri  del  team  di  lavoro   non   dovrebbero   mostrarsi   affatto   ostili   verso   l''elemento   innovativo   proposto.   A   valle   della   sperimentazione   pratica   che   sarà   descritta   nel   capitolo   seguente,   si   effettuerà  un''analisi  della  soddisfazione  de  parte  degli  esperti  che  l''hanno  attuata,   al  fine  di  verificare  se  davvero  questo  nuovo  strumento  possa  essere  ritenuto  utile.   Riflettiamo   ora   su   un   altro   aspetto:   l''approccio   di   integrazione   proposto   è   stato   applicato   attraverso   una   simulazione   semplificata   ad   un   solo   caso   reale.   Ciò   potrebbe  far  sorgere  dei  dubbi  sull''applicabilità  ad  una  larga  scala  di  progetti  del     123   settore  dell''Oil&Gas.  Per  risolvere  questo  dubbio,  sarebbe  opportuno  eseguire  un   periodo   di   sperimentazione   più   lungo   e   più   approfondito   su   diversi   casi   reali,   al   fine  di  cogliere  gli  effettivi  benefici  dovuti  all''adozione  dell''approccio  proposto.  Ciò   richiede   chiaramente   molti   anni.   Inoltre,   una   sperimentazione   pratica   più   approfondita   potrebbe   far   meglio   emergere   le   maggiori   difficoltà   legate   all''implementazione   del   modello,   e   ciò   può   essere   utile   per   delineare   i   miglioramenti   più   appropriati   da   apportare.   Infine,   si   riscontra   un   altro   limite  
dovuto  al  fatto  che  le  maggiori  problematiche  evidenziate  che  hanno  portato  alla   definizione   del   presente   modello   concettuale   sono   il   risultato   di   un   survey   su   un   campione   molto   ristretto   di   soli   34   professionisti   di   tre   big   company.   Incrementando   il   campione,   potrebbe   essere   utile   verificare   se   i   problemi   evidenziati  siano  comuni  ed  estendibili  ad  una  larga  scala  di  progetti  Oil&Gas.     Nel   capitolo   seguente   si   passera   ad   applicare   l''approccio   al   caso   reale,   evidenziandone  i  benefici  riscontrati.         124   Capitolo  6   Caso  di  studio:  applicazione  del  modello  concettuale                         6.  Introduzione   Nel   presente   capitolo   verrà   applicato   il   modello   concettuale   ad   un   caso   reale.   L''applicazione  del  modello  al  progetto  è  stato  possibile  grazie  alla  collaborazione   con  una  primaria  oil  company.  Per  motivi  di  protezione  di  dati  sensibili,  il  caso  di   studio  verrà  trattato  in  maniera  generale,  senza  troppo  entrare  nello  specifico  del   progetto,   seppure   mettendo   in   evidenza   gli   aspetti   chiave   e   rilevanti   ai   fini   degli  
obiettivi   di   stabilità   e   massimizzazione   del   valore   prefissati   ad   inizio   di   questo   lavoro  di  ricerca.       125   6.1  Il  caso  reale  
  Il  progetto  sotto  esame  riguarda  lo  sfruttamento  di  una  delle  falde  petrolifere  più   grandi  al  mondo.  Al  fine  di  sfruttare  il  giacimento  scoperto,  dato  l''alto  numero  di   risorse   in   gioco,   il   management   è   stato   affidato   a   una   partneship   tra   diverse   big   company   del   settore,   a   cui   si   è   aggiunto   il   Governo   del   Paese   in   cui   la   falda   petrolifera  è  stata  rinvenuta.  Tale  approccio  di  gestione  è  tipico  dei  megaprogetti  e,   seppure  contribuisce  a  sfruttare  una  conoscenza  condivisa  tra  i  diversi  attori  e  a   condividere   rischi   molto   alti,   introduce   delle   difficoltà   di   coordinamento   non  
indifferenti.   Il   progetto   risulta   alquanto   particolare   a   causa   di   alcune   caratteristiche   che   lo   rendono   non   convenzionale   rispetto   ai   tipici   progetti   di   estrazione   di   petrolio   e   gas   naturale,   che   pur   presentano   un   alto   grado   di   complessità   (cfr.   Capitolo   4).   Gli   elementi   distintivi   della   falda   rinvenuta   sono   i   seguenti:     ' posizionamento  della  falda  in  mare  a  circa  60  km  dalla  terra  ferma;   ' bassa  profondità  dell''acqua,  circa  4  metri;   ' presenza   di   un''alta   percentuale   di   H2S   (acido   solfidrico)   particolarmente   pericoloso;   ' temperature  rigide  in  inverno  al  punto  che  il  mare  ghiaccia;   ' necessità  di  avere  una  parte  offshore  e  una  onshore.   Tali  caratteristiche  contribuiscono  a  rendere  il  progetto  alquanto  sfidante.  Il  fatto   che   la   falda   si   trovi   in   mare   introduce   tutte   le   difficoltà   legate   alle   strutture   offshore,   che   possono   essere   individuate   nei   maggiori   costi   di   trasporto   dei   materiali,   nelle   difficoltà   costruttive,   nei   problemi   di   corrosione   provocata   dall''acqua  del  mare,  nella  difficoltosa  alimentazione  poiché  i  sistemi  devono  essere   in  grado  di  autoalimentarsi,  nelle  sollecitazioni  meccaniche  dovute  al  movimento   dell''acqua,   nella   difficoltà   di   manutenzione   poiché   gli   impianti   offshore   sono   difficilmente  accessibili  e,  quindi,  gli  oneri  di  manutenzione  devono  essere  ridotti  
al  minimo,  ai  difficili  collegamenti  con  le  infrastrutture  che  si  trovano  a  terra.  Alle   difficoltà  di  un  impianto  in  mare  aperto,  si  aggiungono  in  questo  caso  specifico,  le   difficoltà  legate  alla  bassa  profondità  del  mare,  che  impediscono  l''accesso  alla  falda     126   tramite  le  classiche  imbarcazioni  atte  alla  perforazione  ed  estrazione  di  petrolio.  Si   è   convenuto,   quindi,   per   l''utilizzo   di   chiatte,   imbarcazioni   simili   a   delle   isole   galleggianti   che   vengono   ancorate   al   fondale.   La   presenza   di   H2S   comporta   ulteriori  problemi,  soprattutto  di  sicurezza  ambientale  e  per  il  personale,  oltre  che   tecniche,  poiché  il  petrolio  deve  essere  trattato  affinché  sia  diminuita  la  presenza   di  acido  solfidrico  al  suo  interno.  Il  rigido  inverno  comporta  problemi  sia  a  terra,   dovuti  alla  presenza  di  neve  o  ghiaccio  con  temperature  che  vanno  ben  al  di  sotto  
dello   zero,   sia   in   mare,   dove   vi   è   la   presenza   di   ghiacciai.   Questi   ultimi   spesso   si   staccano  tra  loro,  galleggiando  liberamente  in  mare  con  il  rischio  di  scontrarsi  con   gli  impianti  presenti  in  mare.  Per  evitare  questo  tipo  di  inconveniente  sono  state   predisposte  delle  protezioni  intorno  alle  attrezzature  offshore.  A  tale  proposito  si   veda  la  figura  6.1.       Fig.  6.1  ''  Dislocazione  delle  protezioni  offshore  intorno  agli  impianti  volte  a   proteggerli  dal  movimento  dei  ghiacciai     Al   fine   di   poter   sfruttare   il   giacimento   nel   miglior   modo   possibile,   è   stato   convenuto  di  suddividere  lo  sviluppo  dell''intera  falda  petrolifera  in  tre  macrofasi,   ognuna   delle   quali   articolata   nelle   fasi   caratteristiche   dei   progetti   oil&gas,   ossia   ingegneria,   esecuzione,   commissioning,   start   up   e   performance   test.   La   fase   I,   denominata   EP   (Experimental   Program),   è   volta   a   fornire   maggiori   informazioni   alle   successive   due   fasi,   proprio   perché   il   progetto   risulta   sfidante   per   le     127   caratteristiche  precedentemente  discusse.  Si  tratta  di  una  sorta  di  progetto  pilota,   in   questo   momento   in   fase   avanzata   di   costruzione.   La   fase   II   è   in   fase   di   ingegnerizzazione,   mentre   la   fase   III   ancora   non   prende   il   via.   Tale   approccio   è   certamente  volto  ad  assicurare  stabilità  del  valore  di  progetto,  ma  di  ciò  parleremo   approfonditamente  più  avanti.     Fig.  6.2  ''  Suddivisione  del  progetto  analizzato  in  tre  macrofasi     L''applicazione  del  modello  concettuale  al  caso  reale  è  stata  svolta  sulla  fase  II,  al   tempo   in   fase   di   ingegneria   e   precisamente   in   concept   selection.   L''applicazione   dell''intero   modello   ad   un   caso   reale,   presuppone   un   lasso   temporale   di   qualche   anno.  Dato  che  non  si  ha  a  disposizione  un  periodo  così  lungo,  la  sperimentazione  
pratica  è  avvenuta  in  una  forma  semplificata.  La  fase  II  del  progetto  sotto  esame   presentava  due  configurazioni  candidate  per  la  scelta  della  soluzione  tecnica  finale.   Il   primo   concept,   che   chiameremo   C1,   è   caratterizzato   della   maggior   parte   delle   ! ! ! ! ! ! ! ! ! "#$%!&! "#$%!&&! "#$%!&&&! '%$()*! +,%-./(0*! 1022($$(0*()! 34#/!56!%! 7%48042#*-%!9%$/! :6604/.*(/;! +<#=.#/(0*! 10*-%6/! 3%=%-/(0*!! 10*-%6/! '%>(*(/(0*!   128   infrastrutture  in  mare  aperto,  mentre,  la  seconda  configurazione,  che  chiameremo   C2,  presenta  una  parte  delle  facility  a  terra  e  una  parte  offshore.  A  prescindere  dal   concept,  le  infrastrutture  principali  che  l''intero  sistema  dovrà  avere  sono:   ' impianto  di  perforazione  e  manutenzione  dei  pozzi;   ' impianti  di  estrazione  degli  idrocarburi;   ' sistemi  per  la  separazione  dei  gas  dall'acqua  e  dal  greggio;   ' sistemi  di  sicurezza  e  di  emergenza;   ' sistemi  per  il  trasporto  degli  idrocarburi  fino  alla  costa;   ' laboratori,  alloggi  del  personale  e  sale  comuni;   ' torce  e  fiaccole  per  bruciare  i  gas  in  caso  di  emergenza  o  durante  la  messa   in  funzione  dell'impianto;   ' tank  di  stoccaggio;   ' sistemi  di  smaltimento  dell''acqua;   ' sistemi  di  trattamento  del  gas  e  del  petrolio;   ' generatori  di  energia  elettrica;   ' sistemi  di  smaltimento  dell''H2S;   ' sistemi  di  allacciamento  alle  reti  di  distribuzione.                   129   6.2  Applicazione  del  modello  concettuale  
  Quando   la   collaborazione   con   la   primaria   oil   company   ha   preso   il   via,   si   è   avuto   modo  di  assistere  alla  fase  di  Development  tipica  del  VE,  in  cui  i  due  concept  sono  
stati  ottimizzati,  ognuno  con  particolari  improvement,  tenendo  conto  dei  rischi  di   progetto.  Questi  ultimi  sono  stati  valutati  non  da  esperti  del  rischio  ma  da  esperti   di  VM,  i  quali  si  sono  limitati  ad  eseguire   un''analisi  qualitativa  dei  rischi.   Dopo  aver  assistito  a  questa  fase,  è  stato  applicato  il  modello  concettuale  esposto   nel  capitolo  precedente.  Nella  figura  6.3  viene  riproposto  l''approccio  presentato  in   questo  lavoro  di  tesi.  In  questo  paragrafo  si  passerà  a  descrivere  l''applicazione  del   modello   e   i   vantaggi   riscontrati   dall''adozione.   Questi   ultimi,   possono   essere   evidenziati,  confrontando  l''output  inerente  il  procedimento  di  sviluppo  dei  concept   secondo  il  metodo  tradizionale  solitamente  eseguito  in  azienda  e  l''output  generato   dal  modello  proposto.       Fig.  6.3  ''  Step  del  modello  proposto  di  integrazione  tra  RM  e  VE     Con  un  workshop  di  un  giorno  sono  stati  prodotti  gli  output  inerenti  gli  Step  1,  2  e   3,  vale  a  dire  la  matrice  funzioni-­'rischi,  la  matrice  alternative-­'rischi  e  la  selezione   dei  migliori  concept  da  implementare  nella  fase  successiva.  Si  veda  a  tal  proposito   le   figure   6.4,   6.5   e   6.7.   Il   modello   è   chiaramente   incentrato   ad   aumentare   le   informazioni   al   fine   di   giungere   a   delle   decisioni   più   consapevoli,   diminuendo   il   profilo  di  rischio  del  progetto.  Ciò  è  in  linea  con  gli  obiettivi  prefissati  di  stabilità  e   ottimizzazione  del  valore.     130     Fig.  6.4  ''  Output  dello  Step  1:  matrice  funzioni-­rischi     La  matrice  mostrata  in  figura  6.4  evidenzia  come  già  nella  fase  di  Function  Analysis,   tipica   del   VE,   integrata   con   la   fase   di   Risk   Identification,   tipica   del   RM,   vi   sia   un   apporto   maggiore   di   informazioni.   Infatti,   tali   attività   sono   solitamente   svolte   in   sedi   separate   da   team   diversi,   che   spesso   nemmeno   si   parlano.   Seguendo   un   percorso   tradizionale,   avremmo   avuto,   quindi,   due   output   distinti,   identificati   in   una  lista  delle  funzioni  di  progetto  e  in  una  lista  dei  rischi  legati  al  progetto.     Fig.  6.5  ''  Output  dello  Step  2:  matrice  alternative-­rischi       131   I   due   elenchi   non   si   sarebbero   probabilmente   mai   incontrati.   Invece,   oltre   ad   apportare   informazioni   preziose,   l''integrazione   ha   reso   il   team   più   consapevole   delle  leve  su  ci  è  più  opportuno  agire  al  fine  di  migliorare  la  performance  dell''intero   progetto.    L''output  di  una  fase,  diventa  l''input  della  successiva.    Di  qui,  le  diverse   funzioni  identificate  vengono  assemblate  all''interno  di  diverse  soluzioni  tecniche,  a   sua  volta  legate  ai  rischi  di  progetto,  al  fine  di  non  perdere  le  informazioni  generate   allo   Step   1.   Tale   operazione   avviene   eseguendo   un   processo   di   brainstorming,  
scevro  da  qualsiasi  valutazione  o  giudizio.  La  figura  6.5  mostra  l''output  generato   dallo  Step  2,  nonché  input  del  successivo  Step  3,  che  unisce  le  fasi  di  Evaluation  e  di   Qualitative   Risk   Assessment.   Per   quanto   riguarda   la   valutazione   dei   rischi   si   è   tenuto  conto  della  matrice  di  valutazione  impatto/probabilità.  Questa  assegna  ad   ogni  rischio  una  probabilità  di  accadimento,  indicata  dalle  seguenti  lettere:   ' A,  molto  bassa,  tra  lo  0  e  il  5%   ' B,  bassa,  tra  il  5  e  il  20%   ' C,  media,  compresa  tra  il  20  e  il  50%   ' D,  alta,  tra  il  50  e  l''80%   ' E,  molto  alta,  tra  l''80  e  il  100%   Dalla  scala  di  valutazione  degli  eventi  rischiosi,  si  nota  come  il  rischio  sia  a  metà   strada  tra  un  evento  certo,  100%  di  probabilità  di  accadimento,  e  un  evento  non   previsto,   che   chiaramente   non   viene   nemmeno   preso   in   considerazione.   Inoltre,   per   ogni   rischio   è   valutato   il   corrispondente   impatto   misurato   in   una   scala  
qualitativa  compresa  tra  0,  impatto  nullo,  e  5,  impatto  molto  alto.  La  valutazione   dell''impatto   viene   effettuata   per   alcune   voci   ritenute   importanti,   vale   a   dire   gli   investimenti,   i   costi   operativi   annuali,   la   schedula,   le   perdite   o   gli   incrementi   di   business,   la   reputazione,   le   relazioni   con   terze   parti,   le   persone   e   l''ambiente.   Il   valore   finale   dell''impatto   legato   al   rischio   sotto   esame   sarà   dato   dal   maggiore   impatto  presente  nella  matrice.  Quindi,  ogni  rischio  viene  valutato  con  una  lettera,   che  indica  la  probabilità  di  accadimento,  e  un  numero,  che  indica  l''impatto.  Si  veda   a  tal  proposito  l''ultima  colonna  della  figura  6.6.           132     Fig.  6.6  ''  Valutazione  qualitativa  dell''impatto  dei  rischi     Una   volta   valutato   qualitativamente   l''impatto   di   ogni   rischio   sulle   diverse   configurazioni   impiantistiche,   si   passa   a   selezionare   i   migliori   concept   da   sviluppare   nella   successiva   fase.   Tale   scelta   viene   eseguita   considerando   tutti   gli   aspetti  della  matrice  probabilità/impatti  sopra  citati  (cfr.  Fig.  6.7).  Inoltre,  durante   la   selezione   dei   best   concept   si   è   deciso   di   prendere   in   considerazione   solo   una  
parte   dei   rischi   individuati,   poiché   la   valutazione   di   molti   di   questi   ha   portato   a   concludere   che   alcuni   rischi   avevano   una   bassa   probabilità   di   accadimento   e   un   basso  impatto  da  non  meritare  l''attenzione  del  team  di  lavoro.       Fig.  6.7  ''  Output  step  3:  selezione  dei  migliori  concept  collegati  ai  corrispettivi  rischi         CAPEX Opex Schedule US $ Mil ion US $ Mil ion
per annum Delay 1 R3 X 2 4 5 3 0 2 2 D5 2 R2 X 2 5 4 2 1 4 3 C5 3 R4 X 1 4 4 1 0 3 3 D4 4 R8 X 2 3 4 3 0 3 2 D4 5 R5 X 3 4 4 3 2 2 1 C4 6 R13 X 3 4 3 2 3 1 2 C4 7 R15 X 2 3 3 4 3 3 1 B4 8 R1 X X X 1 0 3 1 1 1 1 D3 9 R6 X 1 2 3 1 0 0 1 D3 10 R7 X 3 3 2 1 1 2 2 D3 11 R14 X X 0 3 2 0 0 0 1 C3 12 R16 X 0 3 3 1 1 2 0 C3 13 R9 X 0 3 3 2 1 0 1 C3 14 R11 X 0 1 2 0 0 0 1 C2 15 R12 X 2 2 2 1 0 1 0 D2 Risk ID C1 C2 Business IMPACT C3 Final Assessment People Environment Reputation No.   133   Alle  attività  appena  descritte  è  stata  data  un''enfasi  minore,  lo  si  evince  dal  fatto  che   si  è  speso  solamente  un  giorno  per  eseguire  tre  step  che  invece  avrebbero  dovuto   interessare  un  lasso  di  tempo  maggiore.  Nonostante  la  rapidità  di  esecuzione,  sono   stati  riscontrati  vantaggi  nell''applicazione  del  modello  proposto.  Ne  è  un  esempio   eclatante   il   fatto   che   è   stato   deciso   di   prendere   in   considerazione   un   concept   scartato  durante  la  fase  eseguita  secondo  il  metodo  tradizionale.  L''aggiunta  di  un   concept   da   valutare   può   essere   vista   senza   ombra   di   dubbio   come   un   valore  
aggiunto.  Quindi,  alle  precedenti  configurazioni  C1  e  C2,  si  aggiunge  ora  il  C3,  che   prevede  la  maggior  parte  delle  facility  a  terra.  L''altro  vantaggio  che  si  riscontra  è   legato   al   maggior   numero   di   informazioni.   Avere   fin   da   subito   maggiori   funzioni   progettuali  legate  ai  rischi,  aggiunge  certamente  valore  al  progetto,  che  di  per  sé  è   caratterizzato  da  un  alto  grado  di  incertezza.     L''esecuzione   dello   Step   4   del   modello,   che   integra   le   fasi   di   Development   (VE),   Quantitative  Risk  Assessment  (RM)  e  Risk  Response  (RM),  ha  richiesto  un  dispendio   di  energie  maggiori  rispetto  ai  passi  precedenti.  L''utilizzo  della  RA  quantitativa  su   tutti   i   concept   sotto   analisi   attraverso   il   metodo   Monte   Carlo   ha   permesso   di   ottenere   una   mappa   delle   attività   e   degli   item   di   costo   che   maggiormente   impattano  sulla  durata  e  sul  costo  totale  del  progetto  (cfr.  Allegato  n.1).  In  questo   modo,   gli   esperti   partecipanti   ai   workshop   eseguiti   per   determinare   gli   improvement   sono   stati   indirizzati   verso   quelle   aree   che   richiedevano   maggiore   attenzione.   Si   ribadisce   che   oggigiorno   esistono   software   che   rendono   possibile  
non   solo   la   valutazione   dell''incertezza   insita   in   ogni   voce   di   durata   o   costo,   ma   consente   di   valutare   anche   il   contributo,   positivo   o   negativo,   che   un   rischio   determina  su  uno  o  più  item.         134   I  vantaggi  dall''adozione  dell''approccio  congiunto  sono  evidenziabili  dal  confronto   tra  l''esecuzione  dei  workshop  secondo  la  via  tradizionale  e  l''esecuzione  avvenuta   secondo  il  modello  proposto.  Per  ragioni  di  semplicità  e  di  tutela  dei  dati  sensibili,   saranno   mostrati   solamente   alcuni   miglioramenti   differenziali   tra   il   percorso   tradizionale  e  quello  proposto  in  questo  lavoro  di  tesi  per  il  solo  Concept  1.  Come  si   evince  dalla  Figura  6.8,  l''utilizzo  dell''approccio  proposto  ha  consentito  di  definire   dei  miglioramenti  cui  non  si  era  giunti  in  precedenza.  Ogni  improvement  comporta  
un   risparmio   in   termini   di   costi   e/o   tempi,   generando   così   un   risparmio   complessivo  sull''intero  progetto.  Tali  risparmi  sono  stati  ottenuti  senza  sacrificare   il  livello  di  servizio  fornito.         Fig.  6.8  ''  Improvement  differenziali  del  Concept  1  del  modello    proposto  rispetto  al  metodo  tradizionale     Titolo Descrizione del miglioramento Potenziali costi risparmiati ($M) Potenziale risparmio di tempo
(Mesi) Probabilità di successo Risparmio Pesato (costi/tempi) Layout Incoraggiare la costuzione di facility
offshore non solo basandosi sull'esempio
delle facility della fase EP, ma progettando
un layout offshore più grande e quindi più
capacitivo e più facilmente accessibile,
soprattuto per la manutenzione,
particolamente strategica in un contesto in
mare aperto. 56 / 40% 22,4 Temperatura dell'aria Indentificare le attrezzature più critiche che
richiedono una certa temperatura, in modo
da far operare i condizionatori al massimo
delle proprie prestazioni. Ridurre l'utilizzo
dei condizionatori laddove si opera in
ambienti non critici. 20 / 75% 15 50 / 37,5 / 8 6 Desalinizzazione Ottimizzazione della desalinizzazione,
riducendo il numero di fasi e la quantità di
acqua richiesta. 20 / 50% 10 Condivisione Generatori Attraverso l'utilizzo di connettori con il
campo infrastrutturale della fase EP si
condividono i rispettivi generatori di
potenza. 65 / 50% 32,5 Esportazione del greggio Rinunciare ad esportare il greggio tramite
le infrastrutture della fase EP, prima che
vengano costruite ed ultimate quelle della
fase II, eliminando le interconnessioni
previste con l'Hub di perforazione e
anticipando i tempi di costruzione delle
faciliy della fase II. 75% MIGLIORAMENTI DIFFERENZIALI CONCEPT 1   135   L''applicazione  pratica  non  è  stata  eseguita  per  lo  Step  5  del  modello  proposto,  che   consiste  nella  presentazione  agli  stakeholder  dei  concept  ottimizzati  e  candidati  alla   configurazione   impiantistica   definitiva.   Per   questo   motivo,   non   si   dispone   del   feedback  degli  stakeholder,  anche  se  si  ritiene  che  vi  sia  certamente  un  vantaggio   nel   presentare   delle   alternative   che   includono   non   solo   i   rischi   legati   alla   loro   implementazione,  ma  anche  il  possibile  range  di  esiti  possibili.  L''introduzione  degli   aspetti   di   incertezza   e   dei   possibili   scostamenti   che   ogni   configurazione   può  
comportare,  determina  il  grado  di  rischio  complessivo  del  progetto.  Se  per  esempio   gli   stakeholder   dovessero   avere   vincoli   molto   stringenti   sulla   consegna   dell''impianto,  non  saranno  propensi  a  scegliere  la  configurazione  con  scostamenti   di  tempo  molto  probabili  oltre  una  determinata  data.  Se  invece  non  avessero  avuto   tali   informazioni   e   si   fossero   basati   esclusivamente   su   una   programmazione   deterministica,   gli   stakeholder   avrebbero   potuto   propendere   verso   quella   configurazione  cui  erano  legate  maggiori  probabilità  di  sforare  la  data  di  consegna   dell''impianto.   Inoltre,   il   fatto   di   eseguire   delle   RA   quantitative   evita   alcuni   problemi   evidenziati   nel   capitolo   precedente,   che   ha   visto   molti   stakeholder   non   soddisfatti   dei   concept   presentati,   portandoli   a   chiedere   ulteriori   informazioni   a   supporto  delle  configurazioni  impiantistiche,  tra  cui  l''esecuzione  di  RA  attraverso   il  metodo  Monte  Carlo.     Una  volta  ultimata  la  sperimentazione  pratica,  è  stato  sottoposto  alle  persone  che   vi  hanno  lavorato  un  questionario  al  fine  di  testare  il  gradimento  del  lavoro  svolto.  
Ai  workshop  hanno  partecipato  un  totale  di  18  esperti,  tra  project  manager  (PM),   drilling  manager,  interface  manager,  risk  engeneer,  process  engineer,  VM  facilitator,   planner,  economisti,  esperti  di  costruzioni  civili,  di  tubazioni  e  di  logistica,  chimici,   dottori   ed   esperti   di   sicurezza   ambientale   e   del   lavoro.   In   particolar   modo,   le   attività   di   screening   sono   state   svolte   dal   PM   assieme   all''esperto   della   sicurezza,   all''esperto   di   development   planning,   al   risk   engineer   e   al   process   engineer.   Dal   questionario  sottoposto  (cfr.  Allegato  n.2)  si  è  evinta  una  maggiore  soddisfazione   del  lavoro  eseguito.  L''indagine  ha  mostrato  che:   ' il  78%  dei  professionisti  pensa  che  abbia  senso  integrare  il  RM  e  il  VE;     ' il   61%   sostiene   che   il   modello   integrato   abbia   fornito   maggiori   informazioni   utili  a  delineare  una  migliore  configurazione  finale;     136   ' il   72%   ritiene   che   il   modello   sia   migliore   dell''approccio   tradizionale   solitamente  utilizzato  in  azienda;   ' il   44%   considera   più   accurata   la   valutazione   dei   rischi,   anche   grazie   alla   presenza  di  un  risk  engineer;     ' il  44%  dei  partecipanti  vede  di  buon  occhio  l''utilizzo  della  RA  quantitativa;   ' il  50%  pensa  che  l''utilizzo  del  modello  abbia  portato  ad  una  programmazione   più  accurata;   ' il  78%  reputa  che  sia  importante  dedicare  più  tempo  e  più  energie  alla  fase  di   design;     ' il  66%  dei  partecipanti  pensa  che  il  modello  possa  essere  migliorato.   In   effetti,   la   sperimentazione   pratica   è   avvenuta   eseguendo   una   simulazione   semplificata   su   un   solo   caso   reale.   Sarebbe   opportuno   corredare   il   lavoro   svolto   con  un  periodo  di  sperimentazione  più  lungo  e  più  approfondito  al  fine  di  cogliere   gli   effettivi   benefici   dovuti   all''adozione   dell''approccio   proposto.   Dalla   sperimentazione   pratica,   potranno   emergere   anche   le   maggiori   difficoltà   legate   all''implementazione   del   modello,   al   fine   di   delineare   i   miglioramenti   più   appropriati  da  apportare.   Ciò  che  si  evince  dal  questionario  e  che  sembra  molto  interessante  riguarda  il  fatto   che   gli   esperti   non   si   siano   mostrati   affatto   ostili   all''introduzione   del   nuovo   strumento   di   integrazione.   Evidentemente,   l''elemento   innovativo   proposto   risponde  a  un''esigenza  reale  di  miglioramento  nella  gestione  dei  processi  di  VE  e  
RM.  A  valle  di  questo  lavoro,  si  è  predisposto  quindi  uno  strumento  in  più,  che  fino   a   questo   momento   non   era   presente   in   azienda,   che   si   è   dimostrato   utile,   interessante   ed   innovativo.   Esso   può   migliorare   il   metodo   di   gestione   di   un   progetto   e   la   selezione   del   best   concept   volto   ad   assicurare   stabilità   e   massimizzazione  del  valore.         137   6.3  Aspetti  rilevanti  della  sperimentazione  pratica  
  In   questo   paragrafo   verranno   affrontati,   nel   rispetto   dei   dati   sensibili,   gli   aspetti   sviluppati  che  apportano  un  contributo  agli  obiettivi  prefissati  ad  inizio  di  questo  
lavoro  di  tesi,  ossia  la  stabilità  e  l''ottimizzazione  del  valore  di  progetto,  raggiunti   attraverso  il  modello  di  integrazione  tra  RM  e  VE.     Un   elemento   su   cui   si   vuole   fin   da   subito   porre   l''attenzione,   riguarda   la   scelta   di   suddividere   lo   sviluppo   dell''intera   falda   petrolifera   in   tre   macrofasi,   ognuna   costituita  dalle  fasi  di  design,  execution,  commssioning,  start  up  e  performance  test.   Tale   criterio,   seppure   non   sia   stato   analizzato   e   sottoposto   all''approccio   di   integrazione  proposto  in  questo  lavoro  di  tesi,  merita  attenzione  poiché  è  un  chiaro   esempio   di   decisione   volta   alla   stabilità   e   alla   massimizzazione   del   valore   di   progetto.   Stabilità   di   valore   intesa   sia   come   contributo   alla   robustezza   sia   all''adattabilità  progettuale.  Nel  primo  caso  perché  consente  di  posticipare  alcune   decisioni  riguardanti  lo  sviluppo  di  fasi  successive,  in  modo  da  poter  definire  dei   concept  il  più  possibile  robusti  a  fronte  di  cambiamenti  in  atto.  Si  sfruttano,  cioè,  le   informazioni  provenienti  dalle  fasi  precedenti  in  modo  da  perfezionare  le  decisioni   da  prendere  al  fine  di  raggiungere  un''insensibilità  della  configurazione  in  funzione  
dei  possibili  cambiamenti  situazionali.  Nel  secondo  caso  ci  riferiamo  all''adattabilità   poiché  dovendo  scegliere  di  volta  in  volta  la  migliore  configurazione  per  le  fasi  II  e   III  ed  essendo  sfruttabili  tutte  le  opportunità  che  si  dovessero  presentare,  si  rende   il   progetto   in   grado   di   adattarsi   all''ambiente   in   cui   opera.   In   quest''ottica,   il   posticipare   le   decisioni   inerenti   lo   sviluppo   delle   fasi   II   e   III   consente   di   potersi   adattare   a   quegli   scenari   futuri   che   non   sono   prevedibili   a   priori.   L''approccio   di   suddivisione   del   progetto   in   macrofasi   è   anche   volto   all''altro   obiettivo   che   si   persegue  in  questo  lavoro  di  tesi,  ossia  la  massimizzazione  del  valore.  Infatti,  si  dà   alle   fasi   II   e   III   l''opportunità   di   sfruttare   l''esperienza   accumulata   dalla   fase   precedente   immagazzinata   nelle   Lesson   Learned   (LL).   Ciò   consente   di   evitare   le   ridondanze  inopportune  e  di  selezionare  il  concept  a  costi  più  bassi  oppure  quello  a   funzioni  maggiorate.  Si  fanno  alcuni  esempi  di  LL  relativi  alla  fase  EP:   1. La  produttività  è  risultata  molto  bassa  e  la  manodopera  molto  costosa,  più  di   quanto   previsto.   A   ciò   si   aggiunge   il   troppo   tempo   perso   a   causa   del   rigido     138   inverno   e   le   difficoltà   legate   a   lavorare   in   un   contesto   offshore   (elicotteri,   ghiacciai  in  inverno,  chiatte  e  non  vere  e  proprie  navi  a  causa  della  profondità,   difficoltà   di   accesso   per   la   manutenzione,   ecc.).   Ciò   è   stato   molto   importante   non  solo  per  riuscire  ad  adottare  delle  strategie  di  azione  volte  ad  incrementare   la  produttività,  ma  si  è  riusciti  a  migliorare  le  stime  su  tempi  e  costi,  in  funzioni   delle  maggiori  informazioni  pervenute  dall''EP  Phase.   2. Riguardo   al   layout,   si   sono   riscontrate   difficoltà   di   accesso   alle   infrastrutture   onshore  per  effettuare  le  operazioni  di  manutenzione.   3. L''efficienza  del  generatore  non  è  stata  considerata  molto  alta.   4. La   water   disposal   effettuata   con   l''utilizzo   di   pozzi   è   stata   ritenuta   poco   conveniente.  I  costi  sono  stati  considerati  eccessivi,  di  gran  lunga  eccedenti  le   stime.  Inoltre,  il  loro  utilizzo  ha  comportato  dei  problemi  di  tempi  morti  dovuti   all''attesa   che   il   filtraggio   dell''acqua   fosse   di   volta   in   volta   completato.   '   stata   registrata   anche   la   veloce   erosione   dei   pozzi   stessi,   dovuta   probabilmente   all''utilizzo  di  materiali  non  idonei  e  all''alta  presenza  di  acido  nell''acqua.  Ciò  ha   richiesto  un''eccessiva  manutenzione,  causando  ulteriori  tempi  morti,  già  di  per   sé  alti.       Concentrandosi  nel  caso  particolare  della  fase  II,  interessata  dalla  sperimentazione   pratica   del   modello   proposto   nel   capitolo   precedente,   si   evidenziano   alcuni   elementi   che   forniscono   dei   contributi   agli   obiettivi   preposti   in   questo   lavoro.   L''eseguire   un   approccio   integrato   tra   RM   e   VE   ha   consentito   di   ottenere   degli   importanti  vantaggi  identificabili  nel:   ' maggiore  afflusso  di  informazioni;   ' migliore  definizione  dei  concept  già  analizzati  con  l''approccio  tradizionale  (C1  e   C2);   ' presa   in   considerazione   di   un   nuovo   concept,   il   C3,   le   cui   infrastrutture   sono   quasi  esclusivamente  onshore.     I  primi  due  aspetti  sono  stati  già  discussi  nel  paragrafo  precedente.  Su  l''ultimo  si   vogliono   spendere   alcune   parole,   per   il   fatto   che   il   C3   è   risultato   il   concept     139   maggiormente   candidato   a   diventare   la   soluzione   impiantistica   definitiva.   Al   suo   interno  troviamo  degli  improvement  degni  di  nota.  Essi  sono:   ' la  modularizzazione  costruttiva  delle  facility;   ' la  contract  strategy  adottata;   ' il  trattamento  e  lo  smaltimento  delle  acque;   ' la  condivisione  dei  generatori  di  potenza.   Mentre   i   primi   tre   aspetti   sono   stati   sviluppati   ad   hoc   per   il   C3,   l''ultimo   improvement   è   adattabile   anche   ai   primi   due   concept.   La   condivisione   dei   generatori  di  potenza  è  stato  già  analizzato  in  riferimento  al  C1  ed  è  identificabile   nell''ultimo   punto   della   Fig.   6.8,   dove   vengono   analizzati   i   miglioramenti   differenziali  raggiunti  grazie  all''applicazione  del  modello  rispetto  al  procedimento   tradizionale.  Si  discutono  ora  nel  dettaglio  i  precedenti  punti.     L''integrazione   delle   due   discipline,   il   RM   e   il   VE,   ha   portato   alla   presa   in   considerazione   di   un   concept   scartato   dall''approccio   tradizionale   e   che   sembra   essere  quello  maggiormente  candidato  per  la  scelta  finale.  Come  già  anticipato  in   precedenza,   la   sperimentazione   pratica   si   è   fermata   prima   che   i   concept   fossero   presentati  agli  stakeholder,  per  cui  non  sappiamo  se  effettivamente  la  scelta  ricadrà  
sul  C3.  Quest''ultimo  prevede  la  disposizione  di  gran  parte  delle  facility  nel  contesto   onshore,   diminuendo   lo   Scope   of   Work   dell''offshore,   al   fine   di   diminuire   la   complessità,  di  aumentare  la  velocità  di  realizzazione,  la  produttività  e  la  facilità  di   lavorazione   e   di   manutenzione.   Tale   configurazione   rende   il   progetto   da   un   lato   robusto,  dall''altro  adattabile.  Infatti,  sia  l''insensitività  che  l''adattabilità  a  fronte  di   eventuali   cambiamenti   di   contesto   risultano   maggiori.   In   entrambi   i   casi,   la   maggiore  stabilità  e  facilità  di  movimento  sulla  terra  ferma  piuttosto  che  in  mare   aperto,  determinano,  in  funzione  del  tipo  di  cambiamento  in  atto,  o  un''insensibilità   dei   parametri   o   una   maggiore   facilità   e   velocità   di   riorganizzarsi.   Infine,   un   approccio   simile   comporta   una   diminuzione   dei   costi   totali   di   progetto   e   in   tale   ottica  è  una  decisione  volta  all''ottimizzazione  del  valore  progettuale.   La   modularizzazione   costruttiva   è   un   aspetto   molto   importante   sviluppato   all''interno   del   C3.   Essa   prevede   la   costruzione   di   interi   moduli   altrove   piuttosto  
che   in   loco.   I   vantaggi   sono   identificabili   nella   riduzione   dei   tempi   e   costi   di   costruzione,   molto   alti   a   causa   delle   difficoltà   legate   al   territorio,   che   rende   il     140   progetto  non  convenzionale.  Essa  deve  tenere  conto  di  alcuni  vincoli  dimensionali   volti  a  consentirne  il  trasporto  dei  moduli.  Inoltre,  questi  ultimi  una  volta  posati  a   terra  devono  essere  interconnessi  sia  tra  di  loro  che  con  gli  impianti  di  estrazione  e   hanno   bisogno   di   ulteriori   lavorazioni   in   loco.   Una   strategia   del   genere,   pur   aumentando  i  costi  di  trasporto,  è  volta  all''identificazione  del  miglior  contrattista,   in  quanto  ci  si  rivolge  ad  un  mercato  globale  e  non  più  ristretto  al  territorio  locale,   incrementando   anche   la   qualità   e   l''affidabilità   degli   impianti.   Tale   approccio   può  
essere  visto  in  un''ottica  di  stabilità  del  valore,  poiché  si  realizza  un  prodotto  che  da   un   lato   evita   ritardi,   dall''altro   facilita   le   operazioni   di   costruzione,   complesse   a   causa   delle   difficoltà   del   territorio.   Inoltre,   può   essere   visto   anche   in   un''ottica   di   massimizzazione   del   valore   di   progetto,   per   il   fatto   che   si   risparmiano   i   costi   di   realizzazione  che  sarebbero  stati  sproporzionatamente  alti,  come  evidenziato  dalle   LL   della   fase   EP.   Nel   percorso   tradizionale   si   era   deciso   di   scartare   la   modularizzazione   poiché   non   consentiva   di   rispettare   il   vincolo   di   local   content   imposto  dal  Governo  locale.  Grazie  all''adozione  del  processo  integrato  proposto,  è   stato   deciso   di   far   costruire   moduli   che   non   fossero   completamente   ultimati,   in   modo   da   consentire   ai   contrattisti   locali   di   lavorare.   In   tal   senso   si   è   deciso   di   attuare   una   Contract   Strategy   volta   ad   aumentare   i   provider   locali   anche   per   la   manutenzione,  prima  ritenuta  alquanto  strategica  da  essere  affidata  a  contrattisti   stranieri,   in   modo   da   assicurare   un   alto   livello   qualitativo   di   manutenzione.   Tale   problema   è   stato   ovviato   proprio   grazie   al   ricorso   alla   modularizzazione  
costruttiva,   che   ha   consentito   di   rivolgendosi   ad   un   mercato   globale   e   che   ha   permesso   di   scegliere   il   miglior   contrattista,   incrementando   la   qualità   e   l''affidabilità   delle   facility.   Ora,   i   lavori   richiesti   in   loco   sono   meno   impegnativi   di   quanto  previsto  con  il  percorso  tradizionale  per  via  della  modularizzazione,  per  cui   i   contrattisti   locali   vengono   considerati   più   convenienti,   anche   per   la   manutenzione.  A  ciò  si  aggiunge  che  questi  ultimi  hanno  una  maggiore  conoscenza   del   territorio   in   cui   operano   e   consentono   un   più   facile   e   veloce   apporto   di   modifiche   e   di   manutenzione.   Inoltre,   ''conservare'   i   fornitori   già   utilizzati   nella   fase  EP  permette  al  progetto  di  sfruttare  l''esperienza  capitalizzata,  aumentando  sia   la  robustezza  che  l''adattabilità.  Dunque,  tale  strategia,  facendo  leva  su  entrambe  le   componenti  di  robustezza  e  adattabilità,  è  volta  alla  stabilità  del  valore.     141   Si  tratta  ora  l''aspetto  di  ottimizzazione  del  trattamento  e  smaltimento  delle  acque.   Come  dice  la  parola  stessa,  rientriamo  nell''obiettivo  di  massimizzazione  del  valore.   Le   decisioni   prese   consistono   nel   massimizzare   il   riciclo   di   acqua   nel   processo,   nell''utilizzare   le   lagune   per   lo   smaltimento   e   nell''eliminare   gli   acidi   dall''acqua   contenuta   nei   serbatoi   di   alimentazione,   al   fine   di   ridurre   l''erosione   delle   pareti   non  solo  dei  serbatoi  ma  anche  delle  tubazioni  di  trasporto.  L''utilizzo  delle  lagune   merita   particolare   attenzione.   Queste   consentono   di   collocarvi   l''acqua,   una   volta  
depurata.   A   questo   punto   non   resta   che   aspettare   che   l''acqua   evapori.   Tale   approccio   è   certamente   più   semplice,   anche   se   comporta   problemi   di   permitting   dovuti  al  fatto  che  l''acqua  utilizzata  per  essere  collocata  in  un  campo  aperto  deve   rispondere   a   determinati   standard   qualitativi.   L''opportunità   di   propendere   verso   tale  approccio  di  water  disposal  è  dovuto  al  fatto  che  la  maggior  parte  delle  facility   si  trovano  a  terra.  Infatti,  nei  concept  C1  e  C2,  avendo  uno  scope  of  work  maggiore   per  il  contesto  offshore,  non  è  possibile  ed  è  stato  valutato  troppo  oneroso  attuare   lo  smaltimento  dell''acqua  attraverso  tale  metodo.   Infine,   si   passa   ad   analizzare   l''aspetto   che   ha   portato,   attraverso   l''utilizzo   di   interconnettori,  alla  condivisione  dei  generatori  di  potenza  tra  le  infrastrutture  già   realizzate  per  la  fase  I  (EP)  e  le  infrastrutture  realizzate  in  un  secondo  momento   nella  fase  II.  Tale  approccio  è  applicabile  anche  ai  concept  C1  e  C2.  In  tal  modo,  in   caso  di  malfunzionamento  di  un  generatore,  l''altro  può  essere  momentaneamente   utilizzato  per  entrambi  i  campi  infrastrutturali.  Si  tratta  di  un  intervento  volto  ad  
aumentare   la   robustezza.   Allo   stesso   tempo,   però,   consente   di   rendere   l''intero   sistema   adattabile   a   fronte   di   cambiamenti   di   contesto.   La   potenza   di   un   campo,   può  essere  incrementata,  qualora  dovesse  essere  richiesto,  sfruttando  il  generatore   dell''altro   campo   infrastrutturale.   Dunque,   il   generatore   di   un   campo   potrebbe   essere   condiviso   anche   se   l''altro   non   dovesse   rompersi.   A   tal   proposito,   si   è   installato   su   entrambi   i   generatori   degli   heat   recovery   al   fine   di   incrementare   l''efficienza.  Ciò  consente  di  risolvere  il  problema  evidenziato  dalle  LL  della  fase  EP,   secondo   cui   l''efficienza   del   generatore   era   risultata   non   idonea.   Quest''ultimo   aspetto  spinge  senz''altro  anche  verso  l''obiettivo  di  massimizzazione  del  valore.       142   Da   quanto   appena   esposto   si   evince   che   non   esistono   azioni   allocabili   univocamente   ad   un   attributo   piuttosto   che   ad   un   altro.   Le   azioni   intraprese   forniscono   un   contributo   agli   obiettivi   preposti,   da   un   lato   la   stabilità   del   valore,   attraverso   le   proprie   leve   di   robustezza   e   di   adattabilità   di   progetto,   dall''altro   la   massimizzazione  del  valore,  ossia  le  azioni  volte  alla  diminuzione  dei  costi  o  alla   fornitura   di   maggiori   funzioni,   siano   esse   riferite   all''output   o   dell''outcome.   Gli   esempi   mostrati   fanno   concludere   che   non   è   possibile   implementare   un''azione  
volta  ad  un  solo  obiettivo  e  che  quindi  è  possibile  instaurare  una  stretta  relazione   tra  stabilità  e  massimizzazione  del  valore.       143   Conclusioni       Dall''analisi   della   letteratura   e   del   contesto   è   emersa   la   necessità   di   fornire   degli   strumenti  di  supporto  per  risolvere  i  problemi  legati  alle  cattive  performance  dei   grandi   progetti   di   ingegneria.   Questi   ultimi,   il   più   delle   volte,   devono   affrontare   problemi  di  overrun  di  tempi  e  costi,  chiedendo  più  risorse  di  quelle  allocate  loro.   Molti   studiosi   con   esperienza   consolidata   nella   gestione   dei   grandi   progetti   di   ingegneria  hanno  concordato  nell''individuare  nelle  modifiche  di  contesto  una  delle   maggiori   cause   di   tali   problematiche.   I   cambiamenti   più   rilevanti   sono   continui   rifacimenti  in  corso  d''opera,  il  cambio  delle  aspettative  degli  stakeholder,  la  cattiva   selezione  dei  contrattisti  che  porta  a  ritardi  nelle  consegne  o  al  riaffida  mento  del   contratto   a   nuovi   provider,   la   scarsa   supervisione   e   le   discrepanze   delle   documentazioni  tecniche  fornite  al  cantiere.  Tutto  ciò  ha  spinto  verso  obiettivi  di   stabilità   e   massimizzazione   del   valore   di   progetto.   La   prima   indica   la   capacità   di   continuare   a   fornire   lo   stesso   valore   progettuale   a   fronte   di   cambiamenti   di  
contesto,  agendo  sulle  sue  leve  di  robustezza  e  adattabilità;  la  seconda  è  legata  alla   massimizzazione   dell''utilità   derivante   dallo   sfruttamento   delle   facility.   La   strumento   selezionato   per   raggiungere   tali   obiettivi   è   stato   identificato   nell''integrazione   tra   RM   e   VE.   Infatti,   il   RM   è   volto   alla   robustezza   di   progetto   attraverso   la   stesura   in   maniera   proattiva   del   proprio   piano   di   azione   volto   a   mitigare   i   rischi   e   sfruttare   le   opportunità.   Inoltre,   pur   non   essendo   sua   prerogativa,   esso   può   porre   le   basi   per   raggiungere   l''adattabilità   progettuale.   Invece,  il  VE,  inteso  come  Extended  Value  Engineering,  applica  il  percorso  tipico  del   VE   non   solo   al   prodotto,   ma   anche   alle   operation   seguenti   la   messa   in   funzione   degli  impianti,  da  cui  la  scelta  dell''utilizzo  del  termine  ''extended'.  Il  focus  quindi  è   sull''outcome,   ossia   sui   servizi   da   fornire,   e   non   sull''output,   vale   a   dire   sulla   configurazione   impiantistica.   Dall''analisi   della   letteratura   e   dalla   collaborazione   con  una  primaria  oil  company,  è  emerso  l''attuale  scenario,  secondo  il  quale  gli  studi  
di   VE   integrano   al   loro   interno   alcune   operazioni   tipiche   del   RM   in   maniera     144   semplificata.  Tale  interfacciarsi  avviene  nella  parte  finale  del  percorso  di  VE.  '  più   raro   invece   l''approccio   che   integra   la   RA   quantitativa   all''interno   della   fase   di   Information  e  successivamente  in  fase  di  Development,  al  fine  di  poter  eseguire  un   confronto  secondo  le  medesime  unità  di  misura  tra  concept  diversi.  Da  ciò  si  evince   che  non  viene  eseguito  un  vero  approccio  di  integrazione  e  che  i  modelli  esistenti   di  integrazione  non  vengono  applicati  in  pratica,  ad  eccezione  di  quello  proposto   da   Kirk   che   introduce   la   RA   quantitativa   (1995).   Il   nuovo   modello   proposto   in  
questo   lavoro   di   tesi,   prende   spunto   dalla   letteratura   e   dalle   maggiori   problematiche  evidenziate  da  esperti  del  settore  con  esperienza  consolidata  nella   gestione  dei  grandi  progetti  nel  settore  dell''Oil&Gas.  Esso  presuppone  che  l''azienda   adotti   una   struttura   ''a   progetto',   che   catturando   dal   VASK   Team   gli   esperti   di   analisi  del  valore  e  del  rischio,  assegni  i  propri  membri  ai  diversi  progetti.  Inoltre,  i   membri  del  VASK  Team  devono  essere  integrati  fin  da  subito  all''interno  del  project   team,   in   modo   da   risolvere   le   problematiche   evidenziate   di   difficoltà   a   gestire   i   membri  assegnati,  di  scarsa  partecipazione  del  project  team  al  lavoro  di  analisi  del   rischio  e  del  valore,  di  acquisizione  delle  informazioni  chiave  e  di  apprendimento   dei   requirement   di   progetto.   Inoltre,   il   modello   prevede   che   l''integrazione   tra   le   due  discipline  debba  prendere  il  via  fin  dalle  rispettive  fasi  iniziali  e,  a  sua  volta,   cominciare   in   fase   iniziale   di   progetto,   dove   tutte   le   possibili   opportunità   sono   identificabili  e  sfruttabili.  Fatte  queste  premesse,  si  è  proceduto  a  spiegare  passo   dopo   passo   il   modello.   Tale   approccio   è   molto   oneroso   in   quanto   dedica   molte  
risorse   alla   definizione   del   migliore   concept   che   sia   in   grado   di   assicurare   al   progetto   stabilità   e   massimizzazione   del   valore.   Tali   sforzi   sono   giustificati   dal   fatto   che   ci   rivolgiamo   a   grandi   progetti   di   ingegneria   che   oltre   a   coinvolgere   un   alto  numero  di  risorse,  hanno  un  forte  impatto  sociale,  ambientale  ed  economico.   Per   questo   motivo,   ogni   sforzo   maggiore   in   fase   di   design,   si   traduce   in   vantaggi   nelle   fasi   successive.   Una   volta   passati   all''applicazione   al   caso   reale,   se   ne   sono   evidenziati  i  benefici.  Questi  ultimi  sono  dovuti  in  primis  al  fatto  di  fornire  maggiori   informazioni   grazie   all''integrazione   di   output   che   nella   situazione   as   is   non   si   sarebbero   mai   interfacciati.   Ne   sono   un   esempio   il   collegare   gli   eventi   rischiosi   prima   alle   funzioni   del   progetto   e   poi   alle   diverse   alternative   generate.   Tali   vantaggi  sono  stati  mostrati  ponendo  in  luce  i  miglioramenti  differenziali  per  uno     145   dei   concept   tra   il   tradizionale   percorso   solitamente   eseguito   in   azienda   e   il   percorso  proposto.  Si  sono  riscontrati,  infatti,  per  ogni  improvement  differenziale   vantaggi   in   termini   di   costi   o   tempo,   oppure   entrambi.   Oltre   alla   migliore   definizione   dei   concept   già   esistenti,   i   concept   C1   e   C2,   al   già   discusso   maggiore   apporto  di  informazioni,  l''introduzione  del  modello  proposto  ha  portato  alla  presa   in  considerazione  di  un  concept  scartato  in  fase  di  Evaluation  durante  il  percorso   tradizionale,   il   concept   C3.   Sembra   anche   che   la   nuova   alternativa   progettuale  
presa   in   considerazione   sia   quella   che   più   probabilmente   sarà   selezionata   come   configurazione  definitiva.  Inoltre,  sono  stati  analizzati  gli  improvement  speficici  del   nuovo  concept  analizzato  grazie  al  nuovo  percorso  e  ognuno  di  essi  è  stato  valutato   in   funzione   degli   obiettivi   di   stabilità   e   massimizzazione   del   valore   prefissati   ad   inizio  di  questo  lavoro  di  tesi.  Ne  è  emerso  che  le  azioni  intraprese  hanno  fornito   un  contributo  agli  obiettivi  preposti  e  che  non  è  possibile  implementare  un''azione   volta   ad   un   solo   obiettivo.   Ciò   significa   che   nel   perseguire   entrambi   gli   obiettivi,   diventa   difficile   scernere   azioni   volte   alla   sola   stabilità   del   valore   da   quelle   volte   alla   sola   massimizzazione.   Inoltre,   tale   ragionamento   risulta   identico   per   le   due   leve  della  stabilità,  ovvero  la  robustezza  e  l''adattabilità  di  progetto.  Ciò  è  in  linea   con  quello  che  è  stato  detto  ad  inizio  di  questo  lavoro,  secondo  cui  la  robustezza  è  il   prerequisito  per  ottenere  l''adattabilità.  Da  ciò  è  possibile  giungere  ad  una  ulteriore   conclusione:   è   possibile   instaurare   una   stretta   relazione   tra   stabilità   e   massimizzazione   del   valore.   Un   altro   aspetto   molto   importante   è   stato   dato   dal  
project   team   che   ha   eseguito   il   nuovo   approccio,   che   si   è   mostrato   molto   soddisfatto   del   lavoro   svolto.   Sono   stati   molti   gli   esperti   che   hanno   valutato   il   modello   proposto   come   migliore   rispetto   al   percorso   aziendale   solitamente   performato,   mostrando   di   non   essere   affatto   ostili   a   questo   nuovo   strumento.   Evidentemente,   l''elemento   innovativo   proposto   risponde   a   una   esigenza   reale   di   miglioramento  nella  gestione  dei  processi  di  VE  e  RM.  A  valle  di  questo  lavoro,  si  è   predisposto  uno  strumento  in  più,  che  fino  a  questo  momento  non  era  presente  in   azienda,  che  si  è  dimostrato  utile,  interessante  ed  innovativo  e  che  può  migliorare   il   metodo   di   gestione   di   un   progetto   e   la   selezione   del   best   concept   volto   ad   assicurare  stabilità  e  massimizzazione  del  valore.       146   Bibliografia       Al-­'Barak   A.   A.,   1993.   ''Causes   of   contractors''   failure   in   Saudi   Arabia'.   Tesi   per   il   Master,  Dipartimento  CEM,  KFUPM,  Dhahran,  Arabia  Saudita.  
 
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